К основным субъективным причинам конфликтов в организации можно отнести следующие.

Управленческие причины: необоснованные, ошибочные решения; излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей.

Личностные причины: низкая культура общения, грубость; стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой; отрицательная установка руководителя по отношению к подчиненному; психологические особенности участников взаимодействия (повышенная агрессивность, эмоциональная неустойчивость, тревожность, завышенная самооценка и т.д.).

Говоря о конфликтах в организации, работники чаще всего имеют в виду конфликты «по вертикали» (с руководителем). Здесь чаще возникают конфликты, чем в отношениях «по горизонтали» (при взаимодействии с коллегами), поскольку в отношениях с руководителем могут персонифицироваться и более широкие проблемы отношений человека с организацией. Каковы же основные причины возникновения конфликтов между руководителем и подчиненным?

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ[8]

Директор одной организации обратился за помощью к профессионалам в ситуации, когда руководитель выстроил предельно конфликтные отношения со своей командой и спровоцировал ряд увольнений. Специалисты оценили его по методу «360 градусов». Информацию о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах была получена от его начальника, коллег, подчиненных. Данная процедура показала уровень напряженности в коллективе, выявила демотивацию, которая наступает у рядовых сотрудников, когда компания своим бездействием поощряет «конфликтного» руководителя вести себя так, как он считает возможным. Такая процедура помогла менеджменту правильно оценить ситуацию и дать рекомендации руководителю, как правильно выстраивать отношения в коллективе.

Субординационный характер отношений. Отношения между руководителем и подчиненным характеризуются двумя сторонами - функциональной (формальной) и личностной (неформальной). Личностное содержание отношений «руководитель — подчиненный» зависит от индивидуально-психологических особенностей участников взаимодействия, их темпераментов, характеров, способностей, деловых и моральных качеств, а также симпатии или антипатии по отношению друг к другу. Противоречие в звене «руководитель — подчиненный» заложено в том, что от руководителя зависит довольно широкий диапазон жизнедеятельности подчиненного. Последний обязан выполнять указания и распоряжения руководителя. При этом практически никогда не обеспечивается полное соответствие требований ролей возможностям и способам действий их исполнителей. Объективная необходимость устранения этого несоответствия и субъективное восприятие возможности его устранения неизбежно порождают конфликты.

Конфликтность, присущая деятельности в системе «человек — человек». Около 96% конфликтов между руководителями и подчиненными связаны с их совместной деятельностью. На профессиональную сферу взаимоотношений приходится 88%, бытовую – 9% и общественную — 3% конфликтных ситуаций. Конфликты в профессиональной сфере связаны с обеспечением качества деятельности (39%), оценкой результатов работы (8%) и введением инноваций (6%). В противоположность конфликтам в звене «руководитель - подчиненный» конфликты по горизонтали чаще носят личностный характер. Они возникают из-за антипатий, неприязни друг к другу на основе несовпадения ценностей, установок, норм и принципов, хотя это не исключает организационных и деловых причин таких конфликтов.

Интенсивность совместной деятельности оппонентов. Около 60% всех конфликтов «по вертикали» приходится на 6 месяцев, связанных с выполнением основных заданий года (проверками вышестоящими инстанциями, сдачей аттестаций, подведением итогов и т.п.). На остальное время, когда деятельность организуется обычным порядком (около 6 месяцев), приходится примерно 40% конфликтов между руководителями и подчиненными. Наиболее «спокойный» месяц в отношениях руководителей и подчиненных - июнь, а наиболее «конфликтные» - май и январь. Наиболее конфликтно звено «непосредственный руководитель - подчиненный»: на него приходится более 53% конфликтов. На отношения «прямой руководитель - подчиненный» приходится 1,7% конфликтов и 5,2% - на другие отношения подчиненности. Особенно велик удельный вес конфликтов в звеньях, где руководитель и подчиненный близки по служебному положению.

«Разбалансированность» рабочего места. Сбалансированность рабочего места означает, что его функции должны быть обеспечены средствами и не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и права должны быть взаимно уравновешены. Ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью, и наоборот. Рассогласованность связей между рабочими местами в организации проявляется в том, что: а) подчиненному дают указания много начальников; б) у руководителя много непосредственных подчиненных — более 7–8 человек, которыми невозможно оперативно управлять.

Сложность социальной и профессиональной адаптации руководителя к управленческой должности, в частности, недостаточная обеспеченность по объективным условиям управленческих решений всем необходимым для их реализации.

По мнению сотрудников, чаще всего к конфликтам приводят следующие ошибки в управлении, допускаемые руководителями[9]:

· непоследовательность в действиях;

· мелочная опека;

· отсутствие информации;

· вмешательство в область полномочий, передаваемых сотруднику;

· отсутствие объяснения принятых решений, отсутствие информации;

· авторитарное поведение при определении целей;

· «двойные стандарты» при оценке подчиненных, неуместная снисходительность;

· улаживание неправильных решений за счет сотрудников.

Некоторые конфликты могут быть не только полезны, но и желательны для организации. Они помогают выявить разнообразие точек зрения, дают дополнительную информацию, позволяют проанализировать большое количество альтернатив и т.д. Это делает процесс выработки решения группой или отдельным руководителем более эффективным, дает возможность людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворить потребности в уважении и власти. Это также помогает более эффективно выполнять планы, проекты и в результате создает условия для интенсивного развития организации.

По данным Санкт-Петербургского Центра разрешения конфликтов[10], чаще всего в организациях различных сфер деятельности конфликты возникали следующие типичные конфликты.

На промышленных предприятиях наиболее часто предъявлялись конфликты:

· между администрацией и коллективом по поводу распределения предполагаемой прибыли, увольнения, сокращения, невыплаты зарплат;

· между руководителями различных подразделений по поводу разделения функций, имущества;

· внутри администрации по поводу продвижения, принятия решений.

Типичными основаниями конфликтов были недостаточность или отсутствие информации у коллектива вследствие установки руководителей: “ Чем меньше коллектив знает, тем спокойнее”. Нередко руководители стремились получить сиюминутные выгоды и не прослеживали последствий принимаемых ими решений. Результатом являлось недоверие коллектива, напряжение в отношениях, нередко необоснованные подозрения и даже уверенность работников в том, что их обкрадывают, что администрация ничего не делает для предприятия, корыстна, ленива и некомпетентна.

С другой стороны, члены коллектива нередко отказывались брать на себя инициативу и более активно участвовать в принятии управленческих решений, мотивируя это тем, что “Все равно обманут”, ссылаясь на свою некомпетентность в производственных и управленческих вопросах. Кроме того, довольно типичным было отсутствие интереса и нежелание воспользоваться неадаптированной информацией, которая казалась им сложной и не связанной напрямую с происходящим на предприятии.

В свою очередь, администрация высказывала претензии коллективу по поводу его равнодушия к проблемам предприятия и озабоченности лишь собственной зарплатой, неуважения и недооценки усилий руководства, сваливание на него объективных трудностей.

В банковской сфере наиболее часто предъявлялись конфликты:

- связанные с отношениями руководителей и подчиненных разных рангов - например, по поводу необоснованных претензий руководителя из-за его незнания специфики работы на местах, командного тона, игнорирования мнений и проблем работников, безоговорочного принятия стороны клиента (“Вы должны облизывать клиента”) и вынесения взысканий по его жалобе без выяснения ситуации, настаивания на формальной дисциплине и непонимания необходимости кратковременных отвлечений для сохранения работоспособности и т.д.;

- между специалистами и представителями инспектирующих органов - работники выражали недовольство по поводу предъявления несущественных претензий (“ловли блох”), их принижения (многие из них - сами руководители высокогоранга), некомпетентности проверяющих, нарушения их рабочего ритма и т.д. Проверяющих, в свою очередь, не устраивало враждебное отношение к ним, как к помехе, неуважение и желание доказать их некомпетентность. Одной из причин конфликтов было неравномерное обеспечение информацией;

- между опытными и более молодыми и образованными работниками - взаимная неудовлетворенность неуважением, нежеланием считаться с мнением, опасение опытных, что молодой резерв старается их “подсидеть”. Сопротивление нововведениям, невыполнение распоряжений молодых начальников.

- между подразделениями - по поводу распределения рабочих заданий, сваливания работы друг на друга;

- между работниками и клиентами - из-за понижения процентных ставок и других неблагоприятных изменений, не зависящих от работников банка, в связи с необоснованными требованиями и претензиями клиентов (оформить кредит или сделать выплаты по неправильно оформленным документам, обслужить в нерабочее время), их грубостью или непонятливостью;

- между специалистами разных профилей (например, экономистами и юристами) - непонимание и принижение роли специалистов, давление со стороны руководителей.

- между работниками отделов кадров и персоналом - сокращения или увольнения, особенно пенсионеров, назначение на должность вопреки договоренности.

В государственных административных учреждениях наиболее часто предъявлялись конфликты:

- с другими административными структурами - из-за того, что данное управление - новое, из-за несовершенства законодательства, федеральной подчиненности, различия в идеологии с рядом властных структур.

- между сотрудниками разных подразделений - из-за пересечения функций, недостаточной обеспеченности информацией, недостаточного штатного расписания и низкой зарплаты, вызывающих перегрузку и невротизацию сотрудников, несоответствия прав и обязанностей некоторых сотрудников, установки на решение проблем между подразделениями по типу “выигрыш-проигрыш”.

- с клиентами - изначальная негативная установка клиентов в отношении Управления, установка сотрудников на борьбу с клиентами, их претензия на обладание “монополией на истину”, незнание клиентами законов, неправильное понимание ими функций Управления, противоречие ценностных установок, несовершенство процедуры работы с клиентами, “трудные клиенты” (агрессивные, бестолковые).

Очевидно, что чем раньше обнаружен конфликт, тем меньшие усилия необходимо приложить для того, чтобы разрешить его конструктивно.

Как показывает практика, профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно их разрешать. При этом она требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт.