Основные причины конфликтов в организации
Поможем в ✍️ написании учебной работы
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Конфликты в организациях возникают в силу как объективных, так и субъективных причин.

К основным объективным причинам конфликтов можно отнести следующее.

Проблемы распределительных отношений при ограниченности ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что друга получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за кем из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных — люди всегда хотят получать не меньше, а больше.

В связи с распределительными отношениями возможен конфликт из-за факта распределения ресурсов; перераспределения уже присвоенных, полученных ресурсов, а также из-за принципа и критериев распределения. Конфликт перераспределения болезненнее, чем конфликт распределения; конфликт из-за принципа распределения носит более идейный и конструктивный характер, чем конфликт из-за фактического распределения. Соперничество за ресурсы приобретает драматический характер из-за механизма идентификации – человек отождествляет себя с выполняемыми функциями и воспринимает решение, принятое при распределении ресурсов как личную победу или поражение.

Инновации. Конфликты возникают с неизбежностью всякий раз, когда в организации что-то меняется (могут меняться организационная структура, распределение функций, полномочий и ответственности, появляться новые задачи, внедряться новые технологии и оборудование и т.д.). Любое нововведение в той или иной степени затрагивает интересы многих сотрудников - кто-то перемещается на другую должность, кто-то лишается привычного доступа к материальным ресурсам, информации и другим «рычагам влияния», кто-то должен взять на себя дополнительную нагрузку, кто-то вынужден переучиваться, отказываясь от привычных методов работы и осваивая новые (здесь может проявиться «страх обучения») – все это неизбежно вызывает более или менее острое противодействие нововведениям, порождает конфликты.

НОВОВВЕДЕНИЯ – ИСТОЧНИК КОНФЛИКТОВ[3]

Большинство конфликтов между сторонниками и противниками нововведений (66,4%) происходит во время осуществления управленческих нововведений, каждый десятый - материально-технических инноваций. Чаще всего (65,1%) эти конфликты возникают на стадии внедрения новшеств. Вероятность возникновения конфликтов в ходе внедрения нововведений их инициаторами вдвое выше, чем в случае внедрения нововведений руководителями коллективов.

Доказано, что инновационный конфликт имеет полимотивный характер. Направленность мотивов оппонентов разная. В новатора они более общественно-ориентированные, в консерватора - индивидуально-ориентированные. Основными мотивами вступления в конфликт новатора являются: стремление повысить эффективность деятельности коллектива - 82%; желание улучшить взаимоотношения в коллективе - 42%; нежелание работать по-старому - 53%; стремление реализовать свои возможности - 37%; желание повысить свой авторитет - 28% конфликтных ситуаций. Для консерватора характерны такие мотивы вступления в конфликт: нежелание работать по-новому, менять стиль поведения и деятельности - 72%; реакция на критику - 46%; стремление настоять на своем - 42%; борьба за власть - 21%; стремление сохранить материальные и социальные блага - 17%.

Инициатором инновационных конфликтов выступает преимущественно новатор (68,7% общего количества конфликтов). Как правило, он является подчиненным своего оппонента (59% ситуаций от общего числа конфликтов). Новатор являются либо сторонником новой идеи, или создателем или реализатором нововведения (64% ситуаций).

В процессе инновационного конфликта оппоненты используют более 30 различных способов и приемов борьбы. Новатор чаще пытается воздействовать на оппонента с помощью убеждения (74%), обращение за помощью к другим (83%), критики (44%), апелляции к положительному опыту внедрения инноваций и информирования всех вокруг о нововведениях (50%). Консерватор чаще использует такие способы воздействия на оппонента: критику (49%); грубость (36%); убеждения (23%); увеличение служебной нагрузки, если он является начальником оппонента (19%); угрозы (18%).

Если в процессе конфликтного взаимодействия оппоненты переживают слабые отрицательные эмоции, то лишь 25% конфликтов завершается с неблагоприятным для них и коллективу результатом. Если оппоненты чувствуют друг к другу сильные отрицательные эмоции, то только 30% таких конфликтов решается конструктивно.

Новаторам поддержка в конфликтах предоставляется значительно чаще (95% ситуаций), чем консерваторам (58%). Мотивировка поддержки новатора носит преимущественно деловой характер, консерватора поддерживают чаще по мотивам личного плана. Открытая и однозначная поддержка правого оппонента в большинстве случаев позволяет решить конфликт конструктивно. В случае высокого уровня правоты (80-100%) оппонента в конфликте и наличии поддержки со стороны других людей новатор в 17 раз (консерватор в 3,6 раза) чаще выигрывает конфликт, чем проигрывает. Чем меньше ухудшаются отношения оппонентов, тем конструктивнише развивается инновационный процесс.

Эффективность индивидуальной деятельности оппонентов во время инновационного конфликта несколько снижается. После разрешения конфликта качество деятельности оппонента-новатора сравнению с доконфликтним периодом улучшается в 31,9% ситуаций, остается без изменений - у 47,6% и ухудшается в 20,5%. Для оппонента-консерватора эти показатели составляют соответственно 26,5%; 54,6% и 19,9%. [4]

Борьба за лидерство (позиционные конфликты). Наряду с формальным руководством в деловых отношениях всегда проявляются процессы соперничества, инициативы, доминирования. Любая проблема в совместной трудовой деятельности (распределение ресурсов, внедрение нововведений, отбор персонала и пр.) может умышленно использоваться для борьбы за лидерство. Конфликты такого рода особенно характерны для организаций с линейно-штабной структурой, могут возникать между руководителями одного и того же уровня, заместителями руководителя.

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

Известный консультант А.И.Пригожин приводит следующий пример из истории института, проектировавшего гидростанции. Был объявлен конкурс на очередной проект для ГЭС. К тому времени в этом деле уже сложились две инженерные школы, сторонники каждой из них были примерно одинаково распределены по разным отделам и лабораториям и мирно уживались. Но когда на конкурсе им предоставилась возможность открытого и прямого состязания, жюри сочло преимущества и недостатки обоих проектов примерно равновеликими, и все решали детали. Борьба вокруг них воспламенила коллектив, преувеличение слабостей противника и дискредитация его личных достоинств (не только по делу, но и персонально) стали всеобщим занятием. Все делились по принципу: ты за кого? В отделах, лабораториях, даже в дирекции люди группировались вокруг своих идейных лидеров, линия раздела уже затронула вспомогательные службы.

Несправедливая (необъективная) оценка труда персонала и основанное на ней вознаграждение. Конфликты возникают на почве расхождения в оценке трудового вклада, обычно в сфере распределения материального вознаграждения.

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

Предприятие «Строитель» принадлежит физическим лицам, которые работа­ют здесь же. Положение фирмы на рынке довольно устойчивое, и владельцы регулярно получают приличные дивиденды на вложен­ный ими капитал. Главный бухгалтер этой организации, на­нятый по контракту, не является собст­венником, за свою работу получает зара­ботную плату и премии к отпуску. В результате успешной деятельности главного бухгалтера, его знаний налогового законодательства, инструкций, нормативов, уме­ний «продираться» через особенности российского законодательства фирма получает немалую дополнительную прибыль. Претензий у контролирующих органов и инспекций нет.

Для выполнения возложенных на него обя­занностей, обеспечения дополнительной прибыли главному бухгалтеру приходится много работать сверх установленного по контракту рабочего времени. Поэтому ему стало казаться, что его затраты сил, времени не соответствуют уровню получае­мой заработной платы, его доходы несравненно меньше доходов учредителей. У вла­дельцев фирмы «Строитель» другая точка зре­ния: они выполняют условия контракта, и повышать оклад главному бухгалтеру не собираются.

Главный бухгалтер решил потребовать из­менения оплаты своего труда и получения определенного процента от дополнительной прибыли в виде премии. Возник конфликт.

Как правило, конфликты этого типа возникают по вертикали и связаны с неясностью или неопределенностью критериев оплаты труда, премирования, карьерного роста.

Внедрение нового метода оценки квалификации и труда сотрудников[5]

В ведущем отделе рекламно-издательской фирмы работает 11 человек: 10 ди­зайнеров и менеджер. Содержание работы дизайнера состоит из двух основных технологий и множества дополнительных. Основные технологии - изготовление макетов печатной рекламы по заказу клиентов или рекламных агентов и приемка компьютерных макетов, изготовленных другими рекламными агентствами. Тради­ционно все дизайнеры получают примерно одинаковый оклад, который может быть уменьшен по решению менеджера в случае брака или административного наруше­ния. Из-за того что нарушений в целом мало, оклад сотрудников отдела примерно одинаков.

«Уравниловка» в оплате труда привела к тому, что часть дизайнеров перегружена заданиями, другая же часть работает «спустя рукава», отдавая предпочтение допол­нительным и внеплановым заданиям. На личном уровне происходит довольно частое выяснение отношений, в процессе которого дизайнеры пытаются подсчитать, кто сколь­ко сделал за неделю. Но из-за отсутствия единой меры оценки трудозатрат на каждую технологию, положительного результата такие споры не дают. Дизайнеры, работающие с высокой нагрузкой, начали жаловаться руководству. Другие также не остались в долгу. Страсти накалились. Ситуация осложняется тем, что изготовление рекламы ¾ процесс творческий и удачное решение не может придти в голову за нормированное время, а тем более в психологически напряженной обстановке. По крайней мере так утверждали те дизайнеры, которые не склонны к «трудовым подвигам». Частые споры привели к заметному напряжению в отношениях между сотрудниками, что начало тревожить руководство фирмы.

В сложившейся ситуации было принято решение об изменении принципов оп­латы труда дизайнеров. Суть новшества должна была состоять в отказе от уравни­ловки в оплате их труда и переходе к большей дифференциации оплаты на основе аттестации персонала. Для этого необходимо было выработать критерии оценки труда дизайнеров для их аттестации.

При оценке того, кто достоин более высокой, а кто ¾ менее высокой оплаты труда, обычно возникает ряд методических проблем по нескольким причинам: а) сложность и разнообразие оцениваемой деятельности; б) несовпадение личностных и профессиональных качеств сотрудников; в) субъективизм руководства при оценке подчиненных; г) неверно спроектированная система мотивирования персонала; д) круговая порука и сопротивление изменениям со стороны оцениваемых со­трудников.

Особенно это характерно для творческих профессий, по которым трудно установить единый регламент выполнения и норму выработки. Здесь особую роль начинают играть экспертные оценки профессионально важных качеств сотрудников. Но эксперт­ные оценки необходимо получить от самих сотрудников. Следовательно, желательно добиться того, чтобы предстоящее новшество приняли большинство из них.

Наиболее реалистичной является процедура оценки, основанная на сравнении нескольких независимых источников: измерения выработки сотрудников; тестирования по одной или нескольким методикам; перекрестного оценивания сотрудниками друг друга; их оценки менеджером; оценки работы сотрудников клиентами организации.

Для начала совместно с менеджером отдела и ведущим дизайнером в индиви­дуальных интервью были выработаны критерии оценки сотрудников: профессионализм; трудолюбие (исполнительность); стремление к самообразованию; сервис (качество обслуживания клиентов); лояльность фирме. По каждому из этих критериев менеджер отдела и ведущий дизайнер письмен­но проставили свои оценки коллегам по пятибалльной шкале. Кроме того, консуль­тант попросил самих сотрудников отдела оценить профессионализм коллег. Не все согласились дать такую оценку. Тогда пришлось пойти на хитрость. Была выбрана самая сложная операция, и сотрудников просили назвать тех из их коллег, с кем они стали бы выполнять такую операцию. В результате получилось нечто похожее на социограмму по критерию профессионализма.

Затем был проведен опрос клиентов фирмы. Клиенты выбирались случайно. Консультант рассказывал о целях опроса, делая акцент на совершенствовании об­служивания клиентов. Среди прочих вопросов клиентов просили назвать несколь­ко сотрудников отдела, с которыми они предпочитают иметь дело, и тех, к кому они обращаться не будут. Несмотря на известные сложности, связанные с зависимостью клиентов от сотрудников фирмы, удалось воссоздать непротиворечивую иерархию сотрудников по критерию «качество обслуживания клиентов».

Третьим источником оценок был выбран опросник OPQ, позволяющий измерять деловые качества сотрудника. Для большей наглядности полученных результатов руководству фирмы и сотрудникам отдела был продемонстрирован график, по осям которого располагались результаты выполнения теста и суммарные оценки сотрудников, данные экспертами: руководством, коллегами и клиента­ми.

Итог оценок (места)                  
1         Ш        
2                 М
3           Л      
4               К  
5             С    
6       Ш1          
7 К1                
8     Р            
9       М1          
10   У              
Тест 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Связь экспертных оценок и результатов тестирования.

В правом верхнем углу графика сотрудники, аттестованные на звание «ведущий специалист». В левом нижнем углу сотрудники, поучившие оценку «условно аттестованный».

Даже при общем анализе полученного графика отчетливо видны различия между группой наиболее и наименее успешных сотрудников. Если бы перед руководством стояла задача определить кандидатов на пони­жение или увольнение, оно смогло бы, используя характер графических данных, легко доказать низкую результативность деятельности 3¾4 со­трудников.

Все оценки обследования были положены в основу определения базового оклада. Сотрудники, занявшие более высокие места, были аттестованы на звание «ведущий специалист» и получили более высокий оклад. Кроме того, измерялась реальная производительность труда сотрудников, на базе которой была построена единая недельная норма выработки для дизайнера. Это сняло споры по поводу того, кто сколько сделал.

Неудовлетворительные коммуникации, качество информации. Конфликты обусловлены неприемлемостью информации для одной из сторон. В качестве информационных факторов могут выступать: неполные и неточные факты, включая вопросы, связанные с точностью изложения проблемы и истории конфликта; слухи, невольная дезинформация; преждевременная информация и информация, связанная с опозданием; ненадежность экспертов, свидетелей, источников информации или данных, неточность переводов и сообщений средств массовой информации; нежелательность обнародования информации, которая может оскорбить ценности одной из сторон, нарушить конфиденциальность и оставить неприятные воспоминания.

Как понять, что коммуникации в организации (подразделении) нарушены:

- сотрудники не знают друг друга по имени;

- сотрудники одного отдела (комнаты) не знают, чем занимаются в другом отделе (комнате);

- несколько человек (отделов) параллельно работают над одной задачей (выполняют одно поручение);

- служебные записки и другие документы опаздывают или теряются (не доходят до адресата);

- в коллективе есть коалиции (сотрудники дружат закрытыми группами);

- некоторые сотрудники отказываются работать в одном помещении друг с другом;

- сотрудники не посещают общекорпоративные мероприятия;

- распространяются различные слухи;

- случаются ссоры и открытые противостояния.

Противоречивость целей отдельных групп и работников. Различные специализированные отделы имеют частично отличающиеся друг от друга цели и задачи: отдел исследований и разработок хочет и должен вводить инновации, производственный отдел – производить новый продукт без погрешностей, отдел сбыта – максимально много продавать и для этого ему необходимы, например, преимущество во времени или цене по отношению к конкурентам, в то время как руководство думает об экономических показателях, долгосрочном обеспечении организации. Одна из особенностей конфликтной ситуации на ролевой основе — установка субъектов на определенные действия.

Возможность конфликта существует везде, то один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать, как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выпол­нять свое собственное задание. Это может привести к конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

Исполнитель одного из отделов Генеральной дирекции организации принес документ на подпись заместителю генерального директора. Секретарь отказался передать документ на подпись, так как документ был оформлен с отступлениями от требований Инструкции по делопроизводству. Исполнитель решил действовать напрямик и передать документ непосредственно заместителю генерального директора. Документ был подписан и передан в Отдел документационного обеспечения управления для отправки, где он попал в руки к старшему инспектору. Старший инспектор отказался отправить документ, вызвал исполнителя и предложил внести в документ соответствующие изменения. Исполнитель отказался, мотивировав это тем, что "раз документ подписал заместитель генерального директора, то его вполне можно отправить и так". В спор вмешался начальник отдела ДОУ и поддержал старшего инспектора. Связавшись с секретарем и выяснив, каким образом документ попал на подпись к руководителю, начальник отдела ДОУ попросил исполнителя внести изменения в документ, что и было сделано.

После этого исполнитель вновь пытался передать документы заместителю генерального директора, минуя секретаря, объясняя это тем, что тот "придирается к мелочам и задерживает продвижение важных документов" Исполнитель передавал их руководителю лично в руки на совещаниях, в коридоре и т.п. Руководитель брал эти документы, но так как они зачастую попадали к нему на стол со множеством документов по другой теме, это приводило к утере. Вскоре от филиалов и организаций, сотрудничающих с отделом, где работал исполнитель, стали приходить жалобы на то, что не присылаются ответы на их запросы, предложения, письма и т.д. Секретарь не мог дать никакой информации по этому поводу, так как ничего не знал об утерянных документах. Начальник отдела ДОУ был вынужден обратиться к генеральному директору.

После того, как была выяснена ситуация, исполнителю был объявлен строгий выговор, и генеральный директор был вынужден перевести его в один из филиалов. Заместителю был также объявлен строгий выговор.

Это один из самых распространенных типов конфликта - межличностный, который перерастает в конфликт между личностью и группой (секретарь привлекает на свою сторону старшего инспектора и начальника отдела ДОУ) и впоследствии влечет за собой межорганизационный конфликт (начинают приходить жалобы от других организаций). Секретарь в соответствии с должностной инструкцией обязан проверять правильность составления и оформления документов и не может принимать документы, оформленные неправильно. Но из-за того, что исполнитель отказывается выполнять нормы, возникает конфликт. Секретарь, в должностной инструкции которого зафиксированы обязанности по проверке правильности оформления документов, требует от исполнителей переделки неправильно оформленных документов в соответствии с требованиями Инструкции по делопроизводству. Исполнителям необходимо исполнить документы в срок, поэтому они часто составляют документы без учета требований Инструкции по делопроизводству, считая, что на это уйдет много времени.

Объективным фактором этого "противостояния" является то, что Инструкция по делопроизводству составлена с существенными упущениями. Если бы в приложениях к ней были даны образцы оформления документов, и она была бы переработана в соответствии с последними Государственными стандартами, то составление "правильного документа", возможно, не отнимало бы много времени. При рассмотрении этого конфликта важно учитывать также мотивы сторон, побудившие их к вступлению в конфликт и определившие их дальнейшие действия. У исполнителя в качестве декларируемого мотива выступает мнение о том, что секретарь, проверяя правильность составления и оформления документов, задерживает их продвижение. Сотрудникам базовых отделов, как правило, свойственно воспринимать деятельность секретаря как несущественную, якобы не влияющую на деятельность предприятия в целом. Исполнители редко учитывают тот факт, что неправильно оформленный документ может не иметь юридической силы, что, в зависимости от значимости документа, может иметь последствия как для структурного подразделения, так и для организации в целом. Кроме того, в действиях исполнителя присутствует и скрытый мотив: необходимость выполнить документ к назначенному сроку и нежелание дорабатывать его. Целью исполнителя является скорейшее прохождение его документа без малейших препятствий и "головной боли". При этом его потребности выражаются в желании поскорее закончить работу, связанную с этим документом, а интересы - в том, чтобы документ не был задержан старшим инспектором.

Мотивы секретаря связаны с нормами, регламентирующими его деятельность. Он отвечает за правильность составления и оформления документов и обязан не допускать прохождения неправильно оформленных документов. Нежелание исполнителя исправить документ побудило секретаря к вступлению в конфликт. При этом потребностью секретаря является качественная организация прохождения внутренних и исходящих документов в соответствии с требованиями его должностной инструкции.

Данный конфликт был завершен при участии третьего лица - руководителя организации. Но, возможно, что с переводом данного исполнителя в филиал, конфликты подобного рода повторятся, но уже с другими действующими лицами. Поэтому важно рассмотреть факторы, позволяющие предупредить подобный конфликт. В данном случае конфликт можно было предупредить следующими мерами: а) включение в приложения к Инструкции по делопроизводству образцов оформления основных видов документов; б) включение в приказ генерального директора о введении в действие Инструкции по делопроизводству пункта об обязательном выполнении требований Инструкции всеми сотрудниками (такой пункт в приказе отсутствует).

Групповая динамика. Конфликты имеют социально-психологическую природу и обычно возникают в новых коллективах, где еще не устоялась неформальная структура. В данном случае конфликт не связан с присвоением, а основывается на разности профессионального мышления, расхождениях во взглядах на организацию работы, правильное решение проблем производства, нормы взаимоотношений и т.д. Это своего рода «идейный» конфликт. Обычно организационные конфликты из-за деловых разногласий не бывают массовыми, но носят острый характер.

Разделение ответственности. Если организация переживает неуспех, работает нерентабельно, на грани банкротства, то это способно вызвать конфликтную ситуацию. Довольно редко весь отдел, трудовой коллектив, организация принимает на себя ответственность, чаще всего происходит болезненный процесс определения конкретного виновника, что и становится причиной организационного конфликта.

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

ПРИЧИНА КОНФЛИКТА – ОТСУТСТВИЕ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ[6]

Отдел рекрутинга проводил набор менеджеров по продажам. Через некоторое время между рекрутерами и руководством отдела продаж назрел конфликт: рекрутеры стали отказываться подбирать новых сотрудников, мотивируя это тем, что «они надолго не задерживаются в компании». Действительно, проработав две недели менеджеры по продажам увольнялись. Отдел продаж обвинял рекрутеров в незнании технологии подбора и нежелании работать. Анализ ситуации позволил предположить, что причина кроется в отсутствии системы адаптации для новичков. После внедрения соответствующей системы текучесть в отделе продаж заметно снизилась.

Неритмичность и нестабильность труда, неудовлетворительные условия труда. Они являются частым раздражителем, приводят к враждебным настроениям среди работников, нетерпимости к любым проблемам. Высокая плотность рабочих мест, «скученность» работников в помещении, вынужденная высокая интенсивность контактов, работа на несовременном оборудовании с применением старых технологий являются самостоятельной причиной организационных конфликтов, хотя полностью это не всегда осознается.

Приведенная ниже таблица[7] поможет выявить объективные причины конфликтов в организации.

Дата: 2019-02-25, просмотров: 244.