3.1. Предложения по организации подготовки к аттестации и оценки и по проведению самой процедуры

Введение комплексной аттестации в компании ООО «ПромСтройТорг» заслуживает особого внимания: по результатам ее должны выносится решения о соответствии или несоответствия сотрудника требованиям занимаемой должности.

От проведения аттестации администрация предприятия ожидает такие положительные моменты, как:

 - получение объективной и всесторонней информации о деятельности сотрудника;

- введение дифференцированной системы оплаты труда и дифференцированной системы представления льгот;

- раскрытие потенциала молодых специалистов; - проведение ротации кадрового состава;

 - избавление от «нерезультативного» персонала.

«Положение об аттестации» разработано на основе нормативной литературы и справочников. Оно содержит в себе определение аттестации, ее назначение и описание процедуры. Руководство предприятия ООО «ПромСтройТорг» утвердило этот документ. Хочется предложить четкий алгоритм проведения аттестации. Процедура оценки состоит из трех этапов – подготовительного, аттестационного собеседования и заключительного (рис. 3.1.).

Рисунок 3.1 Алгоритм проведения аттестации

За месяц до начала аттестации на предприятии должна проводится разъяснительная работа. На общем собрании все сотрудники знакомятся с «Положением об аттестации».

В зависимости от вида аттестации, численность аттестуемых и компетенции экзаменаторов должны формироваться несколько аттестационных комиссий и утверждаться приказом руководителя предприятия (в состав комиссии могут входит эксперты, привлеченные из сторонних организаций).

При создании аттестационной комиссии необходимо учитывать количественный, кадровый состав предприятия, его структуру. Например, в ООО «ПромСтройТорг» есть четыре департамента: финансовый, административный, технический, торговый; отдел маркетинга и ряд комплексов. Департаменты в свою очередь делятся на подразделения. По количественному составу примерно одинаковые – департамент финансовый и административный (25-30 человек), больше в техническом (35 человек) и торговом (40 человек).

Количество дней для проведения аттестации определяется числом аттестуемых и количеством структурных подразделений. Например, если предположить, что на каждого аттестуемого будет отведено 15 минут, то аттестационной комиссии потребуется как минимум 6 часов 25 минут работы, чтобы аттестовать 25 человек за один день. Желательно также, чтобы сотрудники одного подразделения аттестовались у одной комиссии, т.к. состав ее напрямую зависит от аттестуемого подразделения. Аттестация должна проводиться непосредственно по рабочим дням, в указанное время аттестуемый персонал не работает.

Для проведения аттестации необходимо выделить 3 дня, необязательно последовательных, возможно – частично занятых аттестацией, так, чтобы не нарушался производственный процесс. С точки зрения объективности оценки более правильное решение – создать три аттестационной комиссии, такие, чтобы представители одной службы аттестовали бы другую службу, или в рамках финансового департамента представители одного отдела аттестовали бы другой отдел.

Например, аттестационная комиссия для аттестации сотрудников технического департамента имеет следующий состав:

 - директор (председатель); -менеджер по персоналу (секретарь);

- начальник административного департамента;

- главный бухгалтер;

 - представитель не технического департамента, непосредственно по своим должностным обязанностям связанный с техническим департаментом (это может быть инженер- проектировщик или менеджер, кладовщик и т.п.).

Для оценки профессиональных качеств сотрудников желательно приглашать для работы в аттестационной комиссии соответствующих специалистов с правом совещательного голоса. Это усиливает объективность, увеличивает доверие сотрудников к самой комиссии. Решение об аттестации сотрудника должно решаться открытым голосованием членами аттестационной комиссии, совещательный голос учитывается только в том случае, когда члены комиссии не приходят к единому мнению. К примеру, если из 5 членов комиссии двое считают, что сотрудника следует аттестовать, а двое других – однозначно против аттестации и еще один – воздержался, тогда учитывается совещательный голос специалиста. Кроме того, приглашенный специалист во время проведения аттестации может задавать аттестуемому вопросы, касающиеся профессиональной деятельности, а затем высказать свое мнение о его профессиональных качествах.

Таким образом, сотрудники, вошедшие в состав аттестационной комиссии и не являющиеся непосредственными руководителями аттестуемых, приемлемы как для руководства, так и для персонала.

В качестве дополнительных документов готовятся материалы, которые дают полную картину о работе сотрудника и его личностных и деловых качествах:

1) Анкета экспертной оценки.

Она заполняется только на руководителей. При экспертном методе оценки формируется состав экспертов (3-5 человек из числа линейных руководителей организаций, взаимодействующих с предприятием).

2)  Бланк оценки сотрудника коллегами.

 Предлагаемая оценка позволит выявить мнение коллектива о своем товарище по работе, а также мнение подчиненных о своем руководителе.

После подготовительного этапа должно следовать аттестационное собеседование. В назначенные сроки собирается аттестационная комиссия, приглашается аттестуемый. Заслушивается краткое сообщение непосредственного руководителя и анализируются поступившие материалы. Затем задаются вопросы аттестуемому, выслушивается мнение работника о его планах, работе. В ходе аттестационного собеседования должны вести протокол.

Завершив интервьюирование, комиссия в отсутствие аттестуемого обменивается мнениями, всесторонне обсуждает его успехи и недостатки и выносит открытым голосованием одно из следующих решений:

1)  Достоин выдвижения на должность (предлагается вариант). 

2) Соответствует занимаемой должности полностью и достоин:

- зачисления в резерв на новую должность (предлагается ее вариант);

 - повышения оклада (предлагается его размер);

- денежной премии в размере (предлагается сумма премии);

-получения льгот в виде (предлагается вариант).   

3) Соответствует занимаемой должности.   

4) Соответствует занимаемой должности при условии улучшения качества работы и выполнения рекомендаций комиссии по повышению уровня квалификации (повторная аттестация через (количество) месяцев).  

5) Соответствует занимаемой должности не полностью. До повышения уровня компетенции, требуемой данной должности, понизить размер выплачиваемых премий до (предлагается сумма). 

6) Не соответствует занимаемой должности по причинам (указывается причины).

Результаты аттестационного собеседования зачитываются и заносятся в аттестационный лист. Он сдается на хранение в личное дело сотрудника.

После аттестационных собеседований со всеми сотрудниками отдел персонала должен издать приказ с решениями, принятыми по каждому сотруднику. Результаты аттестационной комиссии вывешиваются на информационном стенде.

Таким образом, на основании полученных результатов аттестации можно планировать дальнейшую деятельность отдельного сотрудника, подразделения, всей компании.

Представленная схема проведения оценки работы персонала может использоваться как для очередных аттестаций всего кадрового состава, так и для внеплановых аттестаций отдельных структурных подразделений. Необходимо как можно кропотливее работать в момент подготовительного этапа аттестации, который вмещает в себя всю сложность процедуры: важно учесть требования действующего законодательства, снять психологическую напряженность в коллективе. Чем лучше будут проведены подготовительные мероприятия аттестации, тем грамотнее она будет проведена в целом.

3.2. Эффективность от предложенных мероприятий

После проведения предложенных мероприятий по аттестации персонала будет экономический и социально психологический эффект.

Экономический эффект заключается в:

- снижение издержек, связанных с ошибками при расстановке кадров, совершенствование кадровой структуры организации;

- сокращение потерь, связанных с недостаточным контролем за работой ключевых категорий персонала;

- своевременное выявление и решение проблем, мешающих эффективной работе ключевых категорий персонала;

- повышение ценности человеческих ресурсов организации;

- повышение качества управления за счет установления с помощью аттестации механизма обратных связей между руководством и ключевыми категориями персонала.

- развитие и более полное использование потенциала ключевых категорий персонала;

- точное и своевременное выявление потребности в обучении и организация обучения ключевых категорий персонала;

- формирование кадрового резерва и создание программы по работе с кадровым резервом;

- повышение эффективности труда ключевых категорий персонала за счет регулярного доведения до них требований к их работе и к рабочему поведению и оценки их готовности соответствовать этим требованиям;

- повышение уровня трудовой мотивации работников, проходящих аттестацию.

Социально-психологический эффект заключается в:

- повышение уровня сотрудничества и доверия между руководством и теми категориями персонала, которые проходят аттестацию;

- повышение степени информированности работников о целях, стратегии и текущей работе организации;

- повышения уровня приверженности работников своей организации (за счет повышения удовлетворенности работой, понимания карьерных возможностей и настроя на долговременную работу в организации);

- улучшение социально-психологического климата в коллективе.

А также, потенциальные выгоды от проведения аттестации для работников могут состоять в следующем:

- признание достижений работников со стороны руководства стимулирует их готовность напряженно работать в интересах организации;

- работник получает крайне важную для себя обратную связь, позволяющую ему своевременно внести необходимые коррективы в свою работу, в рабочее поведение, в отношение к делу;

- работник получает возможность уточнить для себя те требования, которые предъявляются к его работе непосредственным руководителем и организацией;

- аттестация позволяет работникам лучше понять цели и задачи, стоящие перед организацией (подразделением), облегчая прохождение информации по вертикали сверху вниз;

- аттестация при правильном ее проведении повышает уровень приверженности работников своей организации, и ее целям [16, с. 88].

Таким образом, проект по внедрению системы аттестации принесет компании прибыль, улучшит климат в коллективе, повысит производительность труда, позволит эффективно оценивать персонал. Деловая оценка позволит определить уровень соответствия работника рабочему месту, соответствие квалификации выполняемой работе.

                                       Заключение

Итак, оценка и аттестация – важная часть работы с персоналом. Как известно, в основе любого управления лежит обратная связь, включающая те или иные способы измерения, сравнения. При управлении персоналом обратная связь реализуется через оценку кадров, т.е. определение количественной и качественной меры соответствия работников занимаемой должности, возможности передвижения на другую работу, должность.

Задачи, которые предполагалось решить в данной работе, осуществлены в полном объеме, а именно: 

1. Рассмотрены теоретические основы оценки и аттестации персонала.

2. Характеризуя хозяйственную деятельность предприятия, можно сказать, что ООО «ПромСтройТорг» предприятие с большими потенциальными возможностями, имеет четкие цели и позиции на рынке строительных товаров. Ассортимент товарной продукции постоянно расширяется.

Персонал в ООО «ПромСтройТорг» имеет относительную стабильность, преобладает мужское население в силу специфики производства. Основные категории персонала, от которых зависит эффективность предприятия, имеет небольшие перспективы роста, что является положительным моментом для предприятия.

3. Анализ организации процесса оценки и аттестации в ООО «ПромСтройТорг» показал, что процедура проведения аттестации имеет ряд недостатков.

4. Для совершенствования процесса аттестации персонала в ООО «ПромСтройТорг» предлагается улучшить комплексную аттестацию путем разработки конкретного алгоритма аттестации, также предлагаем четкие рекомендации по качественному и количественному составу аттестационной комиссии.

Итак, внесенные предложения по совершенствованию системы оценки персонала в ООО «ПромСтройТорг» помогут компании оптимизировать бизнес-процессы, повысит качество работы персонала. В частности, помогут выявить потребности в обучении и определить эффективность обучающих программ, позволят определить качественную и количественную потребность в персонале, выявят потенциал работников и наметят программу подготовке к выполнению более сложной и ответственной работе.

               Список использованных источников

1) Трудовой Кодекс РФ (с изменениями и дополнениями) - М.,2018.

2) Гражданский Кодекс РФ.- М.,2018.

3) Алексеева Т. Оцениваем уровень компетентности // Справочник по управлению персоналом.- 2013.-№6.-С.52-64.

4) Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала/ Е.А. Борисова. - СПб.: Питер,2010.- 288 с.: ил.- ( Теория и практика менеджмента).

5)  Бутурлина Е. Организационные аспекты оценки результатов деятельности// Справочник по управлению персоналом.- 2012.- №5.- С.70 – 74.

6) Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник.-М.:ИНФРА-М,2008.-368 с.

7)  Бычкова Я. Оценка «по-советски»? Полезный опыт // Справочник по управлению персоналом.- 2015.-№3.-С.8 – 13.

8) Валиева О.В. Управление персоналом: Конспект лекций.-М.: Приор-издат,2010.-176 с.

9)  Гончарова Н.Е. Теория управления: Конспект лекций.-М.,2014.-224 с. Григорьев А. Аттестация на пять с плюсом// Справочник по управлению персоналом.-2012.-№12.-С.32-38.

10) Крупский А. Экспресс-диагностика лояльности персонала// Справочник по управлению персоналом.- 2014.-№1.-С.56 – 63.

11) Ленкевич М. Оценка творческих сотрудников // Справочник по управлению персоналом.- 2011.-№4.-С.36-41.

12) Митрофанова Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова, Л.В. Ивановская. Под ред. А.Я. Кибанова.-М.:Проспект,2012.-72 с.  

13) Растеряева Л.А. Оценка должностей: типичные сложности и пути их решения // Справочник по управлению персоналом.- 2011.-№12.-С.48 – 55.

14) Сидоркина С. Оценка персонала – выбери нужный метод // Справочник по управлению персоналом.- 2013.-№8.-С. 48 – 53.

15) Хруцкий В.Е., Толмачев Р.А. Оценка персонала. Современные системы и технологии. -М.: Финансы и статистика, 2012.

16) Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. М.: Дело, -2014.

17) Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА - М, 2014.

18)   PRO-персонал: Информационный портал для специалистов по кадрам и управлению персоналом// http://www.pro-personal.ru/journal/801/

19) www.hrm.ru

20) https://promstroy-torg.ru/