Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Степень риска и скорость получения обратной связи в организации – эти два фактора были использованы Т.Дилом и А.Кеннеди для описания отличительных типов организационной культуры.
Риск на организационном уровне определяется степенью риска по каждому из видов деятельности организации или по каждому проекту. Модель Дила и Кеннеди учитывает фактор риска с помощью отображения степени риска на шкале, идущей от низкой до высокой степени риска.
Обратная связь поступает в различных видах. Обратную связь может быть внешней и внутренней. Поэтому примером обратной связи может служить спокойное удовлетворение хирурга после тяжелой, но успешной операции; радость менеджера после удачного завершения проекта.
Авторы различают обратную связь по шкале «быстрая – медленная».
Быстрая Обратная связь Медленная
Высокий
Риск
Низкий
Культура «крутого парня, мачо» – это мир индивидуалистов, которые постоянно идут на большой риск и быстро получают обратную связь о том, какими были их действия – правильными или ошибочными. Обычно считается, что такой тип культур присущ организациям, в которых обратная связь поступает в форме финансовых вознаграждений, поэтому таковыми можно считать организации, ориентированные на продажи, – будь то продажа чистой воды или медицинских услуг. Всем этим занятиям присуща также определенная степень неотъемлемого риска и иногда очень немногое отделяет успех от падения.
Менеджеры этого типа организационной культуры должны уметь быстро принимать решения и идти на риск. Организации с таким типом культуры должны обладать достаточной силой, чтобы суметь выжить, в случае если все будет происходить не так, как задумывалось. Такая организационная культура характеризуется агрессивной внутренней конкуренцией. Работники считают, что для продвижения по службе им необходимо стать такими же «крутыми», «как те, кто все проталкивает и потрясает наверху». В результате все это приводит к агрессивности внутренней жизни организации и к конфликтам в ней. Кроме того, такая культура способствует развитию лишь краткосрочной перспективы, и здесь, прежде всего, ценится успех. (Индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама).
В культуре «хорошо потрудился – хорошо отдохнул» правят развлечения и действия. Работники идут на небольшие риски, обратная связь всегда приходит быстро; для того чтобы преуспеть, культура поощряет работников поддерживать высокий уровень активности с относительно низким уровнем риска. Такая организационная культура характеризуется высокой степенью активности, при этом работникам редко приходится идти на риск, а успех измеряется настойчивостью. Основная ценность культуры – предоставление потребителю высококачественных услуг или товаров. Эта культура порождает совещания, работу в командах, офисные вечеринки, собственный жаргон.
Культура «хорошо потрудился – хорошо отдохнул» типична для крупных организаций, поскольку в небольших организациях обычно присутствует повышенная степень риска. Высокая энергетика создает две основные проблемы для менеджера: необходимо обеспечить, чтобы энергия направлялась на выполнение нужных заданий и чтобы качество сочеталось с высоким уровнем активности. (Организации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как Макдональдс, компании по страхованию жизни).
Культура «ставка на свою компанию» – это культура, где принятые решения означают большие ставки, где проходят годы, прежде чем работники узнают, окупились ли принятые решения. Среда с высокой степенью риска и медленной обратной связью. Девиз здесь «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «действия любой ценой». Такая культура встречается в организациях, которые занимаются проектами, требующими большого объема ресурсов и времени на их реализацию. В качестве примера можно привести медицинское учреждение, планирующее строительство лечебно-диагностического корпуса или открытие нового специализированного отделения. Каждый из этих проектов имеет высокую степень риска, поэтому организация делает все возможное, чтобы обеспечить принятие верных решений. Очень большое значение приобретают совещания, на которые привлекают экспертов, чтобы узнать их мнение. (Нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).
Дил и Кеннеди характеризуют культуру процесса как «мир, где обратной связи нет или почти нет, где служащим трудно измерить результаты своего труда; здесь они концентрируют свои усилия на том, как это делается». Авторы предлагают другое название данному типу культуры, когда процесс выходит из-под контроля, – «бюрократия». Среда с низким риском и медленной обратной связью означает, что работники начинают больше заботиться о том, как выполняется работа, то есть о процессе, чем о том, что выполняется. При этом существует опасность, что разовьется искусственная среда, оторванная от реального мира. Работники в рамках таких культур часто могут принимать твердую оборонительную позицию, они боятся, что на них станут нападать, если они что-то сделают неправильно.
Несмотря на не лучшую характеристику, такая культура нужна в том случае, если клиенты боятся отношений, связанных с высоким риском, что характерно для культуры крутых парней; или их может отпугивать бездумная энергия тех, кто работает в рамках культуры «хорошо потрудился – хорошо отдохнул». Культура процесса упорядочивает деятельность организаций и обеспечивает выполнение определенных процедур.
Лозунгом может быть выражение «стремитесь к техническому совершенству в работе». (Страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные департаменты).
Типология Чарльза Хэнди
Известный профессор Лондонской школы бизнеса Чарльз Хэнди определил четыре основных типов организационной культуры: культура Власти, культура Роли, культура Задачи и культура Личности, которые отличаются характером управления организацией.
Культура Власти. Организации с культурой власти выглядят как паутина. Власть и влияние сосредотачиваются в центре, где находится глава организации, и ослабевают по мере отдаления от центра. Это организация, напоминающая закрытый семейный клуб, с жесткими патерналистскими традициями, культом личности главы организации. Такие организации получили наибольшее распространение в эпоху индустриальной революции и бурного развития промышленности в начале-середине XX века.
Люди, предпочитающие культуру власти, склонны к интуитивному мышлению; они мыслят целостно, воспринимают и оценивают полную картину сразу, не разбивая ее на отдельные части, а затем собирая вновь. Им не свойственно логическое, аналитическое мышление, последовательное обучение. Учатся они методом проб и ошибок. Создание своей модели поведения и собственных ценностей, которые приведут к успеху в выбранной профессии или организации - это цель обучения. Приверженцев культуры власти мало интересуют теории; это люди действия, их больше интересуют поступки других людей. Информацию для собственного развития они получают в процессе неформальных бесед, а не на лекциях и семинарах. Люди культуры власти стремятся к власти над людьми и событиями, они ценят деньги как средство влияния или для достижения своих целей, тратят немало сил для создания и поддержания широкой сети полезных связей или знакомств.
Вам удастся внести какие-либо изменения в организациях с культурой власти только в том случае, если вы обладаете личной харизмой, основанной на личном успехе, доверии со стороны работников.
Культура Роли. Организации с культурой роли - это, как правило, крупные монополисты, производящие товары военного назначения, имеющие государственные заказы. К ним относятся органы государственного управления и другие организации, имеющие долгую и успешную историю развития, производящие неизменную номенклатуру, чья деятельность стабильна и может быть спрогнозирована на годы вперед.
В организациях с культурой роли велика значимость правил, инструкций. Человек в такой организации лишен индивидуальных отличий, он - один из ресурсов, необходимых для производства товара или услуги. Все процессы регламентированы должностными инструкциями или положениями об отделе, то есть каждому человеку или структурному подразделению предписывается роль, которую он должен играть в данной организации, не выходя за ее рамки и не отклоняясь за ее пределы.
Человек, которому импонирует культура роли, склонен к аналитическому, логическому, последовательному мышлению. При решении проблем исходная задача разбивается на составные простейшие части. Люди культуры роли педантичны, аккуратны, пунктуальны, они ценят упорядоченность и предсказуемость. Им необходима четкая регламентация деятельности. Внешние показатели и проявления успеха (квартира, отдельный кабинет и его обстановка, служебный автомобиль, счет в престижном банке и т.п.) для людей культуры роли неотделимы от действительного статуса. Люди культуры роли ритуальны, они следуют всем предписанным правилам.
Для того, чтобы что-то изменить в организации с культурой роли, необходимо изменить состав ролей (должностные инструкции, организационную структуру) или систему правил и инструкций.
Культура Задачи. Организация с культурой задачи представляет собой сеть взаимосвязанных подразделений-команд. Каждая команда в определенной степени независима, но обязана следовать обшей стратегии организации. Власть и влияние сосредоточены внутри клеточек (команд). Различные ресурсы, необходимые для решения конкретной задачи (узловой проблемы) стягиваются со всей организации. Такие организации представляют собой команды талантов, профессионалов, творческих людей, находящихся в постоянном поиске. Организации с культурой задачи ориентированы на постоянные инновации, производство новых продуктов и внедрение новых технологий, они тратят огромные средства на НИОКР.
Как правило, организации с культурой задачи - это консалтинговые фирмы, исследовательские и конструкторские организации, рекламные агентства.
Организации с культурой задачи особенно развиваются в периоды возникновения новых рынков, новых технологий, новых методов ведения бизнеса, что наблюдается с конца 90-х годов XX в. Организации с культурой задачи недолговечны, так как рано или поздно возникает необходимость выполнения рутинной работы, или же новшества перестают быть новшествами в процессе их освоения и распространения. Поэтому в организациях с культурой задачи возникает культура роли или культура власти.
Люди, предпочитающие культуру задачи - творческие, талантливые, с подвижным мышлением. Они ценят сочетание логики с творческим подходом, уважают интеллект, профессионализм, компетентность. Решение проблем, как правило, происходит в группе в процессе дискуссий и обсуждений.
Изменить что-либо в организации с культурой задачи сможет только менеджер, заслуживший уважение членов команды своими профессиональными качествами и уровнем интеллекта. Для того, чтобы осуществить нововведения, необходимо изменить центральную проблему или задачу, при чем обосновать необходимость изменений придется логичной и рациональной аргументацией и доводами. Любые изменения происходят только с согласия команды.
Культура Личности. Организация представляет собой совокупность специалистов-коллег. Задача такой организации - оказывать помощь и содействие в развитии человека, предоставить ему возможность для роста.
Типичные организации с культурой личности - ассоциации адвокатов, врачей и других специалистов, небольшие консалтинговые фирмы, университеты.
Управление в организациях с культурой личности носит совещательный характер. Приказы неприемлемы, так как работники такой организации больше всего ценят профессионализм, личную свободу, независимость. Управление осуществляется на основе индивидуального подхода, то есть менеджер вынужден работать с каждым членом организации отдельно.
Люди - приверженцы культуры личности отождествляют себя не с организацией, а с профессией, то есть воспринимают себя как свободные художники-профессионалы, временно предоставляющие свои таланты организации. В связи с этим методы административного контроля и воздействия неосуществимы. Члены организации обладают чувством ответственности; это одиночки, и вступают в организацию для удобства и ради тех возможностей, которые сможет им предоставить организация.
Изменения в организациях с культурой личности могут быть произведены только на основе согласия всех членов организации. Внести изменения смогут только менеджеры, заслужившие уважение коллег - членов организации. При этом их уважение может быть вызвано не только профессиональными качествами, но и человеческими.
Дата: 2019-02-25, просмотров: 411.