Организационная структура – совокупность подразделений организации и их взаимосвязей, в рамках которой между подразделениями распределяются управленческие задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей и должностных лиц.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи(виды):
- линейные (административное подчинение),
- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),
- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
- линейная - каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности;
- функциональная - реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления;
- линейно-функциональная - ступенчатая иерархическая.
- матричная - исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления).
- дивизиональная - филиальная структура. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.
- множественная - объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

Рассмотрим на рисунке №_ организационную структуру предприятия «…».

            Рисунок №_ «Организационная структура предприятия «…» ».

В каждом подразделении указать – сколько человек в работает. Указать необходимо в схеме.

Вывод по рисунку №_: определить вид существующей организационной структуры управления. Определить целесообразность использования оргструктуры данного вида на конкретном предприятии. Необходимо оценить соответствие существующей организационной структуры управления потребностям инновационного развития предприятия, осуществить анализ качественности организационной структуры и сформировать предложения и рекомендации по её совершенствованию.

Необходимо рассчитать следующие объективные показатели, характеризующие качество организационной структуры управления:

-количество документов (Кд), приходящихся на одного работника управления:

Кд=ВД/Чз

 где, ВД – количество входящих и исходящих документов по предприятию за исследуемый период;

Чз - численность работников аппарата управления в данном звене;

- коэффициент исполнения приказов Кип:

Кип=Ди/Дпи

 где, Ди – количество фактически исполненных документов;

 Дпи – количество документов, подлежащих исполнению.

- коэффициент управляемости Куп:

Куп=Ф_i/Н_i

 где, Ф_i,Н_i - фактичческое и нормативное количество работников соответственно, приходящихся на одного работника i–го уровня управляемости.

Целесообразно использовать следующие нормативные значения коэффициента управляемости:

1. Для руководителей организационных отделов и их первых заместителей: К_уп – не более 1/10 – 1/12.

2. Для руководителей организационных отделов: К_уп – не более 1/6 – 1/7.

3. Для руководителей функциональных бюро: К_уп  - не более 1/ 4 – 1/6.

4. Для руководителей конструкторских и технологических отделов: К_уп – 1/10 – 1/15.

5. Для руководителей конструкторских и технологических бюро: К_уп – 1/7 – 1/10.

6. Заместители руководителей структурных подразделений вводятся, как правило, при превышении нормы управляемости в 1,5 раза.

Кроме того, нормативные значения коэффициента управляемости могут быть скорректированы в зависимости от типа производства (см.таблицу).

Нормы управляемости с учётом уровня управления, типа производства и сложности производимой продукции.

-коэффициент централизации функции управления К_ц:

К_ц=Ч_цаi/Ч_i

 где, Ч_цаi – численность работников центрального аппарата управления, выполняющих i-ю функцию;

Ч_i – общая численность работников, занятых выполнением i-й функции в целом по предприятию.

· Удельный вес менеджеров в структуре персонала;

· Количество уровней менеджмента.

Выполненные аналитические расчёты и сравнение их с нормативными значениями являются основой по формированию предложений по реорганизации действующей структуры управления.

Вывод по пункту 2.1…