Поскольку конфликты того или иного рода в организации неизбежны, они оказывают серьезное влияние на поведение. Одна из наиболее широко признанных моделей организационного конфликта – модель Луиса Понди (Louis Pondy). Понди рассматривал конфликт как динамичный процесс, протекающий по пяти последовательным этапам.

Латентный конфликт

На первом этапе в модели Понди фактически конфликта еще не существует, но потенциал для его возникновения, хотя и в скрытой форме, уже есть, поскольку существуют источники конфликта.

Осознаваемый конфликт

Этап осознаваемого конфликта начинается тогда, когда одна сторона (человек или группа) понимает, что ее цели из-за действий другой стороны подвергаются угрозе. Каждая сторона ищет причины конфликтности; определяет, почему конфликт возникает; анализирует события, которые привели к нему; разрабатывает сценарий, учитывающий проблемы, возникающие с другими сторонами. Например, функциональное производственное направление в компании может решить, что проблемы с производством в ходе сборочного процесса вызваны поставками бракованных материалов. Менеджеры, отвечающие за производство, интересуются, почему поступающие к ним материалы не удовлетворяют стандартам, и после проведения расследования устанавливают, что отдел, отвечающий за закупку материалов, приобретал их у самых дешевых поставщиков, чтобы не платить много за высококачественные материалы. Это решение позволило снизить издержки на материалы и повысило показатели функционирования менеджеров отдела закупок, однако привело к повышению производственных издержек и снизило показатели функционирования производства. Менеджеры по производству приходят к выводу, что действия их коллег, отвечающих за закупку материалов, вызывают угрозу их целям и интересам.

Обычно на этапе осознаваемого конфликта, по мере того как функциональные направления начинают разбираться с источниками проблемы, конфликт нарастает. В своей попытке заставить менеджеров, отвечающих за поставку материалов, изменить политику закупок, менеджеры но производству жалуются на действия своих коллег директору-распорядителю или любому другому руководителю высшего звена, кто может их выслушать. Менеджеры по закупке отвечают, что дешевые материалы не снижают качества продукции и что проблема не в материалах, а в том, что их коллеги из отдела производства не готовят должным образом своих сотрудников к работе. Каждая сторона посвоему воспринимает конфликт и его причины. В связи с этим, хотя оба функциональных направления имеют общую цель – обеспечение высокого качества продукции, они совершенно по-разному объясняют причины ее низкого качества.

Ощущаемый конфликт

В ходе этапа ощущаемого конфликта у сторон, вовлеченных в конфликт, возникает негативное отношение друг к другу. Как правило, каждая группа сплачивает свои ряды, в ней высказываются обвинения в адрес другой группы, возложение на нее ответственности за возникновение проблемы. По мере того как конфликт нарастает, сотрудничество между группами все более ограничивается, снижается и общая эффективность деятельности организации. Например, если менеджеры по закупкам материалов и по производству обвиняют друг друга в низком качестве материалов и готовой продукции, приводя соответствующие доводы, добиваться ускорения разработки новой продукции практически невозможно.

Чтобы избежать снижения эффективности, организация должна предотвращать эскалацию конфликта и побуждать менеджеров, функциональные направления или подразделения сотрудничать и отыскивать приемлемые решения. Если они не могут этого сделать, конфликт быстро нарастает и переходит в следующую фазу – очевидного конфликта.

Очевидный конфликт

На этапе очевидного конфликта одна сторона решает, как она будет реагировать на ситуацию или взаимодействовать со стороной, которую она считает источником конфликта, и обе стороны пытаются ущемить друг друга и воспрепятствовать достижению целей друг друга. Очевидный конфликт может принимать самые различные формы. Между людьми и группами может возникнуть открытая агрессия или даже насилие. В организациях порой циркулируют самые разные истории и мифы о столкновениях между членами совета директоров; рассказы о том, как отдельные менеджеры доходили до прямого рукоприкладства, пытаясь защищать свои интересы. Столкновения в командах топ менеджеров – это форма конфликта, который случается, когда менеджеры стараются построить свою карьеру в ущерб другим лицам организации.