Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Дмитрий Быков: Дети способны делать великие вещи, если им это доверить
ДМИТРИЙ БЫКОВ | 20 НОЯБРЯ 2017 Г.
“Современные дети не читают, не думают и ничем не интересуются” - почему, говоря так, мы рискуем потерять гениальное поколение? Журналист и писатель Дмитрий Быков выступил на заседании Совета Федерации в ходе «Времени эксперта».
Дети, которые очень быстро соображают
В России случаются периодически удивительные вспышки проявления ума и таланта в новых поколениях. Я никогда не видел такого резкого, главное ничем не объясненного роста интеллекта и творческих способностей, как в поколении нынешних 15 и 20-летних. Пока перед нами есть сравнительно небольшое окно – это люди, которым, как я уже сказал, примерно от 15 до 22 лет, которые обладают тремя качествами, которые я никак не могу объяснить.
Я обнаруживаю их эмпирически в собственной педагогической и журналистской работе.
У нас неожиданно появились дети, которые, во-первых, очень быстро соображают. Их быстродействие, как у хорошего компьютера, значительно выше, чем у их предшественников. Я думаю, можно сравнить с поколением ифлийцев, с людьми 39-40 годов, которых на две трети выкосила война, но оставшихся хватило, для того чтобы спасти страну после Сталина.
Вторая удивительная черта этих детей – это их феноменальная эмпатия, взаимопонимание, милосердие, отсутствие у них тех стадных качеств, которые так ужасно заметны в плохом классе. Но это лишний раз подтверждает догадку Песталоцци о том, что дети злятся, когда им нечего делать. Этим всегда есть чего делать, они заняты делом, их интересует огромный спектр проблем технических и гуманитарных.
Проще всего объяснить это тем, что появился айфон, и доступность информации возросла многократно. Но айфон не объясняет ничего, более того, мы как обладатели айфонов, хорошо понимаем, что айфон плохо, разрушительно влияет на память, потому что информацию всегда можно достать из интернета.
Здесь что-то другое. Может быть, это поколение, которое хорошо кормили, может быть, наоборот, это дети, которые выросли в условиях, относительно политически ровных, без больших потрясений. Может быть, наоборот, это дети 90-х. Трудно очень назвать причину. В причинах разбираться, я думаю, бессмысленно. Надо думать, что теперь с этим делать.
Третья черта этого поколения представляется мне очень русской, но у них она выражена с особенной силой, хотя, в принципе, это одна из главных черт национального характера России. Когда-то Виталий Найшуль очень точно сказал: «Главная особенность России – та, что если что-либо должно быть сделано, оно будет сделано любой ценой. Но если что-то может быть не сделано, оно не будет сделано ни при каких обстоятельствах».
Об этом довольно точно сказал в свое время Жоэль Лотье, замечательный бизнесмен и шахматист: «На трудную задачу зовите китайца, на неразрешимую – русского». Вот эти дети удивительным образом показывают наивысшие результаты в условиях аврала.
Для того чтобы они продемонстрировали свой творческий и интеллектуальный максимум, задача, поставленная им, должна быть, во-первых, реальной, а не искусственной, то есть нужно действительно интегрировать их в решение реальных современных проблем. И, во-вторых, эта задача должна быть решена императивно и быстро. Они лучше всего соображают в условиях традиционного российского аврала, и именно это, плюс их действительно сенсационное быстродействие и обучаемость, внушает мне наибольшие надежды.
Практически в каждой школе сейчас существует зерно тайного неблагополучия. И чтобы с этим разбираться на месте – с блатной эстетикой у подростков, с авторитарным лидером в классе, с травлей одного всеми и так далее – чтобы со всем эти разбираться на месте, средств у обычного учителя чаще всего не хватает. Это должен быть педагог, психолог, экстремал высочайшего класса.
Я должен сказать, что педагогика – это дело более интересное, чем шпионаж. У нас есть шпионские детективы, а педагогических нет. Если бы мы, как в фильме «Доживем до понедельника», научились блокировать негативизм класса, который замечает опытный учитель, разумеется, мы избежали бы половины сегодняшних проблем. Потому что избыточная политизация детей и напротив, их абсолютное равнодушие к происходящему, и их повышенное внимание к тому, кто как одет, и у кого какой гаджет – все это можно исправить. Но для того чтобы это исправить, нам нужны педагоги нового типа – педагоги, которые не теряются в экстремальной ситуации.
Сегодня очень часто говорят о том, что нужно формировать не столько замечательного специалиста, сколько гражданина. Но я глубоко убежден в том, что главное в процессе воспитания – это именно воспитание профессионала, потому что у кого есть профессия, у того есть совесть, тому есть перед кем отвечать, у того есть критерии оценки, объективные критерии своего таланта и своих возможностей.
Формировать, прежде всего, профессионалов – это значит, формировать настоящих граждан. Говорить правильные слова умеют все. Как правило, ура-патриотической риторикой активнее всего пользуются непрофессионалы, которые пытаются таким образом прикрыть свой непрофессионализм. Нам нужно сформировать поколение блестящих профессионалов, все остальное для страны они сделают сами. Вот то немногое, что я бы вам хотел сказать.
3
https://golbis.com/pin/10-genialnyih-idey-samogo-velikogo-myislitelya-v-mire-biznesa/#.VlFnHMm3nqD
Жаждущий новых знаний
Один из главных источников удовлетворения для руководителя — возможность быть учителем, делиться приобретенным в ходе карьеры опытом с молодыми коллегами, жаждущими получить проверенные временем советы. Однако, когда дело доходит до создания будущего, самыми ненасытными учениками оказываются самые эффективные и креативные руководители. Они постоянно спрашивают у себя: «Учусь ли я так же быстро, как меняется мир?»
Генеральный директор компании WD-40 Гарри Ридж — пожалуй, самый одержимый новыми знаниями руководитель из всех, кого я знаю. Под его руководством были внедрены важные инновации, и компания пережила небывалый рост. В чем секрет успеха WD-40? Ридж стремился создать компанию, где работают «маньяки знаний», которые жаждут познакомиться с новыми технологиями и бизнес-моделями. Он создал специальную группу топ-менеджеров и технических специалистов под названием «Команда завтрашнего дня», чтобы максимально быстро распространять новые знание по компании. Тягу к новому он проверял, задавая коллегам свой любимый вопрос — «Когда вы в последний раз пробовали что-то впервые?» Руководители, которым есть место в будущем, стремятся учиться так же быстро, как меняется наш мир.
Саморазрушитель
Чем дольше вы работаете в отрасли и чем больших успехов добиваетесь, тем сложнее становится находить новые модели действий, возможности и пути развития. Слишком часто опытные руководители позволяют своим знаниям ограничивать воображение. Это серьезная проблема, ведь цепляясь за устаревшие идеи, даже если когда-то они были успешными, будущее не построишь.
Известный общественный активист Розанна Хаггерти внесла неоценимый вклад в борьбу с проблемой бездомности. Но самым большим достижением (и самым революционным) стала кампания «100 000 домов», которая заставила ее пересмотреть все свои убеждения. «К своему ужасу я пришла к выводу, что наши методы решения проблемы по сути своей ограничены, — говорит Розанна, — и нам нужно самим от себя избавиться». Заново создать себя оказалось невероятно трудно, но в то же время совершенно необходимо. «Часто гордость за вашу еще совсем свежую идею становится препятствием, из-за нее ты не видишь следующей», — предупреждает Розанна. Лидеры, которым есть место в будущем, понимают, когда пора «самоликвидироваться».
Упрямый оптимист
Лидерство требует как эмоциональных, так и интеллектуальных усилий. То, как мы себя позиционируем, наши взгляды и мнения задают тон действиям, которые мы считаем необходимыми для коренных изменений в нестабильное время. Джон Гарднер, легендарный теоретик в области жизненного цикла организации, видит в выдающихся руководителях людей, излучающих «неугасающий оптимизм». По его словам, «будущее не может быть создано людьми, которые в него не верят, его строят высокомотивированные личности, энтузиасты, мужчины и женщины, которые очень хотят чего-то и верят в это».
Молодая компания Metro Bank, основанная предпринимателем Верноном Хиллом, стремится изменить будущее финансового обслуживания в Великобритании и готова заразить всех своей энергией и уверенностью. Ориентированная на клиентов бизнес-модель призвана возродить сферу деятельности, известную своим скверным сервисом. Но стремительное развитие банка определяет именно тип мышления, который воплощает в себе Хилл. «Если мы не сохраним ощущение энергии, мы не донесем свое послание». Именно поэтому компания ищет руководителей, которые горят энтузиазмом по отношению к миссии банка. Построить благополучное будущее для компании не удастся, если лично вам все равно каким оно будет.
Неутомимый экспериментатор
Есть один неприятный факт о будущем, о котором мало кому хочется вспоминать: самые невероятные достижения появляются благодаря неудавшимся проектам, провальным продуктам и безрезультатным инициативам. Поэтому руководители будущего готовы поддержать многочисленные идеи, помня, что большинство из них воплотятся не так, как задумывалось, а некоторые окажутся в разы важнее, чем можно себе представить.
Олицетворяет ли кто-то из руководителей дух экспериментаторства лучше, чем Джефф Безос? Гендиректор Amazon стал самым богатым человеком в мире благодаря готовности принять идеи, которые не сработают. «Делать дерзкие ставки — и есть экспериментировать, — поясняет Безос, — а экспериментировать — значит не знать заранее, сработают ли они». Лидеры будущего понимают, что без неудач не бывает успеха, а без ошибок не бывает прогресса.
Конечно, эта схема, как и любая другая, упрощена. Необязательно каждый из нас должен совпасть на 100% с одной из четырех перечисленных категорий. Но для большинства выбор одной из них немного упростит работу над кардинальными изменениями. Никто не гарантирует, что таким образом вы создадите благополучное будущее для вашей компании или самого себя. И все же, если каждый определится с подходящим образом мышления, нам будет легче найти свое место в будущем.
В любой сфере лидеры, которые ведут свои компании вперед, — это те, кто способен под другим углом посмотреть на свой привычный образ действий, переосмыслить и оживить предлагаемые продукты и услуги, а также смело экспериментировать с планами на будущее. А какому типу лидера относитесь вы?
Об авторе. Билл Тейлор — сооснователь журнала Fast Company, писатель, предприниматель. На своем сайте Тейлор опубликовал анкету, помогающую определить тип лидерства.
6
https://hbr-russia.ru/karera/upravlenie-vremenem/767550
Месяц, который вас удивит
23 апреля 2018|Дори Кларк
Трудно понять, действительно ли мы эффективно используем свое время. Кажется, что мы усердно работаем — и определенно испытываем стресс. Но тратим ли мы время на то, что нужно? Такой вопрос я задала себе в начале этого года. Посвятив осень выпуску новой книги, я поняла, что у меня накопился длинный список дел, до которого просто не доходили руки.
Вдохновившись примером коллеги, эксперта по тайм-менеджменту Лоры Вандеркам, я решила весь февраль отслеживать, как тратится время, вплоть до получасовых интервалов. Никаких высоких технологий — я использовала таблицу Excel, но даже сам процесс (помнить о том, что нужно записать дела) был трудоемким. В конце концов, мы привыкли к тому, чтобы проживать свою жизнь, а не записывать ее. Но собранные за этот месяц наблюдения оказались чрезвычайно полезными. В частности, стоит отметить четыре момента, которые заставили меня пересмотреть многие устоявшиеся взгляды на продуктивность и тайм-менеджмент. Выполните простое упражнение, чтобы определить, сколько времени вы тратите на те или иные дела, но если у вас нет времени на это (ха!), то обратите внимание на следующее.
Правильный тип многозадачности может все преобразить. Мы все слышали об опасностях многозадачности — невозможно эффективно выполнять несколько дел одновременно, и мы всегда будем страдать от издержек переключения сознания. При некоторых видах деятельности это важно, а при других — не имеет значения. Например, любой человек легко может слушать подкасты или аудиокниги, пока занимается фитнесом, готовит еду или едет на работу, а если ужинает в одиночестве, то может читать во время еды.
Имея на руках данные за месяц, я с изумлением обнаружила, что в среднем читаю почти два часа каждый день, плюс еще 90 минут слушаю аудиоконтент. «Больше читать» — это распространенная цель загруженных людей. Один из опросов показал, что практически один из пяти человек дал себе такое обещание на Новый год, а «стратегическая многозадачность» — удивительно простой способ включить эту цель в свое расписание.
Сочетание ваших личных и профессиональных контактов имеет свои преимущества. Многие люди до сих пор придерживаются мнения, что не стоит смешивать дружеские и деловые отношения. И это правда: границы важны для баланса между работой и личной жизнью. Но если вы получаете удовольствие от того, чем занимаетесь, то лучшими друзьями часто оказываются те, с кем вы можете поделиться и личными проблемами (обсуждение хобби или проявление сочувствия по поводу отношений в семье), и профессиональными (например, связанными с вашим бизнесом). Вообще-то сейчас, когда я пишу эту статью, я нахожусь на борту самолета с одним из моих ближайших друзей, который пригласил меня в элитный бизнес-консорциум, и теперь мы вместе участвуем в его работе. В рамках упражнения по тайм-менеджменту я считала свое время по нескольким категориям, если оно подходило по обоим критериям. Поразительно, но это добавило мне дополнительно 29% времени в месяц — 866 часов вместо обычных 672, что помогло сделать больше дел.
Например, я узнала, что провожу 19,3 часа в неделю с друзьями и 17 — в социальных сетях. Цифры не совпадают, хотя и являются близкими величинами, однако оба типа отношений сформировали основу моего профессионального успеха. Возможно, я трачу больше времени на общение, чем другие люди (я живу в мегаполисе, и у меня нет детей), но действует тот же принцип построения личного и профессионального кругов общения, пересекающихся друг с другом (независимо от того, сколько часов в неделю вы можете уделить этому).
Определенные часы в сутках особенно подвержены «напрасной трате времени».Я не трачу впустую время в социальных сетях (я определяю «напрасную трату» как время, проведенное за бессмысленной прокруткой лент новостей, в противоположность размещению постов с рабочей целью). Фактически за весь февраль на это ушло всего 2,5 часа. В целом это немного, и не стоит экономить каждую минуту. Но мне хотелось бы осознанно выбирать способ расслабления — и социальные сети не были бы моим главным предпочтением.
В те моменты, когда я все же проваливалась в «кроличью нору соцсетей», проявилась четкая тенденция: это происходило с 22 до 23 часов. Несмотря на недавнюю полемику вокруг точности теории Роя Баумайстера обистощении эго, в моем случае определенно казалось, что я наиболее склонна отвлекаться тогда, когда я утомлена после рабочего дня, но еще не готова лечь спать. Понимая, в какой момент оборона наиболее слаба, можно стать более бдительной и защитить себя от неразумной траты времени.
Определенные задачи обладают непропорциональным психологическим весом.До начала эксперимента я полагала, что меня тяготит бремя электронной почты, которая вредит моей продуктивности. Но на самом деле все обстоит иначе. Действительно, я провожу около 1,35 часа в день, отвечая на письма, что немало. Но это гораздо меньше того времени, которое я выделяю каждый день исключительно на работу с клиентами (моя первостепенная цель), на общение в социальных сетях, с друзьями и даже на чтение.
Однако даже осознавая это, я все равно беспокоилась насчет электронной почты и ощущала постоянное психологическое давление, когда «отставала» по времени с ответами. Я испытывала стресс не столько из-за частоты проверки почты. (Некоторые экспериментировали с тем, чтобы проверять электронную почту только дважды в день, но результаты этих экспериментов спорные). У меня возникала тревога из-за того, что люди ждут моего ответа и что список рабочих задач множится.
Но эксперимент по управлению временем помог мне увидеть перспективу. Возможно, у нас не получится полностью избавиться от чувства вины по поводу электронной почты. Но я гораздо охотнее смирюсь с небольшими угрызениями совести за то, что не сразу отвечаю на чье-то сообщение (срочное). Это лучше, чем обнаружить однажды, что стал непревзойденным экспертом по части электронной почты, но отказался от собственных стратегических приоритетов.
Управление временем может быть трудоемкой задачей. Более того, я поручила провести такой эксперимент группе, которой руковожу, и несколько участников просто не смогли завершить его. Одна из стратегий, которой я воспользовалась, чтобы заставить себя каждый день контролировать время, — изменение поведения: добавление новой привычки к уже существующим. В моем случае я оставляла на компьютере открытым документ Excel, чтобы именно его увидеть в первую очередь, когда я возвращалась к работе после перерыва. Это мотивировало меня записывать все, чем я занималась в данный отрезок времени, будь это сон, встреча или обед.
Если вы сумеете выполнить эту задачу, знание, полученное благодаря контролю за временем, может оказаться бесценным. Понимание того, где и как можно с пользой для себя применять многозадачность, таким образом добавляя себе больше часов в сутках, повысит вашу производительность. Зная, какие занятия вызывают стресс, вы сможете принимать более взвешенные решения о том, как делегировать полномочия или изменять рабочий процесс, чтобы оптимизировать его для задач, которые подходят вам больше всего.
Без четких данных невозможно понять, как мы проводим свое время, будь это невольное преувеличение количества рабочих часов или предположение о том, что мы напрасно тратим времени больше, чем это есть на самом деле. Месяц, который я потратила на контроль за временем, выявил полезные данные, которые позволили мне повысить производительность. И если вы предпримете усилие и оцените свое расписание, то, возможно, найдете способы, которые помогут вам продвинуться вперед.
Об авторе. Дори Кларк — специалист по стратегическому маркетингу, преподает в школе бизнеса Фукуа при университете Дьюка, автор нескольких книг.
7
https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/p25301
ШАГ 5. Расширяйте кругозор
Порой мы настолько замыкаемся на своей точке зрения, что не замечаем другие мнения. И при назначении на высокую должность, как показывают исследования, эгоцентризм становится только сильнее. Вот как с этим бороться.
Научите сотрудников смотреть на проблему с разных углов. Мы склонны думать о своих интересах, обрабатывая информацию и придумывая (или не придумывая) альтернативы статус-кво. Предложите сотрудникам взглянуть на проблему с разных сторон. Один из принципов производителя электроники Sharp — «быть стрекозой, а не камбалой». Благодаря фасеточному зрению стрекозы видят мир сразу с разных углов, в то время как у камбалы глаза расположены на одной стороне и она может смотреть лишь в одном направлении.
Основатели сети ресторанов быстрого питания b.good Джон Олинто и Энтони Экил требуют, чтобы каждый сотрудник (включая менеджеров) и франчайзи обучался всем задачам — от приготовления продуктов до работы на кассе (правда, в отличие от Pal’s, b.good не заставляет их выполнять разные функции в течение дня). Изучение ситуации с разных сторон повышает вовлеченность и способность к инновациям.
Используйте «неэгоцентричную» лексику. Чтобы рыночный бум не вскружил брокерам голову, фирмы с Уолл-стрит призывают «не путать мозги с бычьим рынком». В GE вошла в обиход фраза «посадить семена» (совершить инвестиции, которые будут приносить плоды, даже когда ответственные за них менеджеры уйдут).
Нанимайте людей с разными взглядами. Работа среди людей с разным жизненным опытом позволяет находить неожиданные решения и развивать идеи, которые в иных условиях остались бы незамеченными. В Osteria Francescana шеф-повару помогают японец Кондо «Така» Такахико и итальянец Давиде Ди Фабио. У них различно не только происхождение, но и образ мыслей: Давиде любит импровизировать, а Така скрупулезно следует правилам. Способность мыслить по-разному — то, что ищет Рейчел Чон, основательница и глава стартапа Catchafire. При приеме на работу она описывает потенциальные проблемы и ждет, предложит ли кандидат несколько решений или зациклится на одном. Для продвижения инноваций и оригинальных подходов Эд Кэтмулл нанимает перспективных «варягов», поручает им важные задачи и публично хвалит их за успехи. Однако многие руководители поступают иначе и нанимают людей, чей ход мыслей совпадает с их собственным.
НАЙТИ БАЛАНС
Описанные тактики помогут побороть конформизм. Но не менее важно установить границы, в которых сотрудники вольны отклоняться от курса. Например, менеджер сам решает, как руководить, — но лишь до тех пор, пока его действия отвечают задачам и ценностям компании.
В Morning Star соглашения о взаимопонимании определяют цели сотрудников и их обязательство работать на благо компании, но оставляют им право самим решать, как достичь этих целей. Коллеги, с которыми договорился сотрудник, дадут понять, если тот переступит черту.
Бразильская корпорация Semco Group тоже полагается на влияние коллектива и прочие механизмы, дающие людям свободу и в то же время регламентирующие их действия. В компании нет должностей, дресс-кода и штатного расписания. Если кому-то нужно рабочее место, он идет в один из офисов, расположенных по всему Сан-Паулу. Сотрудники, включая заводских рабочих, сами устанавливают график работы и нормы выработки. Они же определяют сумму и порядок оплаты. Что мешает людям злоупотреблять свободой? Во-первых, прозрачность: финансовые данные компании доступны всем. Тот, кто завысит себе зарплату, столкнется с непониманием коллег.
Во-вторых, зарплата привязана к прибыли, так что все стремятся соблюдать бюджет.
Ritz-Carlton тоже успешно держит баланс. 3000 стандартов, разработанных за долгие годы (от способа нарезки лайма до перечня предметов в ванных), гарантируют одинаковый уровень сервиса по всей сети. Однако сотрудники вправе оспаривать их, чтобы улучшить обслуживание. Так, много лет компания позволяла персоналу тратить до $2000 на удовлетворение жалобы клиента по своему усмотрению (да, $2000 на одного сотрудника и одного клиента). Руководство считает, что сотрудники должны знать стандарты и понимать их важность, но при этом обладать свободой действий при их соблюдении.
Организации, как и люди, легко могут расслабиться и почивать на лаврах, когда дела идут хорошо. Конформизм, принятие статус-кво и трактовка информации в свою пользу нередко приводят к самодовольству и беспечности. В результате люди механически делают свою работу, скучают и не слушают чужие мнения.
Конструктивный нонконформизм поможет избежать таких проблем. Если бы руководители уделяли хоть половину времени, отводимого на достижение конформизма, внедрению механизмов поддержки конструктивного нонконформизма, вовлеченность, производительность и инновационность взмыли бы вверх.
Об авторе. Франческа Джино — профессор делового администрирования Гарвардской школы бизнеса.
11
https://hbr-russia.ru/karera/professionalnyy-i-lichnostnyy-rost/790490
Семь футбольных уроков
20 июня 2018|Андрей Шапенко
Чемпионат мира по футболу — это не только праздник болельщиков, но и головная боль работодателей. Во время матчей резко падает производительность труда и дисциплина сотрудников, что приводит к реальным убыткам. Так, американская компания InsideView оценила потери от «простоя» американской экономики во время просмотра матчей ЧМ-2010 в $122 млн. Более миллиона жителей Германии берут больничный для того, чтобы смотреть футбол, а опрос GulfTalent показал, что более четверти корпоративных сотрудников на Ближнем Востоке планируют смотреть ЧМ-2018 на работе, а пятая часть — уходить из офиса раньше.
Но на самом деле руководители крупных компаний могут получить и пользу от мундиаля. Ведущие мировые бизнес-школы уже давно используют опыт футбольных тренеров в программах по развитию лидерского потенциала. Большой футбол — почти идеальная лаборатория, в которой видны все успехи и неудачи лидеров. В футболе есть команда разноплановых игроков, жестокая конкуренция, финансовые ограничения, высокий фактор случайности и высокие требования к результату. Все как в реальном бизнесе. Поэтому, пока сотрудники «сидят на больничном», корпоративные лидеры могут извлечь множество уроков.
Наличие видения
Это основная компетенция, на мой взгляд. Способность в начале пути видеть образ конечного результата. Понимать, на что это похоже, чему или кому служит, в чем польза для людей, в чем состоит основная идея.
Это позволяет последовательно идти к результату и достигать его.
Не важно, о ком речь, о директоре младшей школы, руководителе туристической группы или разговор о большой компании и ее лидере. Важно, чтобы в голове у этого человека была четкая картинка того, чего он хочет достичь. И я не даром говорю, что это не описание, а картинка, потому что именно визуальный ряд, наличие образа способны синхронизировать понимание наиболее глубоко.
Шагов к развитию лидерства
1. Спросите себя, есть ли у вас картинка будущего? Если нет, беритесь рисовать, описывать.
2. Сходите на развивающий тренинг. Пойдите на тот, который гарантированно принесет новые знания и навыки.
3. Узнайте значение какого-нибудь нового понятия в сфере бизнеса.
4. Спросите у своих людей – а каково их мнение по поводу развития вашего общего дела.
5. Задайте себе вопрос: «Примером чего для своих людей являюсь я?»
Напишите ответы, посмотрите на них, сделайте выводы о том, чего хотелось бы.
6. Разбираясь с проблемой в вашем деле, найдите корневую причину, перейдите к ее решению. Определите три шага, с которых начнете.
7. Сделайте что-то для своего эмоционального и психического равновесия – разгрузите нервную систему, сходите к коучу или психотерапевту. Вы нужны своему делу с ясной головой и в ресурсном состоянии.
8. Потренируйте творчество. Музыка, рисование, возможность помечтать – хорошие помощники в этом направлении.
Выберите хотя бы три пункта из этого списка и сделайте их в ближайшие три дня. Таким образом вы точно продвинете себя вперед к лидерству нового типа.
Ирина Кушнир, командный коуч, бизнес-консультант, ведущий тренер программы «Agile для системных компаний – теория и практика внедрения» в Центре бизнес-обучения «Golden Staff»
17
https://hbr-russia.ru/liderstvo/emotsionalnyy-intellekt/773093
Что говорят эксперты
«Каждому из нас приходилось встречаться по работе с человеком, который нас раздражает», — отмечает автор книги «Как быть счастливым на работе» и старший научный исследователь в Пенсильванском университете Энни МакКи. «Возможно, это как-то связано с его стилем общения, вы находите его поведение оскорбительным или, допустим, он постоянно опаздывает на работу», — говорит эксперт. Однако в эпоху, когда выполнение рабочих задач все чаще зависит от слаженной командной работы, а реализация проектов зачастую требует высокой степени взаимодействия между сотрудниками, приходится искать способы наладить отношения даже с ужасно раздражающими вас людьми. По мнению генерального директора Search Inside Yourself Leadership Institute (https://siyli.org/) Рича Фернандеза, для начала было бы неплохо попытаться проявить сочувствие к таким коллегам, пусть даже при общении с ними возникают трудности. «Благодаря эмпатии вы сможете продолжать применять сбалансированный и выверенный подход к рабочим коммуникациям с проблематичными людьми», — отмечает он. Ниже несколько рекомендаций, которые помогут этого добиться.
Анализируйте
Прежде всего важно помнить, что ваш коллега не специально выводит вас из себя. Скорее всего, он «реагирует на что-то, происходящее в его личной жизни», объясняет Фернандез. «Вам нужно обезличить ситуацию», — советует он. И заглянуть в себя, добавляет МакКи. «Когда кто-то безумно вас раздражает, спросите себя «Почему я так реагирую?» Ваша злость «может и вовсе не быть связана с этим человеком — может быть, дело в вас», — отмечает она. Возможно, ваш коллега напоминает кого-то, кто вам не нравится. Самоанализ и глубокое понимание собственного психологического состояния усиливают ваши способности к эмпатии, добавляет она. В конечном счете, эмпатия — это ваша главная цель как по отношению к себе, так и по отношению к другим.
Сохраняйте спокойствие
«Стремитесь развивать эмоциональный самоконтроль и силу воли», — советует МакКи. Когда ваш коллега опаздывает, перебивает вас или просто ведет себя неприятно, вы можете почувствовать негативную реакцию на эти действия на физиологическом уровне. «Постарайтесь вовремя опознать признаки такой реакции. Возможно, у вас ускоряется дыхание, потеют ладони или повышается температура», — говорит эксперт. Если вы поддадитесь этим симптомам, у вас может развиться «немедленная интенсивная эмоциональная реакция на угрозу» — состояние, характеризующееся потерей связи с рациональной частью вашего мозга, ответственной за мыслительный процесс. Сделайте несколько глубоких вдохов, чтобы помочь сбалансировать уровень гормонов стресса и понизить риск совершения действий, о которых вы будете жалеть впоследствии, советует МакКи. Спокойное и открытое поведение приводит к более благоприятному психологическому состоянию и проявлению эмпатии. «Вы не поддаетесь давлению и не закрываетесь от окружающих», а сохраняете спокойствие и «отдаете себе отчет в происходящем», объясняет Фернандез.
Проявляйте любопытство
Существует два типа эмпатии: когнитивная (способность понимать точку зрения другого) и эмоциональная (способность ощущать то же, что чувствует другой человек). «Оба типа эмпатии обычно покидают вас, когда вы испытываете раздражение или чем-то расстроены», — объясняет МакКи. Но можно попробовать бороться с этим состоянием.
Чтобы вызвать в себе когнитивную эмпатию в отношении раздражающего вас коллеги, МакКи рекомендует строить предположения относительно того, почему этот человек говорит то, что он говорит, думает то, что думает, и ведет себя именно так, а не иначе. «Дайте разгуляться вашему любопытству», — советует МакКи. Спросите себя: «Какова мотивация этого человека? Что восхищает и вдохновляет его?» Не ограничивайтесь своим собственным восприятием мира и подумайте о том, что в его культуре, полученном образовании, семейном положении или рутинных заботах может заставлять его вести себя именно так. «Ваша цель — понять точку зрения этого человека, — поясняет Фернандез. — Это не значит, что вам нужно применять ее по отношению к себе, одобрять ее или соглашаться с ней, но нужно признать ее право на существование».
Чтобы научиться проявлять эмоциональную эмпатию в отношении такого коллеги, найдите какую-то черту, которая будет вам небезразлична, рекомендует МакКи. Один из способов общаться с человеком, который вас раздражает, — представить его шестилетним ребенком, добавляет она. Помните, что он «всего лишь человек». По мнению Фернандеза, в данной ситуации может пригодиться и выдвинутая вами гипотеза, призванная объяснить поведение вашего коллеги. «Возможно, этот человек испытывает стресс или у него сегодня просто не лучший день», — отмечает эксперт. Вам не нужно становиться психологом и копаться в детстве вашего коллеги, но нужно постараться испытать «эмоциональный резонанс», в результате чего вы, скорее всего, сможете сказать «Теперь я его понимаю».
Проявляйте доброту
Разумеется, легче проявлять эмпатию к людям, которые вам нравятся, потому что вы склонны обеспечивать их кредитом доверия, объясняет МакКи. Имея дело с кем-то, кто вам не нравится, вы зачастую предполагаете худшее, и подобная предрасположенность отражается на вашем поведении. Постарайтесь избавиться от подобной реакции и «сделайте или скажите что-то неожиданное и приятное», предлагает эксперт. Например, похвалите вашего коллегу за высказанную на совещании идею или предложите помочь с проектом. Однако это не должно выглядеть неестественно. «Ваша реакция должна быть искренней», — отмечает МакКи. Допустим, ваш коллега в очередной раз опаздывает на еженедельное совещание. Не жалуйтесь, не закатывайте глаза и не проявляйте пассивную агрессию. Воздержитесь от комментариев вроде «Как мило, что вы решили к нам присоединиться». Возможно, вам очень хочется произнести такую фразу, но постарайтесь сдержать этот порыв. Вместо этого скажите что-то вроде «Добро пожаловать. Возьмите себе кофе перед тем, как присоединиться к нам, и мы введем вас в курс дела», рекомендует МакКи. Такая благосклонность позитивно скажется как на вас, так и на вашем коллеге. И запомните, призывает Фернандез, эмпатия — это стратегия, которую вы можете использовать в любой ситуации.
ЧТО ДЕЛАТЬ
Следует:
— предпринять скоординированные усилия, чтобы понять точку зрения и эмоции вашего коллеги;
— проявлять доброту и сочувствие в отношении раздражающего вас сослуживца;
— научиться определять признаки того, что вы испытываете негативную эмоциональную реакцию по отношению к коллеге. Сделайте глубокий вдох и сохраняйте спокойствие.
Не следует:
— принимать поведение вашего коллеги на свой счет и устраивать скандал. Вместо этого попробуйте заглянуть в себя и задаться вопросом «Что побуждает меня реагировать подобным образом?»;
— концентрироваться на различиях между вами и вашим коллегой. Вместо этого попробуйте сосредоточиться на сходствах и общих чертах;
— воздерживаться от разговора с коллегой о том, что можно сделать, чтобы вы могли эффективнее работать вместе. Если он вас раздражает, весьма вероятно, что вы тоже выводите его из себя.
Источник
19
https://you-journal.ru/cognitive/psychology/vosem-zolotyh-pravil-zhizni-ot-vracha-psihoterapevta
Мы нужны другим сильными
Слабыми, уставшими, страдающими, несчастными — мы никому не нужны. Если они делают вид, что дела обстоят как-то иначе, то просто вводят вас в заблуждение. Не поддавайтесь! Согласитесь с абсолютностью этого правила, выдохните, встряхнитесь, и вы поймете, что расстраиваться не из-за чего.
Личный опыт
Когда я повредил руку, я был в отчаянии. Врачи мне сказали, что это инвалидность. И я поверил. А потом я прочитал про людей, которые восстановили себя из состояния «фарша» после ужасных травм. И я поверил, что такое возможно. Результат: теперь моя рука абсолютно здоровая.
Я 15 лет верил, что бедность — это приговор. Много работал и все впустую. А потом поверил, что я легко могу достичь финансовой свободы, и все получилось. Я верил, что надо бороться с жизнью, и мой мир был опасным, коварным и жестоким. Теперь я верю: я защищен всегда. Все для моего счастья. Мой мир заботится обо мне. И поэтому я всему говорю «Ура!!!»
Противодействующий
Сотрудник, который демонстративно не выполняет указания руководителя. Открыто противостоит, спорит по каждому поводу и без, не соблюдает субординацию. Вред от него значительный, но есть один плюс: таких видно невооружённым взглядом.
Перейти к оглавлению
Подрывник
Сотрудник, ведущий “подрывную” деятельность (саботаж). Он утвердительно кивает при приёме задачи, а за спиной держит фигу и не собирается её выполнять с должными параметрами. Мастерски коверкает и “дорисовывает” условия задачи так, что в итоге “виноватым” всегда остаётся руководитель, который “неправильно” поставил задачу либо не указал важных условий и деталей. Выявить его сложно, ибо в лицо он может улыбаться и даже периодически подхалимничать.
Перейти к оглавлению
Антилидер
Сотрудник, находящийся в позиции “противостоящий” или “подрывник”, при этом ведущий активную агитацию среди других сотрудников. Стремится “сколотить” блок против руководителя. Организовывает акты коллективного саботажа и противостояния руководителю. Словно вирус, “заражает” и “отравляет” весь коллектив, собирая и плодя вокруг себя “противодействующих” и “саботажников”. В зависимости от “категории” действует открыто или формирует подполье.
Перейти к оглавлению
Халявщик
Человек, который категорически не желает “напрягаться” на работе. Да, если задача будет простой, или придётся ему по душе, сделает её “удовлетворительно”. В противном случае, он применит достаточную изворотливость, чтобы виноватыми стали различные “объективные” обстоятельства, позволяющие ему выполнить совершенно другую задачу и утверждать “вот это оно!”
Классифицируйте сотрудников и удаляйте лишних без колебаний
Перейти к оглавлению
Добросовестный
Сотрудник, который выполняет распоряжения руководителя, соблюдает корпоративные правила и субординацию. Выполняет свои обязанности строго в меру своих профессиональных возможностей. Но своими руками “каштаны из огня не таскает” и за рамки обязанностей выходит неохотно.
Перейти к оглавлению
Преданный
Сотрудник, который повышает свое мастерство и возможности (профессиональный рост) для того, чтобы работать лучше и относиться к категории “экспертов”, про которых сказал Генри Форд так: “Хороший рабочий на конвейере с вечерним гудком забывает про завод. Хороший рабочий, который хочет стать мастером, менеджером и т.д.– вместе с вечерним гудком начинает второй рабочий день, где он думает, как усовершенствовать свою работу и процессы”.
Чтобы данная “категория сотрудников” стала у вас в компании преобладающей, рекомендую внедрить систему грейдов, о которой я подробно рассказываю в статье “Система грейдов, или Как вырастить руководителей и сотрудников-профессионалов”.
Перейти к оглавлению
«Рубить нельзя помиловать» — где ставить запятую?
Из первых трёх перечисленных выше категорий сотрудников (противодействующий, подрывник, антилидер) я выделяю два подвида:
1. “Жаждущие власти и денег” — в случае получения необходимого желаемого гешефта их позиция может “резко” поменяться. Для руководителя это информация к размышлению, которая позволит избегать “автоматических” увольнений, ведь “подрывники” и “антилидеры” бывают весьма талантливыми и профессиональными сотрудниками.
2. “Упоротые ” — для кого такой шаблон поведения по отношению к руководителю и системе управления — это часть образа жизни.
У меня есть для вас неприятная новость. Многие из сотрудников зачастую равняется на худших, а не на лучших. Поэтому иногда достаточно одного человека из негативной категории (халявщик к ним, естественно, относится), чтобы он, словно зомби-вирус, через некоторое время “заразил” других членов коллектива.
Выявите скрытых диверсантов, саботажников и бездельников сейчас, или чуть позже готовьтесь в одно прекрасное утро встретиться с “коллективом-зомби” :-)
Считается, что 80% сотрудников работает так, как им позволяет руководитель. Если вы позволяете сотрудникам принадлежать к категориям, отличных от “добросовестный” и “преданный”, они будут не только прекрасно себя чувствовать в вашем коллективе, но и быстро вырастут в “антилидеров”. В обозримом будущем в своем коллективе вы получите “серпентарий”.
Перейти к оглавлению
Digital не есть data
Эпоха life of learning, когда человек учится в течение всей жизни, граничит с такими понятиями, как «образовательный стандарт» и «рынок труда». Это семантический и когнитивный разрыв. По данным Дмитрия Пескова, специального представителя президента РФ по вопросам цифрового и технологического развития, он выражается еще и в том, что 70 % детей и взрослых проверяют свой телефон или планшет чаще одного раза в час. Однако 70 % родителей категорически против, чтобы смартфоны использовались в школе.
«Когда сегодня говорят, что построили роскошный цифровой университет — это значит, что есть проекторы, электронная бухгалтерия и Wi-Fi в коридоре. А данные? Данные, с помощью которых можно лучше понимать своих студентов и учить их эффективнее? Об этом ничего не известно», — заявил Песков.
Адаптивные системы
Адаптивные системы — это системы онлайн-обучения, которые подстраиваются под каждого человека, то есть это персональное обучение. Причин разработать такую модель было несколько, но главная — все люди воспринимают информацию по-разному. Некоторым достаточно один раз прочитать параграф, а кому-то мало и недели зубрежки.
Типичный курс — это линейный путь. Адаптивное обучение — это сеть, в центре адаптивного обучения — сам студент. Он решает, как именно ему осваивать курс: с чего начать, какие разделы пропускать, к каким возвращаться.
Так студент постепенно осваивает все, а программа время от времени смотрит, хорошо ли он понял темы, нужно ли делать дополнительные задания.
«Это не просто игра, где можно направиться куда угодно, это своего рода местность, вы на карте, у вас есть конечная цель. Вы можете пойти так и так. Но мы не просто выкидываем студентов в образовательную среду, нет, у нас есть проработанные маршруты, которые позволяют эффективно осваивать программу. Адаптивная система всегда порекомендует, как лучше построить свое обучение», — добавил Колм Хоулин, главный научный сотрудник Realizeit.
Одна из самых крупных и продуманных адаптивных систем сегодня — этоCogBooks. Курсы, размещенные на платформе, разрабатываются вместе с научными работниками университетов. И они самые разные, начиная от истории США и заканчивая микробиологией. А один из курсов даже позволяет подтянуть студентов перед занятиями, чтобы на пары они пришли с одинаковым уровнем знаний.
В России подобную программу онлайн-обучения разработал Николай Вяххи — он создал платформуStepik. Помимо обычных курсов, которых около 300, там еще можно подготовиться к ЕГЭ.
По словам Джима Томпсона, генерального директора CogBooks, благодаря адаптивным системам возникает новая культура образования, а успеваемость студентов увеличивается на 20 %.
Геймификация
Главный плюс игрового обучения — человек сразу получает фидбек. Как отметил Джеф Маджионкалда, генеральный директор Coursera, если обучение проходит в формате видеоигры, то это мотивирует людей: им хочется развивать навыки, получая дополнительные очки, и они сразу видят свои правильные ответы и ошибки.
Сейчас обучающих игр больше все же для детей. Например, компания Kidaptive делает мультики для планшета, в которые интегрированы игры. Ребенок может продолжать смотреть, только когда выполнит задание. Но задания не универсальные, программа подстраивается под каждого ребенка и его способности. Для этого разработчики использовали машинное обучение: залили данные из приложений и мобильных устройств, например умных часов.
Платформа позволяет создавать огромное количество мультиков, которые можно интегрировать в любой контекст обучения. Сейчас самая популярная игра компании Kidaptive — это Leo’s Pad. В ней ребенок путешествует вместе с молодыми Леонардо да Винчи, Галилео Галилеем, Марией Кюри и выполняет задания, которые являются частью сюжета.
У создателей главной целью было научить детей сотрудничать. И вот ситуация: Леонардо да Винчи, его друг дракончик и ребенок должны нарисовать открытку. Есть холст Леонардо, холст дракончика и холст ребенка. Но кисточки только две. Чтобы все смогли выполнить задание, нужно делиться.
«Когда в эту игру начали играть дети до трех лет, они этого не делали. Но по мере того, как они играли все больше, начали понимать, что если поделиться, то все закончат открытку и будут счастливы», — сказал Пи Джей Гунсагара. Этот навык дошколята перенесли в реальную жизнь. Разработчики игры попросили родителей проследить за их детьми: как они себя ведут в очереди на качели. Оказалось, хорошо ведут, не капризничают.
А для детей постарше уже поработала компания Microsoft. Недавно она купила Minecraft и сейчас создает образовательную игру на ее основе. Планируется, что играть можно будет прямо на уроке вместе с одноклассниками и учителем.
Цифровой след
В Томском государственном университете проанализировали цифровой след старшеклассников, которые те оставили во «ВКонтакте», чтобы выявить креативных, интеллектуальных и замотивированных молодых людей. Сначала более 2000 школьников прошли тесты — определяли их уровень интеллекта, потом результаты теста каждого участника соотнесли с его подписками в социальных сетях. Запустили машинное обучение.
И программа нашла взаимосвязь между уровнем одаренности и теми сообществами, на которые человек подписан. Впоследствии выяснилось, что точность этого прогноза 73–90 %.
Изучали только подписки, потому что, как сказал Артем Фещенко, заведующий лабораторией компьютерных средств обучения ТГУ, молодые люди пишут мало, и чаще текст размещен на картинке. А вот сообществ у всех достаточно, многие из которых маркерные. Например, в сообществах Esquire, «Просветленный 18+», «Твоя доза деградации» и «Какие-то биохимические мемы» чаще всего находятся дети с уровнем интеллекта выше среднего. А в сообществах «АТАШОЛ», «Они тупые?», «КЕКС» и «Ti_Shop Одежда в наличии» — ниже среднего.
Таких маркеров от 70 до 150, один из которых — мат.
«Для нас удивительно было, что интеллектуалы интересуются контентом с нецензурной лексикой, а креативные — всем, что связано с психоделией», — добавил Артем Фещенко.
Сейчас программисты ТГУ посчитали всевозможные сообщества по истории, филологии, естественным наукам и всем остальным, чтобы сравнить подписки школьников и предположить, к какой предметной области он склоняется. Комментарии и лайки не рассматривают, подписки друзей тоже, но за последнее в ТГУ хотят взяться.
Такое исследование можно проводить только во «ВКонтакте», потому что социальная сеть разрешает выгружать данные. Facebook не разрешает.
Когда система заработала, организаторы стали писать школьникам, приглашать их в проекты, которые тем были бы интересны, и на курсы профориентации. После этого документы в ТГУ понесли на 64 % больше абитуриентов.
Чат-бот
Каждый учитель, который даже не умеет программировать, может создатьсвоего чат-бота. Просто следуйте алгоритму.
Благодаря чат-боту вы можете уехать на курсы повышения квалификации, на конференцию или уйти на больничный, а дети все равно смогут проверять свои знания: они пишут чат-боту ответы на вопросы, а тот говорит, правильно или нет. Если неправильно, то чат-бот скидывает видео или ссылку на статью, где ребенок может лучше изучить материал.
ClassDojo
Это приложение лучше использовать при работе с младшими классами. Каждый ученик регистрируется и выбирает себе монстрика, своего виртуального персонажа. Этим монстрикам преподаватель насчитывает баллы: научился букву писать — получи за это балл, помог однокласснику — получи балл. Учитель также может написать план сочинения и загрузить в приложение — он появится у всех учеников. Школьники, в свою очередь, могут сканировать и загружать свои работы — так у них появляется портфолио, которое никогда не пропадет. А если у ребенка возникли вопросы, он может записать видеосообщение своему преподавателю. К приложению имеют доступ и родители, чтобы контролировать работу учителя и своего ребенка.
Самовыражение
Тысячелетиями философы утверждают, что люди обладают врожденным стремлением показать другим свою суть. Но каким-то образом жизнь в компании входит в противоречие с потребностью человека в самовыражении. Даже сегодня, когда мы восхваляем креативность и инновации, все еще существуют бюрократические должности, жесткие роли и стандартизированные системы оценки, вызывающие скорее тревогу, чем воодушевление и самовыражение.
Никто не хочет снова и снова выполнять заранее спланированные действия. Мы хотим использовать свои уникальные навыки и точку зрения, чтобы принимать собственные решения, которые помогут преуспеть всей команде. Когда людей заставляют думать о своих лучших качествах, их система вознаграждения активируется. Исследования показывают: если человек понимает и применяет свои индивидуальные сильные стороны, он чувствует себя более энергичным.
Руководители могут помочь подчиненным раскрыть свои лучшие качества, не нарушая должностной инструкции. Например, мы с коллегами провели исследование, в ходе которого выяснили, что новым сотрудникам проще быть собой в общении с коллегами после того, как их попросили записать истории о своих лучших достижениях и поделиться ими. Они чувствовали, что их ценят за уникальные качества. Результаты показывают, что новички, прошедшие такую адаптацию, успешнее добиваются расположения клиентов и с меньшей вероятностью увольняются в будущем.
Сотрудники хотят, чтобы их ценили за уникальные навыки и предлагаемые перспективные решения. Чем больше вы будете этому содействовать и напоминать подчиненным о роли, которую они играют в компании, тем лучше. Это не так сложно. Например, в фонде Make-A-Wish и компании Novant Health руководители предложили сотрудникам самим придумывать названия своих должностей, чтобы люди могли подчеркнуть уникальность своих ролей в команде.
Эксперимент
Еще один способ активировать систему вознаграждения — создать «зону безопасности» для экспериментов, включающую элементы игры и поддержку со стороны коллектива. При этом формат игры еще и не допускает появления тревоги и страха.
Положительные эмоции, конечно, в любом случае важны, но дело не только в том, что игра «радует». Благодаря зонам безопасности для экспериментов появляется внутренняя мотивация, которая гораздо сильнее внешней, ведь она дает волю творчеству. Компании становятся более гибкими, поощряя сотрудников в разработке и тестировании новых подходов, которые затем оцениваются на основании того, какой эффект произвело внедрение новых идей.
Исследование ясно показывает, что отношение к изменениям и инновациям как к возможности экспериментировать и узнавать что-то новое благоприятнее, чем понимание их как рабочей ситуации, вызывающей волнение, нежелание рисковать и неготовность противостоять трудностям. К примеру, работники одного итальянского предприятия по производству крупной бытовой техники практиковались в бережливом производстве на конструкторе Lego, а не на варочных панелях. Применяя новые техники, они экспериментировали с трансформацией собственных производственных линий. За две недели производственная команда освоила бережливое производство, сократив количество внутренних дефектов на 30% и повысив производительность на 25%.
Цель
Чтобы почувствовать, что у вашей работы есть цель, не обязательно лечить людей или делать мир лучше. Ощущение цели появляется, если мы видим причинно-следственную связь между своими усилиями и успехами команды. Например, оно обостряется, когда мы можем поделиться с командой своими мыслями об окружающей обстановке и возможных улучшениях. Это чувство мы испытываем, когда собственными глазами видим, как наш вклад помог другим людям и позволил преуспеть команде.
К примеру, когда по решению руководства в колл-центр пригласили получивших стипендию студентов, чтобы те поблагодарили сотрудников, которые привлекли для них эти средства, операторы стали более настойчивыми, и число звонков за смену возросло. Поскольку сотрудники почувствовали личную связь с конечным результатом своей работы, каждый звонок стал значительно эффективнее. Они собрали в среднем $9704,58 против $2459,44, собранных сотрудниками, которые не встречались со студентами.
Помните, что внушить ощущение цели невозможно единоразово. Здесь не получится обойтись только речью руководителей высшего звена на общем собрании о пользе продукции компании. Чтобы лучше прочувствовать цель своей работы, сотрудникам необходимо лично взаимодействовать с людьми, на которых она направлена. Например, сотрудники Microsoft проводят время с клиентами, чтобы напрямую узнать об их проблемах и потребностях. Так, один менеджер по работе с клиентами целую неделю патрулировал улицы вместе с сотрудниками полиции, чтобы выяснить, когда и где им может пригодиться удаленный доступ к данным. Другой менеджер провел два дня в больнице, чтобы понять, к чему приведет отказ от печатной документации.
Активировать нашу систему вознаграждения несложно. Для руководителей конечный результат практически лежит на поверхности. И не нужно особого обаяния или мотивационных речей, чтобы воспользоваться этой энергией. Все, что необходимо, — согласованные усилия, которые привнесут самовыражение, экспериментаторство и персонализацию целей в то, что мы делаем.
Об авторе. Дэн Кейбл — исследователь организационного поведения, профессор в Лондонской школе бизнеса.
26
https://vk.com/@dnevnikuspexa-kak-uluchshit-rabotu-mozga-sovety
До начала чтения
Загляните в конец
Цель читателя — понять, почему что-то произошло. А что именно произошло, не так уж и важно. Поэтому полезно заранее узнать финал книги или основные суждения автора. Тогда во время чтения вы сосредоточитесь на двух вопросах:
Обычно первые 50 страниц мы только разбираемся, что автор хочет сказать. Зная это заранее, вы сразу перейдёте к более важному этапу — попыткам понять, прав ли автор и как применить полученные знания с пользой для себя. К тому же вы с первого прочтения заметите основные зацепки, которые упустили бы без предварительных знаний о книге.
Посмотрите отзывы
Посмотрите, что в этой книге показалось важным другим читателям. Определите по отзывам её культурную ценность. Подумайте, какое значение она имела для других людей. Составьте по отзывам представление об основных темах.
В процессе чтения
Прочитайте введение
Его так и хочется пропустить, но не делайте этого. Иначе упустите много важного и придётся перечитывать всё заново. Обязательно прочитывайте вступительные статьи, комментарии переводчика, примечания и сноски. Всё это поможет понять идеи автора и подготовит к восприятию книги.
Не отказывайтесь от такой помощи. Она вам понадобится, когда вы читаете что-то сложное.
Уточняйте непонятное
Не притворяйтесь, что вам всё ясно. Ищите информацию о том, что не поняли. Например, когда вы читаете о военной истории, важно представлять поле сражения. Посмотрите карты местности, ознакомьтесь с дополнительной информацией. Только не зацикливайтесь на деталях. Не забывайте, что в первую очередь вам нужно усвоить основные уроки.
Помечайте интересные места
Выделяйте все места, которые вас заинтересовали и заставили думать. Если под рукой нет закладок или маркера, загибайте уголки страниц.
Записывайте на полях мысли, чувства и ассоциации, вызванные каким-то отрывком. Делайте это сразу, пока помните и пока есть вдохновение. Не бойтесь испортить книгу. С такими пометками она принесёт вам больше пользы.
После прочтения
Делайте выписки
Через неделю-две после прочтения вернитесь к книге. Пролистайте её и выпишите все помеченные места на карточки. Разложите такие карточки по темам. Это очень удобная система хранения важных мыслей. К ним можно обратиться в любой ситуации: когда пишете статью, решаете рабочую проблему или испытываете жизненные трудности.
Если не хотите возиться с бумажными карточками, сохраняйте записи в цифровом виде.
Сила вашего мышления
Любую ситуацию в жизни, будь то казалось незначительную или даже негативную, не несущую в себе ничего, кроме раздражения и уныния, можно преобразовать в позитив. Но как? Да нужно просто изменить к ней свое отношение! Легко сказать, - подумаете вы… Но не все так трудно, как кажется на первый взгляд! Пример из замечательного фильма «Полианна».
Трогательный фильм о маленькой девочке, которая смогла изменить жизнь целого городка. Благодаря игре, которой Поллианну научил отец - она умела находить что-то хорошее в любой ситуации. Условия этой игры заключались в том, чтобы найти плюсы в любой ситуации, какой бы печальной она не оказалась. Например: как-то раз, вместо коньков, по почте ей прислали костыли. Что казалось, могло быть позитивного в такой грубой ошибке? Но даже в этой ситуации девочка нашла чему можно порадоваться! И чему же здесь можно радоваться? – в недоумении спросите вы. Ответ прост: она радовалась тому, что ей не нужны были эти костыли! Видите, насколько просто можно обратить любое событие в вашей жизни в позитив, всего-навсего изменив свое отношение!
Попробуйте сами поиграть в эту интересную игру смышлёной девочки Полианны и вы обратите внимание, каким кардинальным образом в лучшую сторону изменится ваша жизнь! Хандра куда-то уйдет, появятся силы и желание действовать и вы будете просто радоваться каждому прожитому дню. Ведь жить в позитиве гораздо приятней, чем барахтаться в пасмурных днях, даже когда за окном светит ясное летнее солнышко.
Попробуйте искать позитивную сторону в окружающих вас вещах и событиях хотя бы несколько дней. Поставьте себе напоминание на телефоне или компьютере, чтобы помнить об этом, чтобы привычные вашему разуму негативные мысли не затмевали ваш рассудок. Через какое-то время эта способность войдет вам в привычку и напоминание вам больше не понадобиться. Ведь способность видеть прекрасное - она развивается человеком. Это чудесная способность, помогающая справляться с хандрой и грустью.
29
https://vk.com/@ru.esquire-chem-ploh-spisok-zadach-na-den-i-chem-ego-zamenit
НА ВНИМАНИЕ
Я забрал заявление у Гали, однако, никак не начал читать его сразу, а отсрочил вплоть до вечера. Он мгновенно отправился на вокзал, разузнав, то что дочь и супруга на даче. Я знал большое число привлекательных девушек, однако эта меня завоевала: её бёдра, бюст, плечи и талия будто вырезаны резцом Пигмалиона. Крайне аккуратно он сошёл с лестницы, да так, чтобы ступени не заскрипели. Уже после, втайне выйдя из здания, он отправился на место встречи. Котик разлёгся на диванчике будто господин. Вероятно, ожидает, что ему дадут курочки, рыбки, либо сметаны. Извозчик с усмешкой дал ответ: до вашего села, в целом, рукой подать, а вы проситесь в телегу.
О БОТИНКАХ
Башмачник сделал ботинки и приказал своему ассистенту продать их по стоимости двадцать пять рублей. Позже ассистент встретил на рынке двух инвалидов: первый — без правой ноги, второй — без левой ноги. Продал им ассистент по одному башмаку, взяв с каждого по 12,5 рублей. После того, как помощник вернулся к башмачнику, он поведал ему о том, как хорошо продал сапоги, однако, мастер ответил на это своему помощнику: «эх ты, тебе нужно было сделать скидку эти инвалидам. Возьми пять рублей, и верни каждому по два с половиной рубля». Ассистент отыскал их, но вернул инвалидам всего лишь по рублю, а оставшиеся деньги он оставил себе и позже пропил их. Выходит, что инвалиды по одиннадцать с половиной рублей отдали за один ботинок. Стоимость двух сапог составила двадцать три рубля. 3 рубля, естественно, были пропиты. Получается, что общая стоимость составляет 26 рублей, однако, откуда в таком случае взялся ещё один рубль?
ПРО НОГИ ЛОШАДИ
Один учёный, который был очень дотошным, сказал, что за день одни ноги лошади преодолели восемнадцать километров, а другие прошли девятнадцать километров. Возможно ли это вообще и почему?
О КИРИЛЛЕ В БОЛЬНИЦЕ
Целых три дня провёл Кирилл в госпитале. Болен он не был совершенно, да и травм он не получал. Но, при выписке Кирилла несли на носилках. Как же так могло получиться?
О ЛЮБИТЕЛЕ КОФЕ
Клиент кафе заказал себе кофе. Спустя некоторое время лакей приносит ему чашечку кофе, в которой плавает муха. Тогда этот самый клиент выразил крайнее недовольство тем, что ему принесли плохой кофе. Лакей забрал заказ и сказал, что принесёт новый. По прошествии нескольких минут он возвращается и приносит новую чашку. Посетитель, попробовав новый кофе, заметил, что это та же самая чашка, в которой недавно находилась муха. Как же посетитель смог узнать о том, что ему принесли ту же самую чашку кофе?
О МОБИЛИЗАЦИИ
Жрецами Галлии был найден абсолютно безотказный способ очень быстрой мобилизации воинов на случай войны. Но для того, чтобы это осуществить, им необходимо было сделать человеческое жертвоприношение. Кого же им нужно было принести в жертву?
О КУРИНЫХ ЯЙЦАХ
По одному обыкновенному куриному яйцу лежит в каждой руке. Первое из них совсем неподвижно, второе ударяется о первое. Столкновение яиц произойдёт одинаковыми частями. Какое из двух яиц треснет первым?
ПРО БИКФОРДОВ ШНУР
Время горения бикфордова шнура составляет минуту при неравномерном сгорании. Вопрос такой: каким способом возможно отмерить 45 секунд с помощью пары шнуров?
ОБ ЧИСТКЕ ОБУВИ
Чистильщики обуви в Турции предоставляют собственные услуги абсолютно бесплатно. Правда, при этом те, кто пользуются их услугами, сами же дают чистильщикам деньги. Почему так происходит?
Диалог с государством
Развитие волонтерства
Оксана Орачева, генеральный директор Благотворительного фонда Владимира Потанина:
«2018-ый проходил под знаком добровольчества, что способствовало не только развитию волонтерских инициатив, но и привлекло внимание к теме благотворительности в целом. Кроме уже ставшей традиционной проблематики корпоративного волонтерства получило развитие волонтерство в музеях и учреждениях культуры, событийное и спортивное волонтерство. Конечно, многие интересные истории этого года не завершатся с его окончанием и будут развиваться в будущем».
Елена Альшанская, президент БФ «Волонтеры в помощь детям-сиротам»:
«Мне кажется наиболее значимым событием для третьего сектора стало принятие закона «О благотворительной деятельности и добровольчестве (волонтерстве)». Много лет вокруг необходимости принятия этого закона ломались копья. Я и сейчас не уверена в том, что это было необходимо. Но тем не менее сегодня у нас есть законодательство о добровольчества, к нему весь год принимались подзаконные акты, и начиная с 19 года добровольчество во всех сферах должно быть уже регламентировано и прописано. Мы, конечно, к этому процессу относимся настороженно, важно в этом процессе не выплеснуть с водой ребенка и не зарегламентировать добровольчества до полной невозможности последнего. Кроме того, этот год был объявлен годом добровольчества и в уходящем году мы могли наблюдать повышенное внимание государства к этой сфере. Но пока речь идет в основном о событийном волонтёрстве и проведении крупных мероприятий. На центральные канал вышел документальный фильм о добровольчества «Я Волонтер» Никиты Тихонова-Рау, в котором снимались волонтеры как раз-таки настоящих, негосударственных добровольческих проектов, в том числе наш волонтёр. Это радует конечно, центральные эфиры нашим темам редко дают. С одной стороны, мы ждем от государства поддержку, с другой, опасаемся того, что власть возьмет сферу волонтерства под свой тотальный контроль. Посмотрим».
18 цифр года: главные исследования благотворительности в 2018 году
Дмитрий Поликанов, президент Фонда поддержки слепоглухих «Соединение»:
«2018 был Год волонтёра. Масштабная информационная кампания, множество мероприятий, повышение интереса государства к добровольцам, изменения в законодательстве. Тему совершенно точно сдвинули, теперь главное, чтобы созданный хайп не остыл сразу 31 декабря. С учётом планируемых на следующие 5 лет мер поддержки – как финансовой, так и нематериальной, — интерес к добровольческой тематике будет подогреваться и дальше. Важно при этом исправить существующий перекос: сейчас, судя по опросам, большинство волонтеров осуществляют свою деятельность через госструктуры, а необходимо обеспечить включение бизнеса и НКО».
#Щедрый Вторник
Оксана Орачева, генеральный директор Благотворительного фонда Владимира Потанина:
«К ярким событиям я бы также отнесла продолжение инициативы #ЩедрыйВторник. Не являясь исключительно «добровольческой», она, тем не менее, очень важна с точки зрения вовлечения общества в поддержку третьего сектора. Участники инициативы присоединялись к волонтерским акциям или оказывали материальную помощь – таким образом, все большее количество людей включается в благотворительную деятельность».
Мария Черток, директор фонда «КАФ»:
«Третий в России #ЩедрыйВторник прошел с еще большим охватом, в нем приняло участие почти 3000 партнеров по всей стране, все основные показатели участия снова значительно выросли. Однако как важный итог года хотелось бы отметить несколько конкретных важных результатов. Во-первых, эффект недели признаний: за два года число людей, которые рассказывают другим о своей благотворительности, выросло на треть — с 42% до 56%. Во-вторых, в этом году огромное количество событий №ЩедрогоВторника прошло в малых городах и поселках – вдали от столиц и областных центров. В третьих, на конкурс «Щедрая история» поступило целых 300 историй от самых разных людей – детей и подростков, руководителей фондов, молодых волонтеров и просто людей, которые оказались свидетелями впечатлившего их доброго дела. Все эти три факта свидетельствуют о том, что культура благотворительности стала «низовым» явлением, нормой не только в столичных хипстерских кругах, но и в самых разных слоях российского общества».
Московская школа профессиональной филантропии и образовательные проекты для НКО
Оксана Орачева, генеральный директор Благотворительного фонда Владимира Потанина:
«Уходящий год был богат на новые образовательные проекты и инициативы – начиная от краткосрочных тренингов и заканчивая запуском долгосрочной профильной программы в НИУ ВШЭ. Из этого вытекает еще одна заметная особенность – дальнейшая профессионализация сектора. Примечательно также, что все больше внимания теме профессионализма уделяют профильные СМИ, такие как «Филантроп» и Агентство социальной информации».
Смыслы, стратегия, сообщество: чему учат в Московской школе профессиональной филантропии
Объединение НКО
Оксана Разумова, исполнительный директор фонда «Друзья»:
«Важнейшим событием уходящего года стало объединение 6 российских фондов («Обнаженные сердца», «Даунсайд Ап», «Жизненный путь, «Выход в Белгороде», «Выход в Петербурге», «Выход»), работающих над решением проблем людей с ментальными нарушениями, в одну ассоциацию. Получилось не формальное объединение на бумаге, а реальная, эффективная организация. Этот шаг позволил консолидировать ресурсы и увеличивать масштаб влияния. Это одновременно стало и событием, и трендом».
Подготовка к новым сложностям
Митя Алешковский, учредитель фонда «Нужна помощь»:
«Мы сейчас живем в такое время, когда буря только начинается. Начинается водоворот событий, который разнесет большинство кораблей нашей флотилии. Те, кто готовился и делал свои корабли устойчивее и надежнее могут худо-бедно пережить надвигающийся катаклизм. А те, кто этого не сделал, не переживут 9-бальный шторм. Поэтому главным событием уходящего года является всеобъемлющее освещение предстоящей бури».
Смерть Людмилы Алексеевой
Валерий Панюшкин, главный редактор сайта Русфонд:
«Трагическим событием стала смерть Людмилы Алексеевой. Понятное дело, что она была в преклонном возрасте. Но все-таки это ужасно».
Человек нескольких эпох: памяти Людмилы Алексеевой
Скандалы в секторе
Мария Черток, директор фонда «КАФ»:
«Анти-событие, или даже череда событий – серия неприятных публичных скандалов вокруг фондов или их руководителей. Сюда попадает уголовное дело против руководства фонда «Справедливая помощь», история с «Культурной прачечной» в Москве, лишение платиновой карты Аэрофлота Мити Алешковского с последующими вопросами к структуре расходов фонда «Нужна помощь» и пр. Эти события никак не связаны между собой, они во многом отражают сложившиеся в обществе предрассудки и недоверие, но к сожалению еще и создают в обществе ощущение из анекдота «Ложечки нашлись, а осадочек остался». В любом случае, всем надо стоит помнить, что наши действия создают в обществе собирательный образ благотворительного фонда, и поэтому репутационные проблемы отдельных организаций превращаются по мере накопления в проблему всего сектора».
Дмитрий Поликанов, президент Фонда поддержки слепоглухих «Соединение»:
Год был богат на скандалы, связанные с НКО. Патентование Русфондом общеупотребительных слов для смс, конфликт «Ночлежки» и жителей одного из районов Москвы, противоречия членов Совета и руководства фонда «Справедливая помощь»…
Каждая из этих ситуаций поставила острые вопросы к сектору в целом, вызвала бурные дискуссии, возможно, будут извлечены и какие-то уроки».
Выход новых книг
Мария Черток, директор фонда «КАФ»:
«Выход в свет книги «Новая власть. Какие силы управляют миром — и как заставить их работать на вас» Джереми Хейманса и Генри Тиммса. Эта книга может стать источником силы и вдохновения для многих лидеров сектора, а также бизнеса и политики. Она рассказывает о том, как недоверие к формальным институтам и развитие коммуникационных технологий приводит к трансформации модели успешного социального действия. Принципы организации успешных кампаний, сообществ и движений уже используются многими коллегами по сектору (в том числе, организаторами «ЩедрогоВторника»), однако нам всем есть чему поучиться для реального вовлечения широких масс людей в наши инициативы».
Дмитрий Быков: Дети способны делать великие вещи, если им это доверить
ДМИТРИЙ БЫКОВ | 20 НОЯБРЯ 2017 Г.
“Современные дети не читают, не думают и ничем не интересуются” - почему, говоря так, мы рискуем потерять гениальное поколение? Журналист и писатель Дмитрий Быков выступил на заседании Совета Федерации в ходе «Времени эксперта».
Дата: 2019-02-19, просмотров: 216.