Глава 14. Управление конфликтами и стрессами

Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Глава 14. Управление конфликтами и стрессами

14.1. Сущность, функции и виды конфликтов

14.2. Основные причины конфликтов в организациях

14.3. Предупреждение и урегулирование конфликтов

14.4. Рекомендации об организации работы по рассмотрению коллективного трудового спора с участием посредника

14.5.Управление стрессами

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ

Сущность, функции и виды конфликтов

Конфликт — это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон.

К основным свойствам конфликта можно отнести следующее:

· Конфликт — явление социальное, порождаемое самой природой общественной жизни. Дисгармония, противоречия — постоянные и неизбежные составные части общественного развития, соответственно, конфликт должен восприниматься как вполне нормальный процесс и способ взаимодействия людей;

· Конфликт — явление осознанное, действие обдуманное. Обладая разумом и способностью к самосознанию, человек в большей степени свободен в выборе направлений деятельности, может регулировать свои отношения. Будучи потенциально рациональным, он склонен считаться с писаными и неписаными правилами поведения, которые усваиваются им в процессе социализации, приобщения к достижениям культуры;

· Конфликт — явление широко распространенное, повсеместное, вездесущее . Конфликтные ситуации возникают во всех сферах общественной жизни — экономика, политика, быт, культура, идеология. Противодействие сторон присутствует не только в межличностных и межгрупповых конфликтах, но и в процессе автокоммуникации человека, при его общении с самим собой. Конфликтное взаимодействие, если оно совершается в созидательных, а не в разрушительных формах, несет в себе конструктивное, продуктивное начало.

· Конфликт — прогнозируемое явление, подверженное регулированию . Это объяснимо самой природой возникновения конфликтных столкновений, формами взаимодействия участвующих в них сторон, заинтересованностью в исходе и последствиях противоборства. Во-первых, конфликтное взаимодействие отличается тем, что противостояние в нем выразителей несовпадающих интересов и целей служит для них одновременно и связующим звеном. Во-вторых, любой участник конфликтного противостояния должен аргументировать свою позицию, обосновывать притязания и мобилизовывать силы для реализации выдвигаемых требований.

При всем многообразии причин возникновения, внешних форм проявления, неоднозначности своих последствий, большой доли субъективного восприятия конфликты в реальной жизни выступают способом общения и взаимодействия людей, действенным инструментом развития любых социальных систем, в том числе и организаций.

К субъективным элементам конфликта относятся психофизиологические, психологические, этические и поведенческие свойства отдельной личности:

· ценностные ориентации, цели, мотивы, интересы, потребности

· черты характера

· установки личности, образующие идеальный тип индивидуальности

· неадекватные оценки и восприятия

· манеры поведения.

Конфликт – не одномоментный акт, а всегда процесс, происходящий в определенных границах. Его масштабы имеют внешние пределы в пространстве и во времени, а также относительно той социальной системы, в которой он возникает и развивается.

Начало конфликта

Развитие конфликта

Пик конфликта

Затухание конфликта

Прекращение конфликта

Урегулирование конфликта

Рисунок 14.1. Циклическое развитие конфликта на конфликтной стадии

Функции конфликта

Функции конфликта – это роль, которую выполняет конфликт по отношению к обществу и его различным структурным образованиям – социальным группам, организациям, индивидам.

Функции конфликта проявляются в характере значимых изменений - последствий конфликта. Конфликт относится к тем явлениям, которые не поддаются однозначной оценке. Он выступает способом социального взаимодействия в условиях обострения напряженности между людьми, когда обнаруживаются несовместимые взгляды, позиции и интересы, происходит противоборство сторон, преследующих далеко отстоящие друг от друга цели. Следует также подчеркнуть, что оценка функций конфликта в качестве позитивных или негативных всегда носит конкретный характер. С точки зрения одного из участников конфликта он может рассматриваться как позитивный, с точки зрения другого – как негативный.

Позитивными, функционально полезными результатами конфликта считаются решение той проблемы, которая породила противоречие и вызвала столкновение, с учетом взаимных интересов и целей всех сторон, а также достижение понимания и доверия, укрепление партнерских отношений и сотрудничества, преодоление конформизма, покорности, стремления к превосходству. К негативным, дисфункциональным последствиям конфликта относятся неудовлетворенность людей общим делом, уход от решения назревших проблем, нарастание враждебности в межличностных и межгрупповых отношениях, ослабление сплоченности сотрудников и т.п.

По своему содержанию функции конфликта охватывают как материальную сферу (связаны с экономическими интересами, выгодой или потерями), так и духовно-нравственную сферу (способны повышать или ослаблять социальную активность, поощрять или подавлять оптимизм, воодушевление людей). Всё это эмоционально сказывается на эффективности совместной деятельности, может облегчать либо затруднять процесс управления организацией. Жизнь представляет бесчисленное количество фактов, подтверждающих функциональное разнообразие конфликтов по направленности, полезным и вредным последствиям. Можно выделить ряд функций, имеющих, в частности, наиболее существенное значение в деле управления организацией и поведением персонала (см.табл. 14.1).

Но только тщательное осмысление конфликтного процесса, его результатов может с большей точностью указать ведущий вектор происходящих изменений. Лишь через призму тщательного анализа и осознание последствий определяется преобладающая функция конкретного конфликта. Тем более что последствия конфликта зависят от многих факторов объективного и субъективного порядка, характера поведения сторон, методов преодоления расхождений, умения тех, кто управлял конфликтом.

Таблица 1

Функции конфликта

КЛАССИФИКАЦИЯ КОНФЛИКТОВ

№	Признак классификации	Виды конфликтов
1	По сферам проявления	- Производственно-экономические - Идеологические - Социально-психологические - Семейно-бытовые
2	По масштабам, длительности и напряженности	- Общие и локальные - Бурные быстротекущие, кратковременные - Острые длительные, затяжные - Слабовыраженные и вялотекущие - Слабовыраженные и быстротекущие
3	По субъектам конфликтного взаимодействия	- Внутриличностные - Межличностные - Межличностно-групповые - Межгрупповые
4	По предмету конфликта	- Реальные (предметные) - Нереальные (беспредметные)
5	По источникам и причинам возникновения	- Объективные и субъективные - Организационные - Эмоциональные и социально-трудовые - Деловые и личностные
6	По коммуникативной направленности	- Горизонтальные - Вертикальные - Смешанные
7	По социальным последствиям	- Позитивные и негативные - Конструктивные и деструктивные - Созидательные и разрушительные
8	По формам и степени столкновения	- Открытые и скрытые - Спонтанные, инициативные и спровоцированные - Неизбежные, вынужденные, нецелесообразные
9	По способам и масштабам урегулирования	- Антагонистические и компромиссные - Полностью или частично разрешаемые - Приводящие к согласию и сотрудничеству

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

Известный консультант А.И.Пригожин приводит следующий пример из истории института, проектировавшего гидростанции. Был объявлен конкурс на очередной проект для ГЭС. К тому времени в этом деле уже сложились две инженерные школы, сторонники каждой из них были примерно одинаково распределены по разным отделам и лабораториям и мирно уживались. Но когда на конкурсе им предоставилась возможность открытого и прямого состязания, жюри сочло преимущества и недостатки обоих проектов примерно равновеликими, и все решали детали. Борьба вокруг них воспламенила коллектив, преувеличение слабостей противника и дискредитация его личных достоинств (не только по делу, но и персонально) стали всеобщим занятием. Все делились по принципу: ты за кого? В отделах, лабораториях, даже в дирекции люди группировались вокруг своих идейных лидеров, линия раздела уже затронула вспомогательные службы.

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

Предприятие «Строитель» принадлежит физическим лицам, которые работают здесь же. Положение фирмы на рынке довольно устойчивое, и владельцы регулярно получают приличные дивиденды на вложенный ими капитал. Главный бухгалтер этой организации, нанятый по контракту, не является собственником, за свою работу получает заработную плату и премии к отпуску. В результате успешной деятельности главного бухгалтера, его знаний налогового законодательства, инструкций, нормативов, умений «продираться» через особенности российского законодательства фирма получает немалую дополнительную прибыль. Претензий у контролирующих органов и инспекций нет.

Для выполнения возложенных на него обязанностей, обеспечения дополнительной прибыли главному бухгалтеру приходится много работать сверх установленного по контракту рабочего времени. Поэтому ему стало казаться, что его затраты сил, времени не соответствуют уровню получаемой заработной платы, его доходы несравненно меньше доходов учредителей. У владельцев фирмы «Строитель» другая точка зрения: они выполняют условия контракта, и повышать оклад главному бухгалтеру не собираются.

Главный бухгалтер решил потребовать изменения оплаты своего труда и получения определенного процента от дополнительной прибыли в виде премии. Возник конфликт.

НОВОВВЕДЕНИЯ – ИСТОЧНИК КОНФЛИКТОВ[1]

Большинство конфликтов между сторонниками и противниками нововведений (66,4%) происходит во время осуществления управленческих нововведений, каждый десятый - материально-технических инноваций. Чаще всего (65,1%) эти конфликты возникают на стадии внедрения новшеств. Вероятность возникновения конфликтов в ходе внедрения нововведений их инициаторами вдвое выше, чем в случае внедрения нововведений руководителями коллективов.

Доказано, что инновационный конфликт имеет полимотивный характер. Направленность мотивов оппонентов разная. В новатора они более общественно-ориентированные, в консерватора - индивидуально-ориентированные. Основными мотивами вступления в конфликт новатора являются: стремление повысить эффективность деятельности коллектива - 82%; желание улучшить взаимоотношения в коллективе - 42%; нежелание работать по-старому - 53%; стремление реализовать свои возможности - 37%; желание повысить свой авторитет - 28% конфликтных ситуаций. Для консерватора характерны такие мотивы вступления в конфликт: нежелание работать по-новому, менять стиль поведения и деятельности - 72%; реакция на критику - 46%; стремление настоять на своем - 42%; борьба за власть - 21%; стремление сохранить материальные и социальные блага - 17%.

Инициатором инновационных конфликтов выступает преимущественно новатор (68,7% общего количества конфликтов). Как правило, он является подчиненным своего оппонента (59% ситуаций от общего числа конфликтов). Новатор являются либо сторонником новой идеи, или создателем или реализатором нововведения (64% ситуаций).

В процессе инновационного конфликта оппоненты используют более 30 различных способов и приемов борьбы. Новатор чаще пытается воздействовать на оппонента с помощью убеждения (74%), обращение за помощью к другим (83%), критики (44%), апелляции к положительному опыту внедрения инноваций и информирования всех вокруг о нововведениях (50%). Консерватор чаще использует такие способы воздействия на оппонента: критику (49%); грубость (36%); убеждения (23%); увеличение служебной нагрузки, если он является начальником оппонента (19%); угрозы (18%).

Если в процессе конфликтного взаимодействия оппоненты переживают слабые отрицательные эмоции, то лишь 25% конфликтов завершается с неблагоприятным для них и коллективу результатом. Если оппоненты чувствуют друг к другу сильные отрицательные эмоции, то только 30% таких конфликтов решается конструктивно.

Новаторам поддержка в конфликтах предоставляется значительно чаще (95% ситуаций), чем консерваторам (58%). Мотивировка поддержки новатора носит преимущественно деловой характер, консерватора поддерживают чаще по мотивам личного плана. Открытая и однозначная поддержка правого оппонента в большинстве случаев позволяет решить конфликт конструктивно. В случае высокого уровня правоты (80-100%) оппонента в конфликте и наличии поддержки со стороны других людей новатор в 17 раз (консерватор в 3,6 раза) чаще выигрывает конфликт, чем проигрывает. Чем меньше ухудшаются отношения оппонентов, тем конструктивнише развивается инновационный процесс.

Эффективность индивидуальной деятельности оппонентов во время инновационного конфликта несколько снижается. После разрешения конфликта качество деятельности оппонента-новатора сравнению с доконфликтним периодом улучшается в 31,9% ситуаций, остается без изменений - у 47,6% и ухудшается в 20,5%. Для оппонента-консерватора эти показатели составляют соответственно 26,5%; 54,6% и 19,9%. [2]

По сферам проявления конфликты делят на производственно-экономические, основой которых являются производственно-экономические противоречия; идеологические, в основе которых лежат противоречия во взглядах; социально-психологические, возникающие в связи с противоречиями в социальной сфере, а также особенностями психики человека, и семейно-бытовые, отражающие противоречия семейных и бытовых отношений. Если работников связывают родственные отношений, то семейно-бытовые конфликты могут переплетаться с перечисленными выше видами конфликтов.

По масштабам, длительности и продолжительности выделяют конфликты: общие и локальные; бурные быстротекущие, кратковременные, возникающие на основе индивидуальных психологических особенностей личности, они отличаются агрессивностью и крайней враждебностью взаимодействующих сторон; острые длительные затяжные, возникающие при наличие грубых противоречий, либо связанные с пассивностью одной из сторон;. Слабовыраженные вялотекущие, возникающие в связи с поверхностными причинами, они носят эпизодический характер.

По субъектам конфликтного взаимодействия конфликты подразделяются на: внутриличностные, которые связаны со столкновением противоположно направленных имманентных мотивов личности; межличностно-групповые, при которых противоборствующими сторонами являются, с одной стороны, личность, с другой, группа; межгрупповые, возникающие при столкновении интересов двух социальных групп.

По предмету конфликта различают конфликты реальные (предметные), имеющие четкий предмет, и нереальные (беспредметные), не имеющие четкого предмета или имеющие предмет жизненно важный только для одной стороны.

По источникам и причинам возникновения конфликты делят на объективные и субъективные. В первом случае конфликт способен развиться вне воли и желания его участников, просто в силу складывающихся в организации или его подразделении обстоятельств. Но конфликтная ситуация может создаться также из-за мотивов поведения, преднамеренных устремлений того или иного субъекта социальных связей. Объектом столкновения выступает конкретная материальная или духовная ценность, к обладанию которой стремятся конфликтующие стороны. Им может быть имущество, должностная вакансия или размер оплаты труда — все то, что представляет собой предмет личных, групповых или общественных интересов. Субъекты конфликта — работники организации со своими потребностями, интересами, мотивами и представлениями о ценностях.

По непосредственным причинам возникновения конфликты различают как организационные, т.е. происходящие в пределах определенной социальной системы, того или иного структурного образования в связи с изменением внешних обстоятельств или нарушением регламентированного порядка; эмоциональные, связанные, как правило, с личностным восприятием происходящего вокруг, с чувственной реакцией на поведение и действия других людей, расхождением во взглядах и т.п.; социально-трудовые, вызываемые несовпадением, конфронтацией частных и общих интересов, несовместимостью целей отдельных лиц и социальных групп.

Конфликты коммуникативной направленности разделяются на горизонтальные, в которых участвуют люди, не находящиеся, как правило, в подчинении друг у друга; вертикальные, т.е. те, участники которых связаны теми или иными видами подчинения. Эти конфликты могут быть и смешанными, представляя отношения подчинения и неподчинения. Особую печать несет вертикальный конфликт (как «сверху вниз», так и «снизу вверх»), выражающий обычно неравенство сил конфликтующих сторон, различия между ними по иерархическому уровню и влиянию (например, руководитель — подчиненный, работодатель — работник и т.п.). В этом случае может иметь силу неодинаковый статус и ранг, что, конечно, скажется на ходе и развязке конфликта.

По социальным последствиям конфликты бывают: позитивные, когда разрешение конфликта способствует развитию организации, и негативные, ведущие к ухудшению деятельности организации; конструктивные, в основе которых лежат объективные противоречия, способствующие совершенствованию деятельности организации, и деструктивные, в основе которых лежат субъективные причины, способствующие росту социальной напряженности и ухудшению деятельности организации; созидательные, способствующие процветанию организации, ее бурному развитию, и разрушительные, ведущие е разрушению социально-экономической системы.

По формам и степени столкновения противоборство может быть открытым (спор, ссора и т.п.) и скрытым (действия исподтишка, маскировка истинных намерений и т.д.); стихийным, т.е. спонтанно возникшим, и преднамеренным, заранее спланированным или просто спровоцированным. Такие конфликты оказываются либо неизбежными, в известной степени закономерными; либо вынужденными, хотя и необходимыми; либо ничем не оправданными, лишенными всякой целесообразности.

По способам и масштабам урегулирования (разрешения) конфликты разделяются на антагонистические, сопровождаемые неуступчивостью и непримиримостью сторон, а также компромиссные, допускающие разновариантность преодоления расхождений, взаимосближения взглядов, интересов, целей. Каждый человек, любая социальная группа обнаруживают присущую только им манеру общения, налаживания и поддержания отношений, особый стиль поведения в конфликтных ситуациях. От степени гибкости поведения противоборствующих сторон в антагонистическом или компромиссном конфликте зависят способ и масштаб его урегулирования. Конфликт может быть разрешен полностью, частично, привести к сотрудничеству участвующих сторон.

Однако при всей несхожести манер и стилей, а также при том, что не существует единых рецептов преодоления конфликтов и каких-то универсальных способов их улаживания, имеют место и некоторые общие признаки конфликтного поведения. Такое поведение практически всегда так или иначе связано с решением той проблемы, которая вызвала противоборство и которая в определенной мере значима для каждого из участников конфликта, делает их взаимодействующими. Это требует выбора соответствующего способа, т.е. образа действий, который отвечал бы как специфике (особенностям), так и общей природе, некоей стандартной основе данного типа конфликта.

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

Несправедливая (необъективная) оценка труда персонала и основанное на ней вознаграждение. Конфликты возникают на почве расхождения в оценке трудового вклада, обычно в сфере распределения материального вознаграждения.

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

Как правило, конфликты этого типа возникают по вертикали и связаны с неясностью или неопределенностью критериев оплаты труда, премирования, карьерного роста.

Внедрение нового метода оценки квалификации и труда сотрудников[5]

В ведущем отделе рекламно-издательской фирмы работает 11 человек: 10 дизайнеров и менеджер. Содержание работы дизайнера состоит из двух основных технологий и множества дополнительных. Основные технологии - изготовление макетов печатной рекламы по заказу клиентов или рекламных агентов и приемка компьютерных макетов, изготовленных другими рекламными агентствами. Традиционно все дизайнеры получают примерно одинаковый оклад, который может быть уменьшен по решению менеджера в случае брака или административного нарушения. Из-за того что нарушений в целом мало, оклад сотрудников отдела примерно одинаков.

«Уравниловка» в оплате труда привела к тому, что часть дизайнеров перегружена заданиями, другая же часть работает «спустя рукава», отдавая предпочтение дополнительным и внеплановым заданиям. На личном уровне происходит довольно частое выяснение отношений, в процессе которого дизайнеры пытаются подсчитать, кто сколько сделал за неделю. Но из-за отсутствия единой меры оценки трудозатрат на каждую технологию, положительного результата такие споры не дают. Дизайнеры, работающие с высокой нагрузкой, начали жаловаться руководству. Другие также не остались в долгу. Страсти накалились. Ситуация осложняется тем, что изготовление рекламы ¾ процесс творческий и удачное решение не может придти в голову за нормированное время, а тем более в психологически напряженной обстановке. По крайней мере так утверждали те дизайнеры, которые не склонны к «трудовым подвигам». Частые споры привели к заметному напряжению в отношениях между сотрудниками, что начало тревожить руководство фирмы.

В сложившейся ситуации было принято решение об изменении принципов оплаты труда дизайнеров. Суть новшества должна была состоять в отказе от уравниловки в оплате их труда и переходе к большей дифференциации оплаты на основе аттестации персонала. Для этого необходимо было выработать критерии оценки труда дизайнеров для их аттестации.

При оценке того, кто достоин более высокой, а кто ¾ менее высокой оплаты труда, обычно возникает ряд методических проблем по нескольким причинам: а) сложность и разнообразие оцениваемой деятельности; б) несовпадение личностных и профессиональных качеств сотрудников; в) субъективизм руководства при оценке подчиненных; г) неверно спроектированная система мотивирования персонала; д) круговая порука и сопротивление изменениям со стороны оцениваемых сотрудников.

Особенно это характерно для творческих профессий, по которым трудно установить единый регламент выполнения и норму выработки. Здесь особую роль начинают играть экспертные оценки профессионально важных качеств сотрудников. Но экспертные оценки необходимо получить от самих сотрудников. Следовательно, желательно добиться того, чтобы предстоящее новшество приняли большинство из них.

Наиболее реалистичной является процедура оценки, основанная на сравнении нескольких независимых источников: измерения выработки сотрудников; тестирования по одной или нескольким методикам; перекрестного оценивания сотрудниками друг друга; их оценки менеджером; оценки работы сотрудников клиентами организации.

Для начала совместно с менеджером отдела и ведущим дизайнером в индивидуальных интервью были выработаны критерии оценки сотрудников: профессионализм; трудолюбие (исполнительность); стремление к самообразованию; сервис (качество обслуживания клиентов); лояльность фирме. По каждому из этих критериев менеджер отдела и ведущий дизайнер письменно проставили свои оценки коллегам по пятибалльной шкале. Кроме того, консультант попросил самих сотрудников отдела оценить профессионализм коллег. Не все согласились дать такую оценку. Тогда пришлось пойти на хитрость. Была выбрана самая сложная операция, и сотрудников просили назвать тех из их коллег, с кем они стали бы выполнять такую операцию. В результате получилось нечто похожее на социограмму по критерию профессионализма.

Затем был проведен опрос клиентов фирмы. Клиенты выбирались случайно. Консультант рассказывал о целях опроса, делая акцент на совершенствовании обслуживания клиентов. Среди прочих вопросов клиентов просили назвать несколько сотрудников отдела, с которыми они предпочитают иметь дело, и тех, к кому они обращаться не будут. Несмотря на известные сложности, связанные с зависимостью клиентов от сотрудников фирмы, удалось воссоздать непротиворечивую иерархию сотрудников по критерию «качество обслуживания клиентов».

Третьим источником оценок был выбран опросник OPQ, позволяющий измерять деловые качества сотрудника. Для большей наглядности полученных результатов руководству фирмы и сотрудникам отдела был продемонстрирован график, по осям которого располагались результаты выполнения теста и суммарные оценки сотрудников, данные экспертами: руководством, коллегами и клиентами.

Итог оценок (места)

1 Ш

2 М

3 Л

4 К

5 С

6 Ш1

7 К1

8 Р

9 М1

10 У

Тест 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Связь экспертных оценок и результатов тестирования.

В правом верхнем углу графика сотрудники, аттестованные на звание «ведущий специалист». В левом нижнем углу сотрудники, поучившие оценку «условно аттестованный».

Даже при общем анализе полученного графика отчетливо видны различия между группой наиболее и наименее успешных сотрудников. Если бы перед руководством стояла задача определить кандидатов на понижение или увольнение, оно смогло бы, используя характер графических данных, легко доказать низкую результативность деятельности 3¾4 сотрудников.

Все оценки обследования были положены в основу определения базового оклада. Сотрудники, занявшие более высокие места, были аттестованы на звание «ведущий специалист» и получили более высокий оклад. Кроме того, измерялась реальная производительность труда сотрудников, на базе которой была построена единая недельная норма выработки для дизайнера. Это сняло споры по поводу того, кто сколько сделал.

Неудовлетворительные коммуникации, качество информации. Конфликты обусловлены неприемлемостью информации для одной из сторон. В качестве информационных факторов могут выступать: неполные и неточные факты, включая вопросы, связанные с точностью изложения проблемы и истории конфликта; слухи, невольная дезинформация; преждевременная информация и информация, связанная с опозданием; ненадежность экспертов, свидетелей, источников информации или данных, неточность переводов и сообщений средств массовой информации; нежелательность обнародования информации, которая может оскорбить ценности одной из сторон, нарушить конфиденциальность и оставить неприятные воспоминания.

Как понять, что коммуникации в организации (подразделении) нарушены:

- сотрудники не знают друг друга по имени;

- сотрудники одного отдела (комнаты) не знают, чем занимаются в другом отделе (комнате);

- несколько человек (отделов) параллельно работают над одной задачей (выполняют одно поручение);

- служебные записки и другие документы опаздывают или теряются (не доходят до адресата);

- в коллективе есть коалиции (сотрудники дружат закрытыми группами);

- некоторые сотрудники отказываются работать в одном помещении друг с другом;

- сотрудники не посещают общекорпоративные мероприятия;

- распространяются различные слухи;

- случаются ссоры и открытые противостояния.

Противоречивость целей отдельных групп и работников. Различные специализированные отделы имеют частично отличающиеся друг от друга цели и задачи: отдел исследований и разработок хочет и должен вводить инновации, производственный отдел – производить новый продукт без погрешностей, отдел сбыта – максимально много продавать и для этого ему необходимы, например, преимущество во времени или цене по отношению к конкурентам, в то время как руководство думает об экономических показателях, долгосрочном обеспечении организации. Одна из особенностей конфликтной ситуации на ролевой основе — установка субъектов на определенные действия.

Возможность конфликта существует везде, то один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать, как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести к конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

Исполнитель одного из отделов Генеральной дирекции организации принес документ на подпись заместителю генерального директора. Секретарь отказался передать документ на подпись, так как документ был оформлен с отступлениями от требований Инструкции по делопроизводству. Исполнитель решил действовать напрямик и передать документ непосредственно заместителю генерального директора. Документ был подписан и передан в Отдел документационного обеспечения управления для отправки, где он попал в руки к старшему инспектору. Старший инспектор отказался отправить документ, вызвал исполнителя и предложил внести в документ соответствующие изменения. Исполнитель отказался, мотивировав это тем, что "раз документ подписал заместитель генерального директора, то его вполне можно отправить и так". В спор вмешался начальник отдела ДОУ и поддержал старшего инспектора. Связавшись с секретарем и выяснив, каким образом документ попал на подпись к руководителю, начальник отдела ДОУ попросил исполнителя внести изменения в документ, что и было сделано.

После этого исполнитель вновь пытался передать документы заместителю генерального директора, минуя секретаря, объясняя это тем, что тот "придирается к мелочам и задерживает продвижение важных документов" Исполнитель передавал их руководителю лично в руки на совещаниях, в коридоре и т.п. Руководитель брал эти документы, но так как они зачастую попадали к нему на стол со множеством документов по другой теме, это приводило к утере. Вскоре от филиалов и организаций, сотрудничающих с отделом, где работал исполнитель, стали приходить жалобы на то, что не присылаются ответы на их запросы, предложения, письма и т.д. Секретарь не мог дать никакой информации по этому поводу, так как ничего не знал об утерянных документах. Начальник отдела ДОУ был вынужден обратиться к генеральному директору.

После того, как была выяснена ситуация, исполнителю был объявлен строгий выговор, и генеральный директор был вынужден перевести его в один из филиалов. Заместителю был также объявлен строгий выговор.

Это один из самых распространенных типов конфликта - межличностный, который перерастает в конфликт между личностью и группой (секретарь привлекает на свою сторону старшего инспектора и начальника отдела ДОУ) и впоследствии влечет за собой межорганизационный конфликт (начинают приходить жалобы от других организаций). Секретарь в соответствии с должностной инструкцией обязан проверять правильность составления и оформления документов и не может принимать документы, оформленные неправильно. Но из-за того, что исполнитель отказывается выполнять нормы, возникает конфликт. Секретарь, в должностной инструкции которого зафиксированы обязанности по проверке правильности оформления документов, требует от исполнителей переделки неправильно оформленных документов в соответствии с требованиями Инструкции по делопроизводству. Исполнителям необходимо исполнить документы в срок, поэтому они часто составляют документы без учета требований Инструкции по делопроизводству, считая, что на это уйдет много времени.

Объективным фактором этого "противостояния" является то, что Инструкция по делопроизводству составлена с существенными упущениями. Если бы в приложениях к ней были даны образцы оформления документов, и она была бы переработана в соответствии с последними Государственными стандартами, то составление "правильного документа", возможно, не отнимало бы много времени. При рассмотрении этого конфликта важно учитывать также мотивы сторон, побудившие их к вступлению в конфликт и определившие их дальнейшие действия. У исполнителя в качестве декларируемого мотива выступает мнение о том, что секретарь, проверяя правильность составления и оформления документов, задерживает их продвижение. Сотрудникам базовых отделов, как правило, свойственно воспринимать деятельность секретаря как несущественную, якобы не влияющую на деятельность предприятия в целом. Исполнители редко учитывают тот факт, что неправильно оформленный документ может не иметь юридической силы, что, в зависимости от значимости документа, может иметь последствия как для структурного подразделения, так и для организации в целом. Кроме того, в действиях исполнителя присутствует и скрытый мотив: необходимость выполнить документ к назначенному сроку и нежелание дорабатывать его. Целью исполнителя является скорейшее прохождение его документа без малейших препятствий и "головной боли". При этом его потребности выражаются в желании поскорее закончить работу, связанную с этим документом, а интересы - в том, чтобы документ не был задержан старшим инспектором.

Мотивы секретаря связаны с нормами, регламентирующими его деятельность. Он отвечает за правильность составления и оформления документов и обязан не допускать прохождения неправильно оформленных документов. Нежелание исполнителя исправить документ побудило секретаря к вступлению в конфликт. При этом потребностью секретаря является качественная организация прохождения внутренних и исходящих документов в соответствии с требованиями его должностной инструкции.

Данный конфликт был завершен при участии третьего лица - руководителя организации. Но, возможно, что с переводом данного исполнителя в филиал, конфликты подобного рода повторятся, но уже с другими действующими лицами. Поэтому важно рассмотреть факторы, позволяющие предупредить подобный конфликт. В данном случае конфликт можно было предупредить следующими мерами: а) включение в приложения к Инструкции по делопроизводству образцов оформления основных видов документов; б) включение в приказ генерального директора о введении в действие Инструкции по делопроизводству пункта об обязательном выполнении требований Инструкции всеми сотрудниками (такой пункт в приказе отсутствует).

Групповая динамика. Конфликты имеют социально-психологическую природу и обычно возникают в новых коллективах, где еще не устоялась неформальная структура. В данном случае конфликт не связан с присвоением, а основывается на разности профессионального мышления, расхождениях во взглядах на организацию работы, правильное решение проблем производства, нормы взаимоотношений и т.д. Это своего рода «идейный» конфликт. Обычно организационные конфликты из-за деловых разногласий не бывают массовыми, но носят острый характер.

Разделение ответственности. Если организация переживает неуспех, работает нерентабельно, на грани банкротства, то это способно вызвать конфликтную ситуацию. Довольно редко весь отдел, трудовой коллектив, организация принимает на себя ответственность, чаще всего происходит болезненный процесс определения конкретного виновника, что и становится причиной организационного конфликта.

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

ПРИЧИНА КОНФЛИКТА – ОТСУТСТВИЕ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ[6]

Отдел рекрутинга проводил набор менеджеров по продажам. Через некоторое время между рекрутерами и руководством отдела продаж назрел конфликт: рекрутеры стали отказываться подбирать новых сотрудников, мотивируя это тем, что «они надолго не задерживаются в компании». Действительно, проработав две недели менеджеры по продажам увольнялись. Отдел продаж обвинял рекрутеров в незнании технологии подбора и нежелании работать. Анализ ситуации позволил предположить, что причина кроется в отсутствии системы адаптации для новичков. После внедрения соответствующей системы текучесть в отделе продаж заметно снизилась.

Неритмичность и нестабильность труда, неудовлетворительные условия труда. Они являются частым раздражителем, приводят к враждебным настроениям среди работников, нетерпимости к любым проблемам. Высокая плотность рабочих мест, «скученность» работников в помещении, вынужденная высокая интенсивность контактов, работа на несовременном оборудовании с применением старых технологий являются самостоятельной причиной организационных конфликтов, хотя полностью это не всегда осознается.

Приведенная ниже таблица[7] поможет выявить объективные причины конфликтов в организации.

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

Частное предприятие процветает. Собственники — физические лица, два человека, работают на этом же предприятии. Они получают большие дивиденды на вложенный капитал. Главный бухгалтер же, кроме заработной платы и премии к отпуску, ничего не имеет. Работой он буквально завален. В законодательных актах много неясного и противоречивого. Но главбух умело «продирается» через частокол законов, постановлений и инструкций, обеспечивая дополнительную прибыль за счет экономии на налогах (ввиду умелого нахождения лазеек в нормативных материалах). Претензий у контролирующих органов, у налоговой инспекции нет, правда, чтобы этого достичь, приходится систематически перерабатывать. Главбуха раздражает, что он за свой профессионализм, переработки и создание дополнительной прибыли в материальном плане ничего не имеет. Тем более что доходы его несравненно меньше доходов учредителей.

Учредители же считают, что они условия договора выполняют и не желают ничего менять. Назревает конфликт. Формально собственники предприятия, обладающие к тому же более высоким рангом, правы: размер зарплаты главного бухгалтера и порядок его премирования предусмотрены трудовым договором, который выполняется без нарушений. В этом случае учредители вполне обоснованно могут оставить претензии своего служащего без внимания, избрав для разрешения назревшего конфликта способ уклонения.

Но в таком выборе учредителей есть большой риск столкнуться в дальнейшем с серьезными неприятностями, если в ответ на их бездействие главный бухгалтер будет менее изворотлив в ведении финансовой документации, перестанет творчески относиться к работе или вовсе уйдет в другую фирму. Развитие конфликта по любому из упомянутых вариантов грозит предприятию потерей части прибыли. Оно, возможно, лишится опытного специалиста бухгалтерского дела. Поэтому собственникам выгоднее пойти на уступку, повысить материальную заинтересованность главбуха, изменив договорные условия оплаты его труда. В этом случае с их стороны приоритетным окажется способ приспособления.

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

Вы считаете, что у вас конфликт с вашим непосредственным начальником из-за того, что он вас не повышает в должности, видя в вашем лице претендента на его место. На самом деле вас не повышают по служебной лестнице, так как в новой должности в ваше подчинение попадают работники более квалифицированные, чем вы, но не имеющие качеств, необходимых руководителю, которыми обладаете вы. Это создаст, по мнению вашего непосредственного руководителя, ненормальную морально-психологическую атмосферу в коллективе. Таким образом, вам проблемой кажется опасение вашего руководства, что вы займете его место, а на самом деле проблема состоит в том, что ваши способности как руководителя не подкреплены необходимым уровнем квалификации как специалиста. В данном примере наглядно видно, как истинная причина конфликта скрывается за кажущейся.

2. Иногда взаимоотношения в коллективе настолько переплетены, что выявить истинную причину достаточно трудно. Поэтому нужно набраться терпения и исследовать все стороны конфликта. Часто участники конфликта не могут или не желают знать истинную причину конфликта. В таких случаях этим должен заняться специалист подразделения по урегулированию конфликтов службы управления персоналом организации.

3. Нельзя уладить конфликт, пока не понят смысл истинной проблемы, ее суть и она не сформулирована ясно и понятно для обеих конфликтующих сторон. Данный этап заканчивается формулировкой проблемы.

Этап 3. Поиск возможных вариантов решения конфликта

1. Установление истиной проблемы, из-за которой возник конфликт, это важнейшая предпосылка успешного его урегулирования. Только предпосылка, но не гарантия.

2. Часто конфликтующие стороны используют знание истинной проблемы, вызвавшей конфликт, для одержания победы, несмотря на свою неправоту, и ведут борьбу до победного конца. Одна из сторон либо вводит в заблуждение третью сторону, улаживающую конфликт, если ее представляет не специалист службы управления персоналом, либо изматывает противоборствующую сторону и добивается прекращения конфликта на выгодных для себя условиях. Но эта победа иллюзорна. Вторая сторона затаилась и ждет момента, чтобы возобновить конфликт в благоприятной для нее ситуации и свести счеты. Таким образом, этот конфликт нельзя считать урегулированным. При такой «победе», так же как и при неурегулированном конфликте, отношения между противоборствующими сторонами сохраняются агрессивными. Агрессия в отдельных случаях может тщательно скрываться.

3. В конфликта нет победителей, так как они приносят потери обеим сторонам. Конфликт можно только урегулировать, опираясь на знание истинной проблемы, вызвавшей конфликт. Конфликтующие стороны не могут быть полностью удовлетворены результатом урегулирования конфликта, но важнейшим признаком урегулированности конфликта является тот факт, что отношения конфликтующих сторон могут сохраниться нормальными.

4. Жизнь, действительность настолько сложны, что конфликт может иметь несколько причин, развиваться в самых разных направлениям, и урегулирование конфликтной ситуации может происходить различными путями. Одним словом, конфликт может иметь несколько вариантов решения.

5. Твердость позиций конфликтующих сторон, принципиальность и непреклонность – это необходимые качества, которые играют позитивную роль при урегулировании конфликтов. Однако в реальных условиях конфликта требуется умение отступить, сменить конфронтацию на компромисс, и это обстоятельство вызывает потребность выбора из множества вариантов наиболее приемлемого для обеих сторон и в данной ситуации варианта решения конфликта. Поэтому участникам конфликта необходимо уметь и иметь желание находить такие варианты и владеть способами выбора наиболее подходящего для данных условий реального пути урегулирования конфликта.

Этап 4. Разработка и выбор вариантов решения конфликта

1. Разрабатывать варианты урегулирования конфликта могут сами противоборствующие стороны самостоятельно либо с привлечением третьей стороны. В качестве третьей стороны, как отмечалось выше, может выступить друг, член семьи, коллеги по работе, непосредственный руководитель противостоящих сторон или специалист по урегулированию конфликтов службы управления персоналом организации, где работаю конфликтующие.

2. Выбрать из разработанных вариантов решения конфликта наиболее реальный для данных условий непросто. Как правило, лучший вариант для одной стороны оказывается неприемлем для противоположной стороны. Поэтому правильнее говорить не о лучшем, а наиболее реальном, приемлемом для обеих сторон варианте, который наносит наименьшие потери каждой из сторон. В любом реальном варианте обе стороны что-то теряют, но это единственный способ пойти по пути урегулирования конфликта, обойти тупиковую ситуацию. При этом создаются условия для перехода от конфликтного противостояния к процессу урегулирования, решения конфликта.

3. Привлечение к процессу урегулирования конфликта специалистов службы управления персоналом поможет разработать различные варианты его решения и отобрать наиболее приемлемый вариант для обеих противоборствующих сторон. Если же оппоненты – люди опытные. То они смогут с успехом сделать это сами, вспомнить все конфликты, происходившие в их жизни, и записать варианты их решения или набрать на компьютере. Оценить наиболее приемлемый вариант решения конфликта и выбрать самый рациональный из них можно использовав различные традиционные методы отбора, получившие применение в практике управления персоналом. Например, метод попарных сравнений.

Этап 1. Подготовка, вхождение в курс дела

· раскрыть возможности для обсуждения конфликта · провести предварительный анализ обстоятельств, приведших к конфликту · провести первый анализ состояния конфликта · оценить пригодность конфликта для использования посредничества · получить согласие участников конфликта или их представителей на участие урегулировании конфликта с участием посредника · организовать процесс работы (в т.ч. время, место, формы работы) · познакомить участников с правилами процесса · разъяснение роли посредника · Поприветствуйте участников конфликта и предложите им занять заранее определенные места · Представьтесь и представьте стороны. Объясните цель встречи и зафиксируйте желание сторон участвовать в ней · Уточните правила взаимодействия, а также – для чего они нужны. · Оцените участников конфликта. Оба ли они готовы принимать участие в работе? Не слишком ли один из участников возбужден, расстроен? Не нужно ли предпринять дополнительных успокоительных усилий?

БЕЗ ПОЛУЧЕННОГО СОГЛАСИЯ ОТ ВСЕХ (!) ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН

К ПОСРЕДНИЧЕСТВУ МОЖНО И НЕ ПРИСТУПАТЬ!

Этап 2. Сбор информации

· прояснить точки зрения участников · создать прозрачность, гласность посредством оценки состояния и уравнивания информации, которой владеют участники · сделать доступным для всех принятые к настоящему времени и стоящие на повестке дня планы и решения · восстановить (создать) атмосферу уважения, участия, доверия · выявить, определить и зафиксировать все важные темы для их последующей проработки · перевести предъявляемые участниками позиции в темы для обсуждения · Попросите одного из участников конфликта начать первым. Это будет зависеть от их желания. Отметьте, что сейчас вы находитесь на стадии завязки сюжета. · Возможно, что участники конфликта впервые обсуждают проблему в атмосфере, способствующей ее решению. · Используйте технику активного слушания. Делайте заметки, если это вам помогает. Используйте также приемы активного слушания в моментах отражения содержания услышанного, невербальные реакции. · Обращайте пристальное внимание на поведение и жестикуляцию участников конфликта. Если необходимо, прервите рассказ и успокойте обоих, либо заверьте второго участника, что у него будет такая же возможность высказаться. · Поддерживайте информационный поток с помощью фокусировки рассказа участника конфликта. Поддерживайте процесс посредничества. · Резюмируйте рассказ первого участника. В процессе резюмирования посредник может разрядить напряженность, опустить негативные комментарии и описания. Уточните у участника, правильно ли вы поняли его рассказ. · Поблагодарите участника за вклад в общую работу. Отметьте терпение второго, если это целесообразно. · Повторите аналогичную процедуру со вторым участником, пристально следя за поведением обоих.

Этап 6. Заключение соглашения и его реализация

· выработать соглашение · проверить соглашение на реалистичность вне посредничества · прояснить реализацию, претворения в жизнь соглашения · выработать соглашение о контроле успешности договоренностей и последующих встречах · Резюмируйте условия соглашения · Зафиксируйте одобрение результата сторонами · Спросите каждого, есть ли еще какие-либо вопросы, нуждающиеся в обсуждении · Подчеркните, что это их соглашение, а не ваше · Похвалите стороны за их разумность · Поддержите идею осуществимости принятого решения

Для успешного ведения переговоров с участием посредника необходимо, чтобы стороны:

· имели желание разрешить проблему;

· были готовы попытаться сделать это вместе;

· делились необходимой для разрешения ситуации информацией;

· были гибкими, не застопоривались на начальных позициях;

· уважительно относились к ценностям и интересам друг друга;

· осознавали свои истинные интересы и могли отличить их от сиюминутных желаний и позиций;

· понимали последствия и альтернативы в случае срыва переговоров;

· были способны отделять эмоции, оценки, интерпретации от объективных фактов;

· могли генерировать разнообразные и разноплановые предложения и анализировать последствия их воплощения;

· сформулировали реалистичное, выполнимое, долгосрочное соглашение, удовлетворяющее все стороны и т.д.

Рекомендации об организации работы по рассмотрению коллективного трудового спора с участием посредника

1. Посредник в своей деятельности по урегулированию коллективных трудовых споров руководствуется Конституцией Российской Федерации, Трудовым кодексом Российской Федерации, другими нормативными правовыми актами Российской Федерации, в том числе по вопросам регулирования социально - трудовых отношений и урегулирования коллективных трудовых споров, настоящими Рекомендациями.

2. Рассмотрение коллективного трудового спора с участием посредника является одним из этапов примирительных процедур.

3. Основная цель привлечения посредника - разрешение сторонами коллективного трудового спора (далее - стороны) разногласий, возникших между ними по поводу установления и изменения условий труда (включая заработную плату), заключения, изменения и выполнения коллективных договоров и соглашений, а также в связи с отказом работодателя учесть мнение выборного представительного органа работников организации при принятии локальных нормативных актов, содержащих нормы трудового права.

4. Главная функция посредника - оказание помощи сторонам в поисках взаимоприемлемого решения по урегулированию коллективного трудового спора на основе конструктивного диалога.

5. Посредник для рассмотрения коллективного трудового спора приглашается по согласованию сторон в течение трех рабочих дней после составления примирительной комиссией протокола разногласий.

6. Посредником может быть любой независимый специалист, приглашаемый как сторонами, так и по рекомендации Службы по урегулированию коллективных трудовых споров (далее - Служба).

7. Служба в целях обеспечения оперативного подбора квалифицированных посредников ежегодно составляет списки лиц, предлагаемых к привлечению в качестве посредников при рассмотрении коллективных трудовых споров. Списки составляются с учетом предложений представителей работников и работодателей после согласования с лицами, предлагаемыми в качестве посредников. Они должны содержать о них следующие сведения: фамилию, имя, отчество, год рождения, образование, место работы, специальность, занимаемую должность и другие сведения, отражающие практический опыт работы в области социально - трудовых отношений и урегулирования трудовых споров.

8. Соглашение сторон об участии конкретного лица в качестве посредника и условиях его участия в разрешении коллективного трудового спора после предварительного соглашения с будущим посредником, руководителем организации, где он работает, должно быть оформлено протоколом заседания представителей сторон коллективного трудового спора, примерная форма которого предусмотрена приложением N 1 к настоящим Рекомендациям.

Возможная компенсация затрат лицу, привлекаемому к рассмотрению коллективного трудового спора в качестве посредника, может осуществляться по соглашению сторон.

Общая продолжительность участия посредника в разрешении коллективных трудовых споров не может быть более трех месяцев в году.

Это положение не распространяется на работников, для которых участие в рассмотрении коллективных трудовых споров входит в их должностные обязанности, и на лиц, не имеющих постоянного места работы.

9. Порядок рассмотрения коллективного трудового спора с участием посредника определяется соглашением сторон с участием посредника. Вопросы организационного обеспечения рассмотрения коллективного трудового спора решаются сторонами.

10. Рассмотрение коллективного трудового спора с участием посредника осуществляется в срок до семи рабочих дней со дня приглашения посредника.

В случае необходимости сроки, предусмотренные для проведения примирительных процедур с участием посредника, могут быть продлены по согласованию сторон.

11. Согласованное решение представителей сторон и посредника оформляется протоколом совместного заседания представителей сторон коллективного трудового спора и посредника, примерная форма которого предусмотрена приложением N 2 к настоящим Рекомендациям, и подписывается представителями сторон и посредником. В протоколе фиксируются конкретные договоренности и указывается, что спор считается урегулированным. Если соглашение достигнуто лишь по некоторым вопросам или не достигнуто вовсе, составляется протокол разногласий совместного заседания представителей сторон коллективного трудового спора и посредника, примерная форма которого предусмотрена приложением N 3 к настоящим Рекомендациям, в котором должны быть отражены дальнейшие намерения одной из сторон (например, создание трудового арбитража). Протокол разногласий подписывается представителями сторон и посредником.

12. Посредник имеет право: запрашивать и получать от сторон необходимые документы и сведения, касающиеся данного коллективного трудового спора; в процессе рассмотрения коллективного трудового спора по необходимости проводить совместные и раздельные заседания представителей сторон; предлагать возможные варианты разрешения коллективного трудового спора; подписывать решения, принятые сторонами при его участии.

13. Посредник обязан сохранять государственную, служебную, коммерческую и иную, охраняемую законом тайну при осуществлении своих функций во время участия в примирительных процедурах.

14. Памятка лицам, привлекаемым в качестве посредника к участию в рассмотрении коллективных трудовых споров, дана в приложении N 4 к настоящим Рекомендациям.

Приложение N 1

ПРОТОКОЛ ЗАСЕДАНИЯ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ _____________________________________________________________________ (наименование сторон коллективного трудового спора) _____________________________________________________________________ от "__" ___________ 200_ г. N ______ ___________________(место заседания)Присутствовали: Представители работников, уполномоченные на участие в примирительных процедурах по урегулированию коллективного трудового спора решением общего собрания (конференции) работников ___________________________________ от "__" __________ 200_ г. (Протокол общего собрания (конференции) работников прилагается).Слушали: О предложениях представителей сторон коллективного трудового спора между работниками ________________________ и работодателем ___________________________ или Службы по урегулированию(наименование организации) (наименование организации)коллективных трудовых споров об участии в качестве посредника при рассмотрении коллективного трудового спора _______________________________(инициалы, фамилия, должность) Постановили: Согласиться с участием __________________________ в качестве посредника при рассмотрении (инициалы, фамилия, должность)коллективного трудового спораКомпенсацию затрат посредника за время его участия в рассмотрении коллективного трудового спора произвести в размере ________ за счет средств ___________________________________________________ (работодателя, работников или др.) Представители работников ___________ _____________________ (подпись) (расшифровка подписи)Представители работодателя ___________ _____________________ (подпись) (расшифровка подписи)Примечание. Если стороны коллективного трудового спора не пришли к согласию по кандидатуре посредника, в протоколе отмечается, что согласие сторонами не достигнуто.

Приложение N 2

ПРОТОКОЛ СОВМЕСТНОГО ЗАСЕДАНИЯ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ СТОРОН И ПОСРЕДНИКА ПО РАССМОТРЕНИЮ КОЛЛЕКТИВНОГО ТРУДОВОГО СПОРА МЕЖДУ_____________________________________________________________________(наименование сторон коллективного трудового спора)_____________________________________________________________________от "__" ___________ 200_ г. N _________________________(место заседания)Присутствовали:Представители работников, уполномоченные на участие в примирительных процедурах по урегулированиюколлективного трудового спора решением общего собрания (конференции) работников_________________________________ от "__" __________ 200_ г. (наименование организации)(Протокол общего собрания (конференции) работников прилагается.)Представители работодателя ______________________________ (инициалы, фамилия, должность)Посредник ______________________________ (инициалы, фамилия, должность)Слушали: О рассмотрении коллективного трудового спора между работниками ____________________________ (наименование организации)и работодателем ___________________________. (наименование организации)Перечень вопросов с указанием по каждому из них позиций сторон коллективного трудового спора и предложений посредника прилагается. Постановили: Считать коллективный трудовой спор между __________________________________ урегулированным. (наименование сторон трудового спора) Представители работников ___________ _____________________ (подпись) (расшифровка подписи)Представители работодателя ___________ _____________________ (подпись) (расшифровка подписи)Посредник ___________ _____________________ (подпись) (расшифровка подписи)

Приложение N 3

ПРОТОКОЛ РАЗНОГЛАСИЙ

СОВМЕСТНОГО ЗАСЕДАНИЯ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ СТОРОН И ПОСРЕДНИКА ПО РАССМОТРЕНИЮ КОЛЛЕКТИВНОГО ТРУДОВОГО СПОРА МЕЖДУ _____________________________________________________________________(наименование сторон коллективного трудового спора)_____________________________________________________________________от "__" ___________ 200_ г. N _________________________(место заседания)Присутствовали: Представители работников, уполномоченные на участие в примирительных процедурах по урегулированию коллективного трудового спора решением общего собрания (конференции) работников____________________________________ (наименование организации) от "__" __________ 200_ г. (Протокол общего собрания (конференции) работников прилагается) Представители работодателя ______________________________ (инициалы, фамилия, должность)Посредник ______________________________ (инициалы, фамилия, должность)Слушали: О результатах рассмотрения коллективного трудового спора между работниками ________________________ и работодателем _____________________________ по вопросам _______________.(наименование организации) (наименование организации)Перечень вопросов с указанием по каждому из них позиций сторон и предложений посредника прилагается.Постановили: 1. Считать коллективный трудовой спор между _____________________________________________ (наименование сторон коллективного трудового спора)неурегулированным, так как стороны коллективного трудового спора не пришли к соглашению по всем (или отдельным) принципиальным вопросам. Перечень вопросов, по которым соглашение не достигнуто, с указанием по каждому из них позиций сторон и предложений посредника прилагается.2. Приступить к созданию трудового арбитража для дальнейшего рассмотрения коллективного трудового спора.Представители работников ___________ _____________________ (подпись) (расшифровка подписи)Представители работодателя ___________ _____________________ (подпись) (расшифровка подписи)Посредник ___________ _____________________ (подпись) (расшифровка подписи)

Приложение N4

Личные качества посредника

Посредник должен обладать умением аргументировать, убеждать, оперировать обширной информацией, управлять дискуссией, чутко реагировать на смену настроения сторон, аккумулировать все позитивное, что можно было бы использовать для достижения согласия. Большое значение имеют также его стремление к пониманию, заинтересованность, умение выслушивать оппонента, снимать напряженность переговорного процесса.

Посредник в своей деятельности по урегулированию коллективных трудовых споров должен руководствоваться Конституцией Российской Федерации, Трудовым кодексом Российской Федерации, другими нормативными правовыми актами Российской Федерации, в том числе по вопросам регулирования социально - трудовых отношений и урегулирования коллективных трудовых споров, а также настоящими Рекомендациями.

Он должен знать методы ведения переговорного процесса. Желательно его знакомство с основными принципами работы профсоюзной организации, действующей системой разрешения индивидуальных жалоб, кадровой политикой и другими сторонами жизни организации.

Управление стрессами

Стресс – особое состояние психики, организма в целом, определяемое широкой мобилизацией функциональных резервов для преодоления какого-либо экстремального воздействия Понятие «стресс» было заимствовано из области техники, где оно означает способность различных тел и конструкций противостоять нагрузке.

В научный оборот термин «стресс» введен в 1936 г. выдающимся канадским ученым Гансом Селье, разработавшим общую концепцию стресса, основанную на понятии «общего адаптационного синдрома» (ОАС). В соответствии с этой теорией стресс рассматривался как совокупность реакций организма человека, которая обеспечивала адаптацию всех его ресурсов к условиям существования.

В развитии стресса Г.Селье выделил три стадии: стадию тревоги, которая состоит из фаз «шока» и «противошока», стадию повышенной резистентности и стадию истощения. В ответ на воздействия стрессора сначала происходит повышение ряда физиологических, биохимических параметров (шок), но одновременно включаются защитные гормональные механизмы: мозговым слоем надпочечников обильно выделяется адреналин; гипофизом выбрасывается адренокоркотропный (АКТГ), тиреотропный (ТТГ) гормоны; затем усиливается выработка и поступление в кровь гормонов коры надпочечников – глюкокортикоидов. Организм начинает перестраиваться – происходит «противошок». Однако могут наблюдаться такие случаи, когда вследствие воздействия очень сильных стрессоров, чрезвычайных нагрузок или пониженного исходного функционального состояния организма, предшествующей патологии и др., «противошок» не достигает подобной кондиции, и стадия повышенной резистентности не наступает.

В стадии повышенной резистентности функциональные возможности организма повышаются на величину выше исходного уровня. Это означает, например, что при стрессоре в виде физических нагрузок после перехода из стадии тревоги к неспецифической устойчивости, организм может более успешно противостоять целому ряду инфекций и другим негативным воздействиям.

Но когда в стрессе наступает стадия истощения, то защитные возможности организма оказываются исчерпанными, и если воздействие стрессора не прекращается, то наступает летальный исход.

Дальнейшее изучение стресса последователями Г.Селье было посвящено психологическим механизмам проявления стресса, а также их роли в развитии болезней, возникающих в результате эмоционального перенапряжения. Важной предпосылкой создания учения о стрессе явилась необходимость решить проблему защиты человека от воздействия неблагоприятных факторов.

Стресс - это не просто нервное напряжение. У человека самым распространенным стрессором, т.е. фактором, вызывающим стресс, является эмоциональный раздражитель. Стресс может возникать не только в условиях действия одного сильного раздражителя, но и при проявлении мелких постоянных отрицательных воздействий, вызывающих у человека состояния угрозы, тревоги, обиды, опасности.

В проявлении стресса имеют значения индивидуальности людей. Нет двух людей, у которых реакции на стресс были бы совершенно одинаковыми. Большинство стрессов в жизни человека инициируется и воспроизводится им самим.

Стресс является необходимым жизненным явлением для человека. Он позволяет встретить возникшие трудности в состоянии «боевой готовности» и приспособиться к новым условиям. При повторении стрессоров, человек приспосабливается к стрессу и стрессовые реакции ослабевают. Это значит, что в определенных пределах можно тренировать стрессоустойчивость психики.

Действие стресса сопровождается различными реакциями: от состояния повышенной активности до ухода в депрессию.

В некоторых условиях стресс может оказывать положительное влияние на работоспособность человека. Например, в отдельных видах творческой деятельности, а также в спорте личность переживает состояние эмоционального стресса, который обусловлен активной положительной мотивацией и подготовкой к предстоящей деятельности. Часто в ответ на воздействие стрессоров человек меняет свое поведение и осуществляет попытки направить свои усилия против источника стресса.

Противостояние воздействию стресса является вполне достижимой задачей, хотя и сопряжено с преодолением ряда трудностей. В вопросах возможности управлять стрессом следует иметь в виду то обстоятельство, что человек обычно осознает расхождение между требованиями, которые ему предъявляются в различных ситуациях, и возможностью выполнения их.

При интенсивном или длительном влиянии стресса поведение человека становится плохо управляемым. Это существенно влияет на попытки человека справиться с источником стресса. Например, ухудшение в настоящее время социально-экономической жизни людей нашей страны может привести еще к большему углублению воздействия стресса. В этом случае создание определенных образцов (шаблонов) поведения будет снижать чувствительность и эмоциональное отношение к создавшейся и длительно действующей ситуации, что будет носить защитный характер для психики людей.

Разновидностей стресса существует достаточно много, в обобщенном виде можно выделить следующие:

· Хронический стресс предполагает наличие постоянной (или существующей длительное время) значительной нагрузки на человека, в результате которой его психологическое или физиологическое состояние находится в повышенно напряженном состоянии (длительный поиск работы, постоянная спешка, выяснения отношений и пр.).

· Острый стресс - состояние личности после события или явления, в результате которого у нее теряется «психологическое» равновесие (конфликт с начальником, ссора с близкими людьми и пр.).

· Физиологический стресс возникает при физической перегрузке организма (слишком высокая или низкая температура в рабочем помещении, сильные запахи, недостаточная освещенность, повышенный уровень шума и пр.).

· Психологический стресс является следствием нарушения психологической устойчивости личности по целому ряду причин: задетое самолюбие, оскорбление, выполнение работы, не соответствующей квалификации и пр. Кроме того, стресс может быть результатом психологической перегрузки личности: выполнение слишком большого объема работ, ответственность за качество сложной и продолжительной работы и т.п. Разновидностью психологического стресса является эмоциональный стресс, который проявляется в ситуациях угрозы, опасности, обиды.

· Информационный стресс возникает в ситуациях информационных перегрузок или информационного вакуума.

Шкала социальной адаптации

Жизненные события	Значение события в баллах
1. Смерть супруга	100
2. Развод	73
3. Разъезд супругов (без оформления развода)	65
4. Тюремное заключение	63
5. Смерть близкого члена семьи	63
6. Травма или болезнь	53
7. Женитьба	50
8. Увольнение с работы	47
9. Примирение супругов	45
10. Уход на пенсию	45
11. Изменение в состоянии здоровья члена семьи	44
12. Беременность	40
13. Сексуальные проблемы	39
14. Появление нового члена семьи	39
15. Реорганизация на работе	39
16. Изменение финансового положения	38
17. Смерть близкого друга	37
18. Изменение профессиональной ориентации	36
19. Усиление конфликтности отношений с супругом	35
20. Ссуда или заем на крупную покупку (например, дома)	31
21. Окончание срока выплаты ссуды или займа	30
22. Изменение должности	29
23. Сын или дочь покидают дом	29
24. Проблемы с родственниками мужа (жены)	29
25. Выдающееся личное достижение	28
26. Супруг бросает работу (или приступает к работе)	26
27. Начало или окончание обучения в учебном заведении	26
28. Изменение условий жизни	25
29. Отказ от каких-то индивидуальных привычек	24
30. Проблемы с начальством	23
31. Изменение условий или часов работы	20
32. Перемена места жительства	20
33. Смена места обучения	20
34. Изменение привычек, связанных с проведением досуга или отпуска	19
35. Изменение привычек, связанных с вероисповеданием	19
36. Изменение социальной активности	18
37. Ссуда или заем для покупки менее крупных вещей (машины, телевизора и т.д.)	17
38. Изменение индивидуальных привычек, связанных со сном	16
39. Изменение числа живущих вместе членов семьи	15
40. Изменение привычек, связанных с питанием	15
41. Отпуск	13
42. Рождество	12
43. Незначительное нарушение правопорядка	11

Теперь постарайтесь вспомнить все события, случившиеся с вами в течение последнего года, и подсчитать общее число "заработанных" вами очков. В соответствии с проведенными исследованиями было установлено, что 150 баллов означает 50% вероятности возникновения какого-либо заболевания, а при 300 баллах она увеличивается до 90%.

Сколько баллов вы набрали? Есть ли какие-то жизненные события, которых вы могли бы избежать? Хотели бы вы избежать их? "Зачем выяснять причины стрессового напряжения?", - можете спросить вы. Дело в том, что когда вам удастся определить свой личный стресс и до конца выявить конкретные причины, его вызывающие, это будет означать: вы готовы к тому, чтобы научиться управлять стрессом.

Стрессы непременно сопровождают организационные и социально-трудовые конфликты. Столь же естественно их возникновение в результате эмоциональных срывов в межличностных отношениях, вызываемых бестактностью и грубостью сослуживцев, в первую очередь руководителей, лицемерием и обманом со стороны людей с нечистой совестью. Любое состояние борьбы с чем-то уже есть стресс.

Стресс-менеджмент

Управление стрессами, или стресс-менеджмент - это способы адаптации личности к стрессовой ситуации. Управления стрессами включает в себя три главных направления:

- профилактику стрессогенных факторов (стрессоров),

- уменьшение напряжения от неизбежных стрессоров;

- организацию системы преодоления их негативных последствий.

В стресс-менеджменте профессиональной деятельности можно выделить два основных уровня: управление стрессами на уровне организации и управление стрессами на уровне отдельной личности.

Управление стрессами на уровне организации предполагает изменение организационного климата и оказание соответствующей помощи персоналу в рамках специальных программ. Понимание негативных последствий чрезмерного стресса, должно привести к выработке у руководителей и прежде всего в HR-службе мышления, при котором все события организационной жизни проходят «Стресс-мониторинг», выявляя возможные негативные последствия и разрабатывая меры профилактики, смягчения или уменьшения последствий стрессоров.

Важнейшим инструментом достижения этих целей служит создание благоприятного организационного климата. При возникновении стрессогенной ситуации организационный климат может как усилить её воздействие, так и преобразовать её негативную реакцию в позитивную. Трудная ситуация может ещё больше сплотить организацию и усилить её творческий потенциал.

Создание благоприятного организационного климата кропотливая задача, в которой нет мелочей. Для решения этой задачи на практике используются такие формы как организация системы обратной связи через корпоративную прессу или сайт, привлечение персонала к участию в принятии решений, связанных с реорганизацией структуры или технологического процесса, использование проектных и командных формы организации труда.

В последние годы многие уповают на корпоративные выезды и праздники, которые сплачивают организацию и усиливают корпоративный дух. Однако хочется предупредить любителей схематичного подхода: используя стандартные подходы и решения в области создания благоприятных взаимоотношений можно натолкнуться на ряд неприятностей. В качестве примера можно привести одну финансовую организацию, которая для усиления корпоративного духа устраивала периодические грандиозные праздники для своих сотрудников. При этом система обратной связи, которая позволяла бы не только руководителям знать и понимать насущные потребности и интересы своего персонала, но и персоналу понимать реальные бизнес-задачи, стоящие перед организацией не была налажена. В результате персонал превратился в подобие «маленького ребенка», потребляющего развлечения и заработную плату и не берущего на себя ответственность за происходящее в организации. Через год такого взаимодействия персонал из «маленького ребенка» превратился в «неуправляемого подростка». Участились случаи финансовых махинаций со стороны сотрудников, сплоченность, созданная на корпоративных праздниках привела к тому, что персонал сплотился против организации. Обмениваясь способами мошенничества, создал систему «круговой поруки» …

Невозможно создать благоприятный организационный климат, используя схематичные подходы, не соблюдая при этом двух важнейших принципов:

1. Уважение к личности и предоставление ей адекватных прав и ответственности. Сотрудник, работающий в организации должен быть осведомлен об её основных целях и задачах, в курсе её достижений и побед, понимать причины тех или иных решений.

2. Необходимость разработки конкретных мер на основе проведения исследований потребностей, интересов и настроений сотрудников. Понимание уровня развития персонала позволит подобрать адекватные способы взаимодействия с ним на основе удовлетворения его ведущих потребностей. Методики исследования можно найти в специальных руководствах по изучению организационного климата.

Благоприятный организационный климата служит не только профилактикой и смягчением стрессогенных факторов, но и обладает отличным релаксирующим (восстанавливающим) средством.

Следующим инструментом стресс-менеджмента на организационном уровне служит предоставление работникам большей ответственности за результаты своего труда.

Данный инструмент действует в сочетании с четким определением должностных обязанностей и распределением нагрузки, чтобы избежать перегруженности и незагруженности работой. Наличие права у работников самим решать, что и как им делать на работе, значительно уменьшает негативные последствия стрессов.

Однако практически организовать реализацию данного права достаточно сложно. Одним из способов решения этой задачи могут служить плановые совещания, на которых обсуждаются задачи, стоящие перед подразделением. Не всегда перераспределение работы возможно. Однако менеджеры, заботящиеся о профилактике стрессов, должны всегда помнить о наличии подобной задачи. Для её осуществления можно использовать, например, увольнение по собственному желанию одного из сотрудников. Освобождение рабочего места всегда может служить поводом для пересмотра должностных инструкций и рабочих заданий с тем, чтобы придать рабочим местам большую привлекательность с точки зрения сотрудников. А также предотвратить перегруженность или незагруженность.

Прекрасным средством профилактики стресса так же служит переход на гибкий рабочий график. Введение в организации категории сотрудников, которые в зависимости от своих функциональных обязанностей и производственной необходимости строят свой график самостоятельно, при необходимости отработать в течении дня/недели/месяца определенное количество часов позволяет сотрудникам снизить стрессовые нагрузки и повышает удовлетворенность трудом..

Также к организационным инструментам, смягчающим стресс, можно отнести меры социальной поддержки. Результаты изучения социальной поддержки свидетельствуют о том, что она способна смягчить многие негативные последствия стресса. Действенную социальную поддержку оказывают сплоченные рабочие коллективы и непосредственные руководители. Именно они, по мнению многих исследователей, являются важнейшим буфером между стрессором и человеком.

Зарубежные исследования подтверждают эффективность наличия программ управления стрессами в организациях. Так, в ходе исследований проведенных в Нидерландах с участием 130 участников корпоративной программы обучения методам управления стрессами, было выявлено значительное снижение нервозности и психологического дискомфорта испытуемых и обретение ими большей уверенности в себе. Эти позитивные сдвиги сохранялись почти полгода. Есть опыт, когда для решения этих задач в организациях обучают часть наиболее сензитивных сотрудников, для того чтобы они помогали своим коллегам справляться со стрессовыми ситуациями. Это позволяет экономить значительные деньги на программы управления стрессами и повышает статус выбранных для этих целей сотрудников.

Эффективным антистерссовым инструментом являются различные фитнес-программы, которые многие организации предоставляют своим сотрудникам. Цель этих программ – укрепление физического здоровья. Однако можно сказать, что подобная практика влияет и на устойчивость сотрудников к стрессам. Сложность и неоднозначность данных программ состоит в том, что ответственность за соблюдение здорового образа жизни лежит на самом сотруднике.

Многие организации создают отдельные антистрессовые программы для управленцев. Это связано с большим количеством сердечно-сосудистых заболеваний именно среди менеджеров. Изменение поведения достигается различными средствами, в том числе и тренингами, направленными как на способы релаксации и модификации поведения, так и на развитие навыков деловых коммуникации, навыкам поведения в конфликте и др. Управленцев также надо учить избегать стрессовых ситуаций и пользоваться правильно менеджерскими приемам делегирования полномочий, определение приоритетов, постановки задач и правильным методам контроля, организации деятельности и стимулирования.

Разработка антистрессовых программ требует решения по крайней мере двух проблем:

1. Каков должен быть состав обучающихся сотрудников. Учить всех или только руководителей? А может быть нужно выделить сотрудников с наиболее стрессогенными факторами деятельности? Для ответа на эти и другие вопросы необходимо знание особенностей конкретной организации. Хотя, конечно, опытом многих организаций уже доказана эффективность антистрессового обучения руководителей. Кроме того, повышение их профессионального менеджерского уровня само по себе может служить прекрасной профилактикой обострения стрессогенной обстановки в организации.

2. Вторая проблема не меньшей практической важности в создании антистрессовой программы - содержание программа и субъекты обучения. Надежность и адекватность программы и ее целей обеспечивается участием в ее разработке экспертной группы в составе представителей линейного менеджмента, топ-менеджмента и руководителей HR-службы. Цели обучения не только позволят сбалансировать обучение стресс-менеджмента с общей программой обучения персонала, но позволят системно подойти и к выбору провайдера. Наиболее распространенная практика выбора провайдера на конкурсной основе, позволяет не только увидеть разные подходы специалистов к поставленной задаче, но и с ориентироваться на рынке услуг по уровню специалистов и цен.

ОБЩИЕ СТРАТЕГИИ БОРЬБЫ СО СТРЕССОМ В ОРГАНИЗАЦИИ:

- СОЗДАЙТЕ В КОМПАНИИ АТМОСФЕРУ ВЗАИМНОГО ДОВЕРИЯ

- ОБОГАЩАЙТЕ СОДЕРЖАНИЕ ОБЯЗАННОСТЕЙ РАБОТНИКА

- СМЯГЧАЙТЕ КОНФЛИКТЫ И ПРОЯСНЯЙТЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ РОЛИ

- ПЛАНИРУЙТЕ КАРЬЕРУ И РАСШИРЯЙТЕ ВОЗМОЖНОСТИ ДЛЯ ПРОДВИЖЕНИЯ СОТРУДНИКОВ ПО СЛУЖЕБНОЙ ЛЕСТНИЦЕ

Второй уровень управления стрессом - это уровень отдельной личности. Мерам профилактики, ослабления и предотвращения негативного воздействия стресса можно научиться на специальных трениговых курсах, организуемых на предприятиях, а также индивидуально. К таким мерам относятся прежде всего умение расслабляться (релаксация) и модификация поведения. Важнейшим фактором является также поддержание физического здоровья и физической активности. Те организации, которые содержат тренажерные залы, снимают спортивные залы для подвижных игр или покупают своим сотрудникам абонементы в бассейн, обеспечивают им приобретение большей физической выносливости, увеличивают их запас жизненных сил и энергии, уменьшают риск сердечно-сосудистых заболевании.

Способность техник релаксации уменьшать стресс доказана еще в 30-е годы. Пациентов учили последовательно концентрироваться на разных частях тела, попеременно расслабляя и напрягая мышцы. Сосредоточив свое внимание на ощущениях, которые возникают при расслаблении, они постепенно достигают все более и более полной релаксации. Со временем эти базовые техники были усовершенствованы. Релаксация в современно интерпретации объединяет два подхода - аутотренинга и медитации.

Вторым способом антистрессовой программы на индивидуальном уровне является модификация поведения, это касается особенно людей с такими характеристиками, как чрезмерная напористость, постоянное ощущение цейтнота и повышенная активность. Модификация включает в себя формирование позитивной эмоциональной реакции на стрессовые обстоятельства и новые форма поведения.

ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ МЕТОДЫ БОРЬБЫ СО СТРЕССОМ:

- УПРАЖНЕНИЯ

- СНЯТИЕ НАПРЯЖЕНИЯ

- САМОКОНТРОЛЬ ПОВЕДЕНИЯ

- КОГНИТИВНАЯ ТЕРАПИЯ

Необходимо подчеркнуть, что решение конкретных задач разработки в организации антистрессовых программ, необходимо принимать после тщательно исследования стрессогенных факторов и уровня стресса в организации.

Многочисленные опросы показали, что у каждого индивида есть свои способы борьбы со стрессами:

- бросить курить, чаще общаться с природой;

- время от времени уезжать на рыбалку;

- регулярно делать утреннюю гимнастику;

- разгружать себя эмоционально;

- находить новые увлечения;

- рационализировать рабочий день;

- планировать работу по своим возможностям;

- систематически изыскивать время для отдыха с семьей;

- относиться ко всему философски;

- переключаться на другие виды деятельности;

- общаться с коллегами и расположенными к тебе людьми;

- переменить привычную обстановку;

- сменить мебель, переставить ее;

- на работу и с работы ходить пешком;

- до начала работы составить план на текущий день и настроить себя;

- комбинировать работу в кабинете и на местах;

- в течение дня несколько раз послушать музыку;

- чередовать работу, меняя тактику, никогда не брать работу на дом;

- не затягивать рабочий день для себя и других;

- активно отдыхать в свободные дни;

- организовать систему самоконтроля;

- научиться чувствовать стрессовую ситуацию по нарастающим признакам;

- находить интересных помощников;

- разгружать себя, делегируя полномочия.

У каждого человека есть индивидуальный временной предел стресса. Одни могут выдерживать большие перегрузки длительное время, адаптируясь к стрессу, другие нет, так как даже небольшая дополнительная нагрузка может их выбить из колеи. А есть люди, которых стресс стимулирует, они только и могут работать с полной отдачей именно в условиях стресса. Эти три позиции можно определить так: «стресс вола» — для тех, кто к нему адаптируется; «стресс кролика» — кто избегает его; «стресс льва» — кого такие ситуации мобилизуют. Выход из долговременного стресса в рабочем процессе происходит как спонтанная перестройка профессиональной деятельности и профессионального общения.

Особенно это касается руководящих позиций. Руководителю важно научиться смягчать удары стрессовых факторов («стрессоров»), а для этого важно уметь их распознавать заранее. Однако стрессовые состояния необходимы руководителю, так как они не только стимулируют работу любой «здоровой» фирмы, но и сигнализируют об упущениях и ухудшениях. С одной стороны, он должен, как боксер, держать удары «стрессоров», а с другой — обязан побеждать их. Руководителям фирмы приходится жить в состоянии волнообразных стрессов, время от времени накатывающихся на него. Но существуют методы борьбы с этой стихией, которые спонтанно вырабатываются у руководителей, уже имеющих немалый опыт работы.

Стресс-менеджмент можно рассматривать и как важнкюя менеджерская компетенция. Поэтому можно рекомендовать на многие менеджерские позиции выбирать людей с определенным уровнем развития данной компетенции. В качестве характеристики её уровней можно предложить, например, такие:

Стресс-менеджмент (Stress Management) – в стрессовой ситуации сохраняет концентрацию и эффективность

Уровни:

1. Эффективно работает в ситуации с низким уровнем стресса – способен поддерживать концентрацию в течение ограниченного периода напряженности. Ищет баланс между обязанностями на работе и обязанностями в личной жизни.

2. Приспосабливается к непродолжительным сильным стрессовым ситуациям – сохраняет самообладание, в ситуации короткого, но интенсивного стресса. Осознает личные стрессоры и предпринимает действия для того, чтобы ограничить их влияние. Контролирует возможные проблемы и стрессы (например, не слишком остро реагирует на то что говорят другие, и т.д.).

3. Адаптируется к длительным стрессовым ситуациям – эффективно противостоит длительным стрессам, изменяя методы работы. Способен принимать эффективные решения в стрессовой ситуации.

4. Использует стратегии управления стрессом – развивает и применяет стратегии совладания со стрессом (например, физические упражнения, массаж, курсы стресс-менеджмента). Признает необходимость регулировать степень рабочей нагрузки, участвует в разработке процедур способствующих понижению уровня стресса, без снижения производительности.

5. Помогает другим управлять стрессом – демонстрирует поведение, которые помогают другим оставаться спокойными, но сосредоточенными и энергичными в течение всего периода стресса. Использует свой личный опыт для того, чтобы помогать другим распознавать и совладать со стрессом. Ищет способы совладания со стрессом или снижения напряжения.

Методами определения уровня развития данной компетенции могут служить проективные методики, тестирование, а также центры оценки.

[1] http://www.psyznaiyka.net

[2] www.elitarium.ru

[3] http://www.psyznaiyka.net

[4] www.elitarium.ru

[5] Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие./ Под ред. Е.Б.Моргунова. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001

[6] Журнал «Генеральный директор», № 5, 2007.

[7] Эберхард Г.Фелау. Конфликты на работе. Как их распознавать, разрешать, предотвращать. – М.: ОМЕГА-Л, 2006.

[8] consultant.berator.ru

[9] Регнет Э. Конфликты в организациях. /Пер.с нем. – Х.: «Гуманитарный центр», 2005.

[10] www.cconflict.fis.ru

[11] Управление конфликтом /В.В.Козлов, А.А.Козлова – М.: Экзамен, 2004; Хесль Г. Посредничество в разрешении конфликтов. Теория и технология. – СПб.: Речь, 2004.

[12] www.hrm.ru

Глава 14. Управление конфликтами и стрессами

14.1. Сущность, функции и виды конфликтов

14.2. Основные причины конфликтов в организациях

14.3. Предупреждение и урегулирование конфликтов

14.4. Рекомендации об организации работы по рассмотрению коллективного трудового спора с участием посредника

14.5.Управление стрессами

Дата: 2019-02-25, просмотров: 293.

12 3 4 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒

Итог оценок (места)
1					Ш
2									М
3						Л
4								К
5							С
6				Ш1
7	К1
8			Р
9				М1
10		У
Тест	9	8	7	6	5	4	3	2	1