Тема 2. Система мотивации и стимулирования трудовой деятельности: сущность, место в системе управления персоналом
Сущность и основные элементы системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности. Субъект, объект, механизмы и ресурсы, общие и специфические функции системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности. Факторы, оказывающие влияние на систему мотивации и стимулирования труда персонала организации. Принципы и закономерности системы мотивации и стимулирования труда в организации.
Основные требования к системе мотивации и стимулирования трудовой деятельности в организации: всесторонний учет объективных условий побуждения к труду, систематическое изучение структуры мотивации с целью ее совершенствования; обеспечение организационного единства материального и нематериального вознаграждения; расширение и дифференциация средств стимулирования с целью повышения их эффективности; ясность и понятность системы оценки результатов труда, индивидуальных и коллективных достижений в работе; определенность, своевременность, гласность и наглядность всех форм вознаграждения труда.
Система мотивации и стимулирования трудовой деятельности как составная часть системы управления персоналом организации. Мотивационное воздействие функциональных подсистем системы управления персоналом.
Тема 3. Структура системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала
Основные элементы, входящие в систему мотивации и стимулирования трудовой деятельности.
Виды и формы материального денежного стимулирования. Структура системы материального денежного стимулирования персонала. Сущность и элементы системы оплаты. Программы долгосрочного вознаграждения персонала как элемент материального денежного стимулирования трудовой деятельности, привязанный к достижению долгосрочных результатов.
НЕденежное стимулирование
Наряду с материальными денежными стимулами применяются и такие, которые представляют собой материальную ценность, но в реальном выражении представлены в виде специальных льгот и компенсаций — так называемых бенефитов, образующих в совокупности социальный пакет. Льготы и компенсации могут быть как гарантированы государством, так и добровольно предоставлены предприятием своим работникам.
Структура материального неденежного стимулирования включает несколько групп стимулов, назначение и состав которых представлены в табл. (ниже)
Льготы и компенсации являются особой формой участия сотрудника в экономическом успехе предприятия. В современной экономике условием успеха организации является не только максимизация прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности. В связи с этим можно выделить ряд задач, которые организация стремится решить, добровольно предоставляя своим сотрудникам льготы и компенсации:
- приведение в соответствие целей и потребностей сотрудников с целями организации;
- выработка особой психологии у сотрудников, когда они отождествляют себя со своей организацией;
- повышение производительности, эффективности и качества труда и готовности сотрудников к эффективной работе на благо организации;
- социальная защита сотрудников на более высоком уровне, чем это предусмотрено законодательством;
- создание положительного микроклимата в трудовом коллективе;
- формирование позитивного общественного мнения об организации как работодателе и укрепление ее положительного имиджа среди сотрудников.
Систему материального стимулирования органично дополняет нематериальное стимулирование.
Таблица 8.4. Методы морального стимулирования персонала
| Группы методов морального стимулирования | Методы морального стимулирования |
| Систематическое информирование персонала | Расширенные совещания: - собрания трудового коллектива; - презентации успешных проектов; - организованный внутренний пиар; - целенаправленная идеологическая работа; - локальные корпоративные СМИ (газета, журнал, сайт, локальная информационная сеть); - фирменный стиль (деловые принадлежности с фирменной символикой, фирменная одежда) и пр. |
| Организации корпоративных мероприятий | Профессиональные конкурсы; мастер-классы; трудовые соревнования; корпоративные праздники; событийные мероприятия; мероприятия тимбилдинга (командообразования) и др. |
| Офишальное признание заслуг | Представление к государственным, профессиональным и общественным наградам; награждение заслуженных сотрудников грамотами, дипломами, корпоративными наградами, ценными подарками, путевками, денежными суммами (статусными премиями); упоминание на совещаниях, публичных мероприятиях; доска почета |
| Регулирование взаимоотношений в коллективе | Использование демократического стиля руководства; научно обоснованный подбор, обучение и периодическая аттестация руководящих кадров; комплектование первичных подразделений с учетом фактора психологической совместимости; применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия и др. |
Организационное (трудовое) стимулирование — это регулирование поведения работника на основе изменения чувства удовлетворенности трудом. Удовлетворенность трудом как оценочно-эмоциональ- ное отношение личности или коллектива к выполняемой работе и условиям ее протекания формируется благодаря взаимосвязи частных удовлетворенностей отдельными аспектами трудовой жизни: удовлетворенность организацией, содержанием и продуктивностью труда, достойными человека условиями труда, удовлетворенность качеством трудовой жизни, оплатой труда, отношениями в коллективе и т.п.
Факторы внешней и внутренней среды (организационные, правовые, тех-нические, материальные, социальные, моральные и социологические), оказывающие значительное воздействие на систему мотивации и стимулирования труда персонала.
Диагностика и анализ существующих в организации методов, форм и элементов системы мотивации и стимулирования. Определение действенности и эффективности существующей системы мотивации и стимулирования труда. Изучение состава показателей оценки и методических подходов к оцениванию.
Оценка результативности системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности по критериям: стабильность кадрового состава организации; рост реальных заработков, материального достатка и духовных запросов работни-ков; деловой настрой работников, стремление к повышению квалификации и профессионального мастерства, изобретательская и рационализаторская иници-атива; сплоченность коллектива, атмосфера сотрудничества, взаимной требова-тельности, высокой трудовой, технической и производственной дисциплины; привлечение в организацию высококвалифицированных кадров, молодых спе-циалистов, обеспечение организации кадрами требуемого качества, количества и в нужное время; повышение Уровня социальной защищенности работающих; формирование (упрочение) имиджа организации как благоприятного работода-теля и др.
Исследование трудовой мотивации работников организации и уровня Удо-влетворенности персонала основными параметрами трудовой жизни. Изучение прогрессивных отечественных и зарубежных методических подходов к иссле-дованию структуры трудовой мотивации персонала. Получение, анализ и обобщение данных о состоянии трудовой мотивации в организации. Использо-вание при этом статистических, социологических и иных методов (анализ ре-зультатов деятельности, анкетный опрос, эксперимент, экспертные заключения, наблюдения, независимые характеристики и др.). Определение взаимосвязи между основными мотивационными характеристиками и уровнем удовлетво-ренности персонала трудом и жизнью в целом.
Мониторинг состояния рынка труда и позиционирование организации. Определение цели и задач исследования рынка труда. Определение объема и критериев формирования выборки исследования. Организации сбора информа-ции о рынке труда. Методика обработки информации о рынке труда. Интерпре-тация результатов исследования рынка.
На эффективность системы мотивации и стимулирования труда персонала значительно воздействует целый комплекс факторов внешней и внутренней среды: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и физиологических.
Организационные факторы — это установление определенного порядка проведения работ, разграничение полномочий, формулирование целей и задач. С организационными факторами тесно взаимодействуют правовые факторы, которые служат цели обеспечения соответствия прав и обязанностей работника в процессе труда с учетом возложенных на него функций. Это необходимо для правильной организации производства и дальнейшего справедливого стимулирования. Технические факторы предполагают обеспечение персонала современными средствами производства и оргтехникой. Материальные факторы определяют конкретные формы материального стимулирования: заработную плату, премии, надбавки и т.д. и их размер. Социальные факторы предполагают повышение заинтересованности работников путем предоставления им различных социальных льгот, оказания социальной помощи, участия работников в управлении коллективом. Моральные факторы представляют комплекс мероприятий, цель которых — обеспечение положительного морально-нрав- ствеиного климата в коллективе, правильный подбор и расстановка кааров, различные формы моральных поощрений. Физиологические факторы включают комплекс мероприятий, направленных на сохранение здоровья и повышение работоспособности сотрудников. Эти мероприятия проводятся в соответствии с санитарно-гигиеническими, эргономическими и эстетическими требованиями, которые содержат нормы по оснащению рабочих мест и установлению рациональных режимов труда и отдыха. Физиологические факторы играют не менее важную роль в повышении эффективности и качества выполняемой работы, чем остальные.
Все перечисленные факторы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, что дает гарантию получения хороших результатов. Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества работы за счет грамотно построенной системы мотивации и стимулирования труда персонала.
При формировании системы мотивации и стимулирования труда персонала необходимо учитывать основные требования:
• комплексность стимулов;
• дифференцированность стимулирующих воздействий;
• справедливость поощрений;
• информированность о действующей системе стимулирования;
• общественная гласность;
• гибкость использования;
• оперативность применения;
• сопричастность работников в организации стимулирования труда;
• гарантированность стимулирующих воздействий;
• периодичность использования;
а равенство возможностей;
• ощутимость применения;
• постепенность изменения.
Лишь соблюдение всех вышеперечисленных требований при разработке и реализации системы мотивации и стимулирования труда персонала в организации позволит решить с максимально эффективным результатом поставленные задачи.
Назначение мотивации состоит в разработке и реализации мер, направленных на побуждение сотрудников к эффективному и инициативному труду. Мотивация включает в себя систему мер но стимулированию работников (внешняя мотивация), а также совокупность мотивов, побуждающих работника выполнять свои обязанности максимально результативно и добросовестно (самомотивация или внутренняя мотивация).
В распоряжении работодателя имеются различные методы поощрения – материальные и нематериальные, выбор которых осуществляется с учетом внутренней мотивации каждого работника.
В процессе функционирования системы мотивации и стимулирования важно проводить оценку ее эффективности в целях поиска путей ее совершенствования и развития. Как известно, оценить эффективность самого процесса мотивации труда можно с помощью количественных и качественных показателей (рис. 2.2).
Этапы формирования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности в организации
А. Я. Кибанов предлагает следующий порядок диагностики существующей системы мотивации и стимулирования персонала, как части процесса совершенствования системы управления мотивацией в организации:
- • мониторинг состояния рынка труда и позиционирование организации:
- • диагностика существующих в организации методов, форм и элементов мотивации и стимулирования;
- • диагностика мотивации работников организации.
Ю. Г. Одегов и Т. В. Никонова выделяют следующие процедуры для диагностики системы мотивации и стимулирования труда:
- • анализ используемых форм и систем стимулирования, их связи с мотивацией персонала;
- • анализ уровня и структуры оплаты труда;
- • оценка соответствия разработанных принципов, структуры оплаты труда целям организации.
При совершенствовании системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности в организации ключевым вопросом является сбор информации о существующей в данный момент в организации системе. Для облегчения диагностики "работающей" системы мотивации персонала М. О. Олехнович и Т. А. Макарова разработали специальную технологию, которая представляет собой "Мотивационный аудит". Целями проведения мотивационного аудита могут быть:
- • оценка эффективности существующей системы управления мотивацией;
- • определение соответствия системы управления мотивацией ТК РФ;
- • рекомендации по необходимому перестроению системы мотивации;
- • разработка системы стимулирования персонала под новые цели;
- • оценка соответствия системы мотивации целям предприятия;
- • оптимизация издержек на управление мотивацией персонала;
- • оценка мотивационного потенциала персонала;
- • создание основы для улучшения (разработки) системы мотивации;
- • оценка объемов ресурсов, требуемых для изменения системы мотивации.
При проведении мотивационного аудита решаются следующие задачи:
- • оценка текущей стратегии предприятия в области мотивации персонала:
- – оценка системы мотивации персонала и взаимосвязей между процедурами;
- – анализ модели системы стимулирования на основе документации;
- – оценка четкости осуществления стимулирующих воздействий высшим руководством;
- – диагностика системы мотивирования на уровне линейных руководителей;
- • оценка мотивационного потенциала персонала организации:
- – диагностика мотивационно-потребностной сферы работников;
- – выявление областей актуальных и базовых потребностей;
- – оценка областей демотивации, требующих оперативной коррекции;
- • определение соответствия:
- – действующей системы мотивации стратегии организации в этой области;
- – действующей системы мотивации целям организации;
- – действующей системы мотивации мотивам работников;
- – затрат на мотивацию получаемому организацией эффекту;
- – навыков руководителей по управлению мотивацией ожиданиям работников.
По результатам оценки составляются рекомендации по изменению стратегии, структуры, процедурах мотивации персонала.
Результаты мотивационного аудита могут быть использованы в различных сферах управления персоналом:
- • для улучшения действующей или разработки повой системы мотивации персонала:
- – адаптация действующей системы мотивации к изменениям, происшедшим на рынке труда или в области стратегических целей предприятия;
- – дополнение эффективной системы стимулирования системой мотивирования, направленной на применение индивидуального подхода к работникам;
- – разработка программ по обучению руководителей приемам стимулирования, мотивирования, ресурсообеспечения, предоставления обратной связи и подкрепления результатов;
- – разработки новой системы мотивации персонала и программы ее внедрения с целью получения ожидаемого эффекта в установленные сроки;
- • для совершенствования отдельных областей политики управления персоналом:
- – повышения эффективности решения вопросов найма, расстановки и внутрифирменных перемещений, формирования рабочих команд;
- – прогнозирования трудового поведения сотрудников;
- – принятия решений о выборе форм и методов обучения и повышения квалификации персонала;
- – определения карьерной ориентации различных групп персонала, разработки и организации выполнения индивидуальных планов карьерного развития;
- – оптимизации взаимодействий внутри и между подразделениями.
Важным вопросом диагностики существующей системы мотивации и стимулирования персонала является методика мониторинга состояния профильного рынка труда в части заработных плат, компенсаций и элементов стимулирования.
Мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения и в какой области системы мотивации проводить. Система мотивации является составной частью системы управления персоналом на предприятии, поэтому методы оценки системы управления персоналом можно применять и для оценки эффективности системы мотивации труда.
Классификация методов оценки стимулирования персонала
| Методы обследования | Методы обоснования | Методы анализа |
| Интервьюирование | Метод сравнений | Системный анализ |
| Анкетирование | Метод оценки экономической эффективности системы премирования | Функционально - стоимостной анализ |
| Экспертно-аналитический метод | ||
| Оценка качественного состава персонала |
Анкетирование - это система логически последовательных методических и организационно - технических процедур, связанных между собой единой целью: получить объективные достоверные данные об изучаемом объекте или процессе для их последующего использования в практике управления. В. М. Цветаев, управление персоналом, М.: СПб, 2002, С. 126
К методам обоснования относятся метод сравнений и метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии.
Метод сравнений позволяет сравнивать существующую систему стимулирования труда на предприятии с подобной системой передовой организации соответствующей отрасли, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.
Об эффективности системы стимулирования системы труда можно судить по эффективности системы премирования на предприятии, являющейся главной из форм ее проявления. Экономически эффективной можно считать такую систему премирования, которая формирует уровень оплаты в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает достижение эффекта большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части.
При оценке эффективности системы премирования необходимо дать ей качественную оценку с точки зрения выполнения ею своего функционального назначения. Для этого выявляется: соответствие установленных показателей премирования к задаче предприятия; обоснованность размеров поощрения. Система премирования не оказывает стимулирующего воздействия, если премии слишком низкие (менее 7 - 10% тарифной ставки, должностного оклада). З.П. Румянцева, Н.А. Сагоматин, Р.З. Акбердин и др., менеджмент организации: учебное пособие. М.: Юнити - Дана, 2008, С.215
Количественная оценка эффективности системы премирования дается с позиций выгодности ее премирования для работодателя. Она предполагает: определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки эффективности (Уд); сравнение его с уровнем выполнения показателя в базисном периоде или каким - либо другим уровнем выполнения показателя, принимаемого за базу (Уб), и определение величины изменения показателя; определение эффекта в денежном выражении, полученном от изменения показателей премирования (Эд); сравнение экономического эффекта с соответствующей премиальной оплатой и определение абсолютной эффективности системы премирования. Под абсолютной эффективностью (Аэ) системы премирования в рассматриваемом периоде (Эд) и соответствующей этому изменению величиной выплачиваемых премий (П) и рассчитывается по формуле (1): Т. А. Комиссарова, управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2008, С. 312
Аэ = Эд - П, (1)
где Аэ - абсолютная эффективность; Эд - показатель премирования; П - величина выплачиваемых премий.
Показатель абсолютной эффективности используется для сравнения различных систем премирования по степени их выгодности для работодателя. Эффект в денежном выражении, полученный на основе прямого сопоставления достигнутого и базисного уровня показателей и рассчитывается по формуле (2): См. там же
Эд = Эн = Уд - Уб, (2)
где Эд, Эн - показатель премирования; Уд - период оценки эффективности; Уб - уровень выполнения показателя, принимаемый за базу.
При расчете экономического эффекта длительно действующих систем премирования наиболее целесообразно брать средний уровень выполнения показателя в базисный период. При расчете экономической эффективности расходы на премирование надо брать вместе с приходящимися на премии отчислениями во внебюджетные федеральные фонды (пенсионный фонд, фонд социального страхования, медицинского страхования).
Таким образом, по системе премирования можно судить о системе стимулирования труда на предприятии. Если система премирования экономически эффективна (Эд больше нуля, Аэ больше нуля), то система стимулирования труда эффективно выполняет свою стимулирующую роль и является эффективной с материальной точки зрения]. Т. А. Комиссарова, управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2008, С. 321
К методам анализа относятся: системный анализ, функционально - стоимостной анализ и экспертно - аналитический метод оценки (метод экспертных оценок), метод Паттерн.
Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы стимулирования труда в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, структуры, средств (методов) стимулирования, информации; на выявление типов связей этих компонентов между собой и внешней средой
(другие подсистемы, например, система оплаты труда, система качества) и сведение их в единую целостную картину. Т. А. Комиссарова. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2008, С. 74 Суть метода - в следующем. Системный анализ состояния системы стимулирования труда преследует несколько целей:
Определение настоящего положения системы стимулирования;
Выявление изменений в состоянии системы стимулирования в пространственно - временном разрезе;
Выявление основных факторов, вызывающих изменения в состоянии системы стимулирования;
Прогноз основных тенденций будущего состояния системы стимулирования.
Данный метод оценки основан на анализе определенных показателей, характеризующих систему стимулирования труда, таких как производительность труда, рост заработной платы по предприятию, их соотношение, текучесть персонала, показатель качественного состава рабочих (по возрасту, образованию, стажу), дисциплинированность. После проведения анализа соответствия данных показателей необходимому уровню делается вывод о системе стимулирования труда в целом. Чем больше несоответствия и расхождений, тем менее эффективно функционирует система стимулирования. Достоинства данного метода оценки - его проведение не требует непосредственного участия рабочих предприятия, соответственно меньше затрат, нужно только анализировать документацию по показателям.
Функционально - стоимостной анализ системы стимулирования труда (ФСА) - это метод технико - экономического исследования функций системы стимулирования на предприятии, направленный на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на организацию системы стимулирования в целях повышения ее эффективности. Т. А. Комиссарова. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2008, С. 71
Экспертно - аналитический метод - один из наиболее распространенных методов оценки не только системы стимулирования труда. Этот метод оценки базируется на рациональных доводах и на интуиции высококвалифицированных специалистов - экспертов. Давыдов А. В. Мотивация и оплата труда в рыночной экономике. М.: Новосибирск, 2007, С.175
Метод Паттерн, складывающийся из первых букв английских слов, означающих помощь планированию посредством количественной оценки технических данных, был разработан в 1962 - 1964 гг. В процессе применения этого метода проходят следующие этапы:
Изучаемая проблема расчленяется на ряд подпроблем, отдельных задач и элементов, подлежащих экспертной оценке;
Проблемы, подпроблемы, задачи, их элементы выстраиваются в «дерево решений»;
Определяются коэффициенты важности каждой задачи, каждого элемента;
Выдвигаемые отдельными экспертами оценки подвергаются открытому обсуждению.
В качестве примера еще одного метода оценки эффективности системы стимулирования персонала, можно привести формулу оценки, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий. Вначале определяются отдельные показатели эффективности по формулам (3, 4, 5):
Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный) вычисляют
по формуле (3):
Эт = Зн х Р (Кт1 - Кт2), (3)
где Зн - затраты на новичка; Зот - затраты на отбор персонала;Рот - количество отобранных кандидатов;Р - среднесписочная численность работников;Кт - коэффициент текучести равен числу уволенных работников Рув/Р.
Эффект от обучения с последующим совмещением профессий
вычисляют по формуле (4):
Зоб = Ззп х Реп х N - Зоб, (4)
где Ззп - затраты на заработную плату на одного работника в месяц; Реп - число работников, обучившихся смежным профессиям; N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность; Зоб - затраты на обучение.
Эффект от увеличения производительности труда (за месяц) вычисляют по формуле (5):
Эп = Р х Дм х (П2 - П1), (5)
где Р - количество работников; Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц; П - производительность труда как отношение объема продаж за день к числу работников.
Эффект воздействия программы обучения работников на производительность труда и качества продукции может быть определен по следующей формуле (6): О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин и др. Основы менеджмента. М.: Юнити, 2006, С.298
E=P х N х V х K - N х Z, (6)
где P - продолжительность программы обучения на производительности труда и другие факторы результативности; N - количество обученных работников; V - стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу; K - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (например, рост результативности труда, выраженный в долях); Z - затраты на обучение одного работника.
Каждый из рассмотренных подходов к оценке экономической эффективности имеет свои положительные моменты и трудности в реализации. Наиболее приемлемым в практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений мотивационной политики, позволяющая выделить затраты на их проведение и с достаточной точностью определить показатели эффективности проводимой кадровой политики. Однако предприятия различных форм собственности (государственные, коммерческие и т. д.) имеют различную степень свободы в выборе методов осуществления социально-психологической и мотивационной политики и возможности реализации альтернативных вариантов.
Поэтому общими критериями эффективности могут быть следующие:
Срок окупаемости затрат на персонал;
Размер прироста доходов;
Минимизация текущих затрат;
Максимизация прибыли;
Минимизация издержек за счет затрат на персонал.
Ориентация предприятия на использование того или иного критерия предопределяет и подход к выбору показателей, используемых для анализа и обоснования эффективности проводимой мотивационной политики, ее форм и методов.
Оценка уровня мотивации – сложная методическая проблема. Вопросами формирования мотивации к труду занимаются специалисты в области экономики, социологии, психологии и др., о чем свидетельствует в первую очередь, возникновение множества теорий и методик. Каждый из подходов предполагает, что для управления мотивацией ее необходимо исследовать и оценивать. Несмотря на теоретические изыскания – измерение мотивации это сложная методическая проблема [38].
Исследователи проблемы оценки системы мотивации персонала в целом и её эффективности в частности рассматривают две группы показателей: количественные и качественные [38]. Соответственно можно выделить и две группы методов оценки:
- Оценка мотивации персонала измеряемыми количественными результатами, связанными с производительностью труда конкретного сотрудника, подразделения или организации в целом.
Диагностика экономической эффективности стимулирования трудовых ресурсов, показывает, в какой мере затраты на материальное и моральное стимулирование работников оправданы, произошёл ли прирост продукции, снизилась ли себестоимость [38]. Данный показатель можно рассчитывать за разные периоды: месяц, квартал, год, а также на среднесрочную и долгосрочную перспективу.
Безусловно, для разных отраслей и категорий персонала показатели эффективности стимулирования трудовых ресурсов будут отличаться. Так, например, для сотрудников отдела продаж сравниваются объёмы реализации продукции или услуг, в то время как для работников бухгалтерии этот показатель неприемлем, поскольку данное подразделение на предприятии выполняет обеспечивающую функцию.
- Оценка мотивации персонала в качественных показателях.
Одним из наиболее эффективных способов получения качественных оценок стимулирования трудовых ресурсов является проведение на предприятии социологических исследований, которые представляют собой анкеты удовлетворённости сотрудников:
- характером и условиями работы,
- уровнем заработной платы,
- применяемыми формами стимулирования.
На основе анализа этих опросов делаются выводы о качественном уровне эффективности стимулирования трудовых ресурсов.
Опросы – применяются для оценки степени удовлетворённости персонала,выявления отношения коллектива к их непосредственному руководителю или отношение работников к пропагандируемым в компании корпоративным ценностям. Формы опросов могут быть различными: интервью, анкета. Как правило, испытуемому предлагается выбрать и оценить из предложенного перечня мотивов, интересов, потребностей те, которые наиболее точно его описывают, задаются прямые вопросы о том, насколько сотруднику нравится сама работа, ее условия, отношения в коллективе, стиль руководства и т.п.
Психологические тесты. Тест-опросник содержит серию вопросов, по ответам на которые судят о психологических качествах испытуемого. Тест-задание это особого рода испытание, по итогам выполнения которого определяют наличие или отсутствие и степень развития характерологических черт, свойств личности.
Проективные методики. Основной акцент делается на диагностику скрытой мотивации сотрудника, причём скрытой, в том числе, и для самого сотрудника. Зачастую проективные методы включают комбинации всевозможных методов – ситуаций, конкретных заданий, интервью, включающих вопросы на первый взгляд не имеющие отношения к респонденту (например, «Почему, на ваш взгляд, в одной компании люди работают хорошо, а в другой не слишком стараются?»). Предполагается, что испытуемый выделяет ключевые для него показатели [38].
Интервью при оценке мотивации персонала обычно осуществляются в целях конкретизации полученной информации или в целях формирования более детального представления об объекте исследования, получения дополнительной информации «из первых рук». Применяют, как правило, два типа интервью [34, с. 211–216]:
- свободная беседа – проводящаяся с руководством проверяемого подразделения по вопросам его отношения к оцениваемым мотивационным процессам или с работниками подразделения в целях сбора и конкретизации информации, при свободной беседе исследователь не оказывает непосредственного влияния на поведение собеседника, лишь изредка задавая ему направляющие вопросы;
- формализованное интервью, нацеленное на конкретное формулирование и описание уровня мотивации персонала организации как результата мотивационных процессов, в этом случае роль интервьюера активнее, чем в свободной беседе: он задает большое количество вопросов, оставляя собеседнику возможность лишь отвечать на них.
Диагностическое интервью, требует значительных затрат времени и сил, поэтому применяется для оценки уровня мотивации менеджеров. Кроме того, на основании мнения руководителей подразделений можно составить обобщённую характеристику ситуации по отделам, оценив общий уровень мотивации сотрудников [38].
При использовании любой из описанных выше методик опроса следует учитывать следующие моменты:
- во-первых, опрос должен проводиться в рабочее время и на рабочем месте;
- во-вторых, сотрудник должен быть психологически подготовлен к опросу, обязательно следует учитывать состояние собеседника при проведении интервью;
- в-третьих, следует исключить присутствие начальника или иных заинтересованных в результатах исследования лиц;
- в-четвёртых, имеет смысл часть опросных листов сделать анонимными, с целью добиться максимально достоверных результатов.
Кроме того, к методам исследования системы мотивации персонала можно отнести наблюдение, объектами которого могут быть, например, состояние рабочих мест и мест отдыха, технологическое оборудование, поведение сотрудников, трудовой процесс. Причём результатом применения метода наблюдения могут стать как качественные (условия труда, соответствие трудового поведения требованиям предприятия и др.), так и количественные (время затрачиваемое сотрудниками на выполнение определённых операций) показатели.
Таким образом, система мотивации персонала – упорядоченная совокупность элементов, определяющих, регулирующих и направляющих трудовую жизнь персонала организации [10, с. 72] – представляет собой открытую подсистему более масштабной системы управления персоналом.
Система мотивации персонала организации может быть представлена в виде трехкомпонентной системы: первый компонент – совокупность мотивов каждого работника и влияние, которое может оказать на них система; второй компонент – система стимулирования, включающая такие элементы как материальное стимулирование, не материальное стимулирование и социальные гарантии; третий компонент – сложившаяся под влиянием всех факторов трудовая деятельность работника.
Совершенствованию системы мотивации персонала должна предшествовать её оценка, которая в большинстве случаев осуществляется по количественным и качественным показателям. Соответственно могут быть выделены и две группы методов оценки. Безусловно, для разных отраслей и категорий персонала показатели оценки системы мотивации будут иметь некоторые отличия.
Оценка результативности системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности по критериям:
стабильность кадрового состава организации:
Стабильность кадрового состава является одним из условий эффективной работы любой компании, а борьба за низкую текучесть персонала - проблема, одинаково актуальная как для западных, так и для российских компаний.
К числу стабильных кадров принято относить сотрудников, которые трудятся на данном предприятии свыше трех лет. В течение этого срока, как правило, завершается период трудовой адаптации, работник приобретает профессию, квалификацию и опыт, находит свое место в коллективе, оценивает перспективы продвижения, выясняет возможности удовлетворения культурно-бытовых потребностей.
Текучесть среди состава работников со стажем свыше трех лет значительно сокращается.
Трудовые ресурсы на предприятии могут быть охарактеризованы с помощью показателей, представленных в табл. 1.5.
Таблица 1.5 Основные показатели движения кадров
| Коэффициенты | Формула | Экономическое содержание | |
| 1. Коэффициент выбытия кадров (Кв.к.) | Кв.к.=(Рув/Р)*100% | Количество работников, уволенных по всем причинам за данный период (Рув), к среднесписочной численности работников за тот же период (Р) | |
| 2. Коэффициент приема кадров (Кп.к) | Кп.к.=(Рп/Р)*100% | Количество работников, принятых на работу за данный период (Рп), к среднесписочной численности работников за тот же период (Р) | |
| 3. Коэффициент стабильности кадров (Кс.к) | Кс.к. = (Ч1/Ч) *100 | Фактическая численность рабочих (Ч), к числу рабочих со стажем работы на предприятии свыше 5 лет (Ч1) | |
| 4. Коэффициент текучести кадров (Кт.к) | Кт.к.=(Рмув/Р)*100% | Численность работников предприятия (цеха, участка), выбывших или уволенных по внеплановым причинам (уволенные по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины) (Р'ув), к среднесписочной численности за тот же период (Р) |
Внешний имидж организации
Отражает действия по отношению к своей целевой аудитории. Причем к ЦА относятся не только потребители самого продукта или услуги. Это также средства массовой информации, партнеры, инвесторы и спонсоры, госучреждения, конкуренты и широкая общественность.
Если Вы активно занимаетесь развитием организации и формированием имиджа предприятия, то решаете сразу несколько важнейших задач:
- привлекаете внимание целевой аудитории;
- расширяете границы своего влияния на рынке;
- выделяетесь на фоне конкурентов;
- привлекаете инвестиции в свой бизнес;
- повышаете лояльность государственных органов;
- стимулируете продажи;
- улучшаете отдачу от рекламы;
- увеличиваете объемы продаж.
МИНУСЫ:
- Отсутствие четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей по Маслоу.
- Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека.
- Не учитывала индивидуальные отличия людей.
ВЫВОД: Руководителю нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.
Концепция ERG К. Альдерфера
Сравнительно новой считается концепция ERG К. Альдерфера. Он выделяет:
· потребности существования, примерно соответствующие двум нижним ступеням пирамиды Маслоу;
· потребности связи, нацеленные на поддержание контактов, признание, самоутверждение, обретение поддержки, групповой безопасности, охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую ступени пирамиды;
· потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентные двум верхним ступеням пирамиды Маслоу.
Альдерфер рассматривает потребности в иерархии, однако считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. Например, при невозможности удовлетворить потребности высшего уровня человек вновь возвращается к низшему и активизирует свою деятельность здесь, что создает дополнительные возможности для мотивации.
Теория ожиданий
ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ изложена в работах Виктора Врума. Он утверждает, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.
При анализе мотивации к труду теория ожидания предусматривает приоритет трех взаимосвязей:
затраты труда - результаты;
результаты - вознаграждение;
валентность, т.е. относительная степень удовлетворенности вознаграждением (ценность вознаграждения).
Ожидания – это оценка данной личностью вероятности определенного события.
Ожидания в отношении затрат труда - результатов (3- Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Наличие этой связи является принципиально важным. Если люди не рассчитывают на то, что их усилия приведут к желаемым результатам, не чувствуют наличие прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать.
Ожидание в отношении результатов - вознаграждения (Р-В) - ожидание определенного вознаграждения (поощрения, дохода за труд). Если это связь также не очевидна (например, за увеличения объема работ, вознаграждение увеличится не пропорционально объему работ), мотивация будет ослабевать
Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - валентность (Вл), или ценность вознаграждения. Если за увеличение объема работ человеку предлагается прибавка к зарплате, а он стремится к карьерному росту и увеличению ответственности, его мотивация будет ослабевать.
Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой:
| Мотивация = (3 - Р) Х (Р - В) х Вл |
Таким образом, наиболее эффективная мотивация достигается в том случае, когда работники уверены, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения (крупного дохода). Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается работниками невысоко.
ИТОГ: При реализации положений теории ожиданий на практике в целях повышения эффективности мотиваций, важно:
1) сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие;
2) до начала работы установить и объяснить работнику жесткую зависимость между достигнутыми им результатами и вознаграждением,
3) формировать высокий, но реальный уровень ожидаемых результатов.
| То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Анализируя эту проблему, Стерлинг Ливингстон, известный своими работами в области теории и практики управления, отмечает: «Взаимоотношения начальников и подчиненных во многом определяются тем, чего ожидают начальники от них. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет отличной. Если же его ожидания не слишком велики, то и производительность, скорее всего, будет низкой. Все происходит так, как если бы был такой закон, что результативность труда подчиненных должна соответствовать ожиданиям начальника. Мощное воздействие, оказываемое ожиданиям одного человека на поведение другого, давно уже признано физиологами и бихевиористами, а с недавних пор и педагогами. Но идею о том, что ожидания руководства могут оказывать заметное воздействие на результативность работы одного человека или целой группы подчиненных, до последних лет поддерживала только узкая группа специалистов». |
Теория справедливости
Теория справедливости Дж. Адамса утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и её результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и с достижениями других людей. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность и наоборот.
По мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:
| Индивидуальные доходы __ Доходы других лиц Индивидуальные затраты Затраты других лиц |
При этом в затраты включаются не только усилия человека по выполнению конкретной работы, но и его стаж в организации, уровень квалификации, возраст, социальный статус и проч.
Оценка затрат и результатов субъективна, причем особенно высок субъективизм в отношении других лиц, о которых человек может судить лишь на
основе догадок и отрывочной информации.
Если в результате всех оценок и сопоставлений делается вывод, что нарушений нет, мотивирующие факторы действуют нормально; если же они обнаруживаются, а тем более становятся хроническими, то происходят демотивация личности, снижение деловой активности, в результате чего эффективность труда понижается.
Человек начинает «восстанавливать справедливость» путем:
ü требований повышения заработной платы,
ü улучшения условий труда,
ü продвижения по службе;
ü использования различных противоправных способов увеличения дохода;
ü регулирования личной производительности (темпа и рациональности работы);
ü перехода в другое подразделение или увольнения.
В то же время, если людям переплачивают, большей частью свое поведение они менять не склонны.
ИТОГ:
1) Необходимо иметь четкие критерии вознаграждения, основывающиеся на точных исследованиях и учитывающие психологию людей, что помогает смягчить коллизии в случае расхождения мнений.
2) Позитивную роль играет возможность открыто обсудить спорные вопросы, связанные с вознаграждением, исключение каких бы то ни было тайн в отношении его величины у каждого из сотрудников.
3) создание благоприятного морально-психологического климата.
Модель Портера-Лоулера
Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных:
· затраченные усилия,
· восприятие,
· полученные результаты,
· вознаграждение,
· степень удовлетворения.
Рисунок Классификация методик для анализа трудовой деятельности
Изучению процессов мотивации трудовой деятельности посвящено множество трудов российских и зарубежных авторов. Рассмотрим некоторые из них.
1. Методика «JDL» была разработана группой психологов Государственного университета Индианы под руководством У. Скотта. Исследование предполагало отметку респондента по семибалльной шкале между двумя утверждениями «положительный – отрицательный», «сильный – слабый» свое мнение по заданному фактору удовлетворенности. Метод применяется для фокусного исследования определения степени удовлетворенности трудовой деятельностью, охватывает широкий спектр факторов удовлетворенности и позволяет сформировать отношение персонала к труду. Данный метод не прижился на практике и был заменен на методику «JDL-1». В усовершенствованном методе семибалльная шкала была заменена ответами «да» и «нет». Опрос респондентов шел по категориям «коллеги», «руководство», «продвижение», «оплата труда». Опрос стал удобен для анализа и более подробен. По нашему мнению, недостаток методик заключается в том, что затрагивают обобщенные показатели и при анализе не отразят частные причины неудовлетворенности сотрудников.
2. Сотрудники службы занятости штата Миннесота и психологи университета штата Миннесота разработали метод сегментов. Вопросы анкеты в рамках использования метода были сгруппированы в информационные сегменты о условиях труда, отношениям с коллегами и руководством, о комфорте в коллективе, о справедливости оплаты и т. д. На каждый вопрос предполагалось пять вариантов ответов. Анкета имеет два варианта: коротки и длинный с разной степенью детализации влияния факторов трудовой деятельности на удовлетворенность трудом.
3. Румынский социолог К. Замфир сформировал соотношение внешней и внутренней мотивации. Методика основана на трех составляющих мотивации трудовой деятельности: внутренней, внешней положительной и внешней отрицательной. Согласно концепции для высокой эффективности труда наиболее оптимальное соотношение ВМ > ВПМ > ВОМ. Респонденты заполняют компактную анкету (среднее время заполнения выявленное ученым – 15 минут) и с помощью анализа данных можно получить существенные выводы об устойчивости системы мотивации организации и ее структуре.
4. Методику выявления мотивов труда и отношения к труду разработали ученые Всероссийского центра общественного мнения (ВЦИОМ) под руководством академика Заславского Т.И. Методика осуществляется путем социологического опроса, основанного на мотивах трудовой деятельности: мотив основной занятости, мотив дополнительной занятости и мотив смены работы. Анализ опроса дает обобщенные сведения о стимулах и потребностях сотрудника
5. Коллектив ученых МГУ им. Ломоносова разработал методику формирования нормативных мотивов. Опрос представляет собой диагностическую анкету, с помощью которой можно оценить идеальное представление сотрудников о своих должностях, причины работы в организации, а также их мнение по текучести кадров. Обработка результатов опроса помогает создавать разрабатывать рекомендации по пересмотру системы мотивации и стимулов для каждой категории работающих
6. Сотрудники НИИ Министерства труда и социального развития РФ создали методику «Персонал предприятия и удовлетворенность трудом». В основе методики лежит подробное изучение структуры мотивации труда и ее связи с трудовым поведением работника через формирование трех типов мотивации: ценностная, прагматическая и нейтральная. Глубина и интегративность исследования позволяют определить степень удовлетворенности персонала и разработать рекомендации по совершенствованию мотивации персонала.
_______________________________
Использование для анализа мотивации статистических, социологических и иных методов (анализ результатов деятельности, анкетный опрос, эксперимент, экспертные заключения, наблюдения, независимые характеристики и др.).:
При сборе социологических данных используют четыре основных метода, каждый имеет по две основные разновидности [1, 34]:
· Опрос - метод сбора первичной информации, применяемый в социальных исследованиях. Цель О. – получение информации об объективных и (или) субъективных (мнения, настроения и т.п.) фактах со слов опрашиваемого. (анкетирование и интервьюирование);
· Анализ документов (качественный и количественный);
· Наблюдение (не включенное и включенное);
· Эксперимент (контролируемый и неконтролируемый);
Анкетирование
Это самый распространенный в социологии метод исследований. Анкета - размноженный на машинке, компьютере или типографским способом документ, содержащий в среднем от 30 до 40 вопросов, адресованных выбранному множеству респондентов. Они рассматриваются в качестве объекта исследования. [3, 117]
Анкетой нельзя назвать любой перечень вопросов. Анкетой называется лишь то, что обращено к множеству людей, которых опрашивают стандартным образом. Именно потому к анкетам применим аппарат статистики. Кроме того, опрашиваемый обязан самостоятельно заполнить анкету по правилам, изложенным в прилагаемой к ней инструкции.
Логика построения вопросов в анкете соответствует целям исследования и служит получению только такой информации, которая проверяет гипотезы.
Все вопросы делятся на два основных типа - открытые и закрытые. В открытых после текста вопроса социолог оставляет место и просит респондента самого сформулировать свое мнение.
Интервью
анкетный опрос выборка репрезентативность
Оно является вторым по популярности методом исследования в социологии. Слово "интервью" происходит от английского inter-view и означает беседу, встречу, обмен мнениями. Ученый или журналист узнает точку зрения, взгляды, мнения человека, которого он считает носителем ценной информации. [1, 186]
Обычную беседу нельзя считать "интервью" - она протекает стихийно.
Структура интервью:
1. начало (проблема беседы);
2. опрос (вопросы по теме);
3. заключение (итоги).
По цели исследования интервью бывает ретроспективным т.е. когда исследуемая проблема в ее прошлом состоянии, интроспективным - это исследование текущего момента, прожективным - это дальнейшее развитие того или иного объекта. [1, 193]
По своей структуре интервью бывает стандартным и нестандартным.
Когда формулировки вопросов и их порядок строго фиксированы и интервьюер не имеет права от них отклоняться, речь идет о стандартизированном интервью.
Наблюдение - это целенаправленное и организованное восприятие действительности. Наблюдение основано на какой-то определенной цели или задачах исследования. Наблюдение всегда располагает какими-то техническими средствами и концептуальными средствами. [3, 254]
Наблюдение достаточно объективно и косвенно, т.е. объектом наблюдения выступает не сам объект, а его взаимоотношение с другими объектами.
Наблюдение может быть как скрытым, так и явным, а также включенным и невключенным. [1, 225]
Если социолог изучает поведение забастовщиков, уличной толпы, подростковой группировки или бригады рабочих со стороны (в специальном бланке регистрируют все типы действий, реакции, формы общения и т.д.), то он проводит невключенное наблюдение. Если же он встал в ряды забастовщиков, присоединился к толпе, участвует в подростковой группировке или если устроился работать на предприятие (участие может быть анонимным или не анонимным), то он проводит включенное наблюдение. Сфера охвата социологического наблюдения или совпадает, или уже сферы действия интервью.
Наблюдать можно взаимоотношения между людьми, учреждениями и их посетителями, взаимоотношения между сотрудниками и подчиненными.
Эксперимент
В отличие от наблюдения эксперимент предполагает активное взаимодействие на определенный объект исследования. В этом случае объект ставится в определенные условия, которые позволяют изучить их влияние на него.
Как правило, эксперимент распределяется в естественных, гуманитарных, технических науках. Практически невозможно поставить эксперимент в астрономии.
По своей направленности он может быть естественным и лабораторным. [1, 184]
Его применение в социологии крайне ограниченно. Зато в психологии, физике и химии это главное средство познания. Методология и методика эксперимента пришли в социологию из психологии. Когда поставлена цель исследования (например, изучить действие новой системы оплаты труда на рабочих) и подготовлена программа, создают две группы - экспериментальную и контрольную. В экспериментальной трудятся по-новому, а в контрольной - по-старому. Для чего это нужно?
Новая система оплаты может и не влиять на повышение производительности труда: хотя последняя и выросла, но ученые сомневаются. Вызвано это действием новой формы оплаты или чем-то другим. Контрольная группа служит эталоном сравнения. Сопоставление двух групп выявляет разницу и позволяет судить о том, произошли ожидаемые изменения или нет. Количество участвующих в эксперименте обычно невелико и редко превышает 10-15 человек.
Определение объема и критериев формирования выборки исследования. Организации сбора информации о рынке труда. Методика обработки информации о рынке труда. Интерпретация результатов исследования рынка.
Программа экономико-социологического исследования –теоретико-
методическая ос-нова конкретного исследования рынка труда
1.Общая схема разработки теоретической концепции исследования в методологическом разделепрограммы:
-осознание проблемной ситуации и четкая формулировка проблемы
–исходный момент исследования;
-определение объекта исследования. Уточнение его границ (пространственно
- временных, социально
- демографических, количественных);
-предмет исследования, недопустимость подмены его объектом;
-цели и задачи исследования. Четкое выделение в любом конкретном экономико
-социологическом исследовании задач: главных, основных и не основных, цели по преимуществу теоретической или по преимуществу прикладной;
-работа с ключевыми понятиями исследуемой проблемы по их уточнению. Теоретическая интерпретация понятий.
Этапы эмпирической интерпретации понятий в конкретном экономико
- социологическом исследовании;
-предварительный логическийанализ предмета исследования в целом, как единства структурного ифункционального анализа, примененного к нему.С одной стороны, дается набор факторов объективных и субъективных, общих и специфических, прямых и косвенных, воздействующих на предмет исследования и характеризующих его как элемент более широкой системы. С другой
–предмет исследования рассматривается с точки зрения его
структуры, во взаимосвязи и субординации всех составляющих его элементов;
-выдвижение гипотез на основе предварительного логического анализа предмета исследования.
Обеспечение условий проверкгипотез в конкретном экономико социологическомисследовании.
Основными методами исследования рынка труда являются маркетинговые исследования. Маркетинговые исследования представляют собой сбор, обработку и анализ данных с целью уменьшения неопределенности, сопутствующей принятию маркетинговых решений. Исследованиям подвергаются рынок, конкуренты, потребители, цены, внутренний потенциал субъекта рынка рабочей силы. Основой исследований маркетинга служит общенаучные и аналитико-прогностические методы. Информационное обеспечение складывается из кабинетных и полевых исследований, а также из различных источников информации.
Конкретным результатом маркетинговых исследований являются разработки, которые используются при выборе и реализации стратегии и тактики маркетинговой деятельности субъекта рынка труда.
Исследование рынка - самое распространенное направление в маркетинговых исследованиях. Оно проводится с целью получения данных о рыночных условиях для определения деятельности субъектов рынка рабочей силы. Как подчеркивают специалисты, без рыночных исследований невозможно систематически собирать, анализировать и сопоставлять всю информацию, необходимую для принятия важных решений, связанных с деятельностью на рынке, выбором рынка, определением емкости рынка, прогнозированием и планированием рыночной деятельности.
Объектами рыночного исследования являются тенденции и процессы развития рынка рабочей силы, включая анализ изменения экономических, научно-технических, демографических, социальных, экологических, законодательных и других факторов. Исследуются также структура и география рынка, его емкость, динамика занятости населения, барьеры рынка рабочей силы, состояние конкуренции, сложившаяся конъюнктура, возможности и риски. Основными результатами исследования рынка являются прогнозы его развития, оценка конъюнктурных тенденций. Осуществляется сегментация рынков, т.е. выбор целевых рынков и рыночных ниш.
В связи с тем, что рынок труда это особый рынок, где не только удовлетворяется потребность в рабочей силе, но и сам работник подыскивает себе удовлетворяющее его рабочее место, то предметом исследования должна стать мотивация потребительского поведения на рынке самой рабочей силы. Исследуются структура существующих рабочих мест, их качественные характеристики, тенденции в занятости этих мест. Разработками здесь являются типология потребителей рабочей силы и рабочих мест, моделирование их поведения на рынке труда, прогноз ожидаемого спроса. Цель такого исследования - сегментация потребителей, выбор целевых сегментов рынка. В общее исследование рынка входит исследование конкурентов, изучение структуры рынка, исследования товара "рабочая сила", исследование цены рабочей силы, изучение форм и методов регулирования распределения рабочей силы, исследование системы.
Методические основы маркетинга складываются из общенаучных, аналитико-прогностических методов, также методических приемов, заимствованных из разных областей знаний.
- Системный анализ находит широкое применение в маркетинговых исследованиях, поскольку позволяет рассматривать любую рыночную ситуацию как некий объект для изучения с большим диапазоном внутренних и внешних причинно-следственных связей.
- Комплексный подход позволяет исследовать рыночную ситуацию, рассматривая ее как объект, имеющий развитые стороны своего проявления. Так проблематика рынка отдельного товара может быть связана с изменением самого спроса, товарного предложения или цены. В данном случае это своего рода аспекты исследуемого объекта (или ситуации), "двигаясь" по которым можно определить стратегические и тактические решения выхода из создавшегося положения.
- Линейное программирование как математический метод для выбора из ряда альтернативных решений наиболее благоприятного (с минимальными расходами, максимальной прибылью, наименьшими затратами времени и усилий и т.п.) применяется при решении ряда проблем маркетинга. Например, разработка более выгодного ассортимента при ограниченных ресурсах, расчет оптимальной величины товарных запасов, планирование маршрутов сбытовых агентов и др.
- Теория связи, рассматривающая механизм "обратных связей", дает возможность получить сигнальную информацию о процессах, выходящих за пределы установленных параметров. Применение теории связи к организационным структурам маркетинговой деятельности помогает совершенствовать связь субъекта с рынком, повысить эффективность использования получаемых данных и др.
- Метод сетевого планирования дает возможность регулировать последовательность и взаимозависимость отдельных видов работ или операций в рамках какой-либо программы. Он позволяет четко фиксировать основные этапы работы, определить необходимые сроки их выполнения, ограничивать ответственность, экономить затраты, предусматривать возможные отклонения и др.
Разрешению реальных маркетинговых ситуаций в значительной мере помогает метод деловых игр. Упрощенные модели поведения конкурентов, стратегии выхода на новые рынки и т.п. могут "проигрываться" для нахождения оптимальных решений. Систему известных или предполагаемых связей между событиями, действиями или процессами можно описать с помощью методов моделирования. Более эффективными являются эконометрические (экономико-математические) модели. Она дают возможность с учетом влияющих факторов оценить, например, перспективу развития емкости рынка, определить наиболее рациональные стратегии маркетинга и возможные ответственные шаги конкурентов, оценить оптимальные затраты на маркетинг для получения необходимого размера прибыли и т.п.
Подробно рассмотрим метод факторного анализа регионального рынка труда. Его суть заключается в том, чтобы используя однотипный критерий фактора, представить на его основе всю собранную информацию, систематизировать ее и провести анализ по каждому из них.
Методика факторного анализа предусматривает выполнение ряда последовательных операций:
1. Выделение факторов, по которым будет проводиться анализ.
2. Систематизация собранной информативной базы данных в соответствии с принятой классификацией факторов.
3. Проведение предварительного качественного анализа факторов с целью выделения наиболее значимых факторов и оценки достаточности собранной по ним информации.
4. Принятие решения о дополнительном сборе информации или проведении социологических исследований, которые могут предоставить недостающую для анализа информацию.
5. Обобщение информации по каждому фактору и группировка ее в виде аналитических таблиц.
6. Построение на основе аналитических таблиц динамических рядов по каждому фактору и проведение количественных расчетов по имеющимся показателям.
7. Описание установленных соотношений, пропорций, выявление основных закономерностей.
8. Выявление доминирующих тенденций развития рынка труда, действие которых имеет решающее значение в настоящее время и влияние которых будет иметь подобное или еще более возрастающее действие в перспективе.
В качестве основных критериев выделения факторов рынка труда предлагается использовать следующие факторы, влияющие на спрос и предложение рабочей силы.
1. Факторы, определяющие предложение рабочей силы.
1.1. Демографические факторы:
1.2. Факторы, высвобождения занятых в отраслях народного хозяйства региона:
1.3. Факторы, вызывающие изменение численности незанятых, желающих трудиться:
1.4. Факторы, вызывающие изменения численности безработных:
1.5. Факторы, вызывающие изменения предложения рабочей силы за счет занятых в отраслях народного хозяйства:
2. Факторы, влияющие на спрос на рабочую силу.
2.1. Изменение числа вакантных рабочих мест, в том числе труднозаполняемых:
2.2. Выбытие занятых из производственной деятельности:
2.3. Динамика потребностей в рабочей силе на новые рабочие места и должности:
2.4. Факторы, влияющие на самозанятость трудоспособного населения:
Действие факторов далеко не однозначно. Ряд факторов влияет как на изменение спроса, так и на изменение предложения. Влияние некоторых из них вообще может проявиться под действием дополнительных причин как противоположные тенденции и т.д. Поэтому при проведении рыночных исследований на основе факторного анализа можно рекомендовать использование дополнительных классификационных признаков:
1) учитывать, усиливает или ослабевает спрос и предложение рабочей силы действие данного фактора;
2) в какой временной протяженности действует фактор (краткосрочный или долгосрочный);
3) оценивать особенности его проявления в современных условиях и др.
Анализ динамики факторов за ряд лет или нескольких моделей за определенный промежуток времени позволяет установить основные закономерности, присущие анализируемому рынку обосновать тенденции его развития и разработать прогноз на будущий период. При этом важно выделить те факторы, влияние которых будет доминирующим для данного рынка труда. От мер воздействия на последние в решающей степени зависит эффективность управления рынком труда. [ 21, с. 126-127]
Существует также методы прогнозирования экономической активности населения. Что касается непосредственно прогноза занятости населения, то в его основе - блок моделей, "ответственных" за два основных показателя: численность экономически активного населения (предложение труда) и спрос на рабочую силу (последний - количество вакансий - можно трактовать как численность занятых).
Как известно, влиять на уровень безработицы можно двумя способами: снижая уровень экономической активности населения и создавая новые рабочие места. Исходя из этого, методику прогноза экономической активности населения исследователи стремились сделать инструментом не только анализа, но и выработки активной политики занятости.
Для определения численности экономически активного населения в качестве базы обычно используется демографический прогноз, регулярно подготавливаемый Госкомстатом РФ. Но при этом надо учитывать, что он, как и большинство применяющихся прогнозов занятости, игнорирует изменения в социально-экономическом положении основных половозрастных групп населения, которые могут существенно повлиять как на показатели рождаемости, так и на коэффициенты дожития. Поскольку Госкомстат России не дает прогноза численности населения в пятилетней разбивке по мужчинам и женщинам, но соответствующие отчетные данные имеются, исследователи самостоятельно спрогнозировали численность населения по пятилетним половозрастным группам, полагая, что коэффициенты дожития соответствующих групп на ближайшие годы сохранятся на уровне последнего года базисного периода.
Прогнозирование численности экономически активного населения можно проводить и на базе прогноза общей численности населения Госкомстата, в котором обычно выделяют всего три возрастные группы населения: моложе трудоспособного возраста, в трудоспособном возрасте и старше трудоспособного (с распределением по полу). Прогноз численности экономически активного населения проводится в два этапа, начиная с определения численности населения трудоспособного возраста. Затем делается досчет по отношению ко всему населению.
На первом этапе используются данные о прогнозируемой численности населения трудоспособного возраста и базовом уровне его экономической активности. В качестве источника необходимых сведений можно использовать результаты соответствующих выборочных обследований населения. Однако они дают сведения на определенную дату, тогда как для прогноза предпочтительнее среднегодовые показатели. С учетом этого разработана также методика расчета среднегодового уровня экономической активности населения трудоспособного возраста на основе баланса трудовых ресурсов. Смысл подобных расчетов в том, чтобы на основе данных о занятости и безработице определить численность экономически активного населения. Для этого балансовая занятость (включая лиц, занятых в личном подсобном хозяйстве) "очищается" от лиц, не входящих в состав постоянного населения трудоспособного возраста, и дополняется теми, кто согласно действующему законодательству о занятости населения в случае их обращения в государственную службу занятости вправе претендовать на статус безработного.
Анализируя полученные результаты, важно иметь в виду, что в балансовую численность занятых включаются лица, которые трудятся и в неформальном секторе. При досчете учитывается только сокращение численности экономически не активного населения; он не затрагивает безработных. Официальные же данные об общей численности безработных дают основания сомневаться в их реальности. Как известно, существует целый ряд причин, по которым люди скрывают свою неформальную занятость.
Поэтому логично было бы вести досчет занятости в неформальном секторе исходя из того, что "прибавка" не менее чем на 1/3 произойдет вследствие сокращения общей численности безработных.
Сравнение базового уровня экономической активности и прогнозируемой численности населения трудоспособного возраста позволяет определить потенциальную численность экономически активного населения. Далее она подлежит корректировке с учетом предполагаемых изменений в структуре населения по возрасту и полу, в динамике численности учащейся молодежи в трудоспособном возрасте, а также в связи с действием специфических факторов, характерных для рассматриваемого периода (например, при заметном сокращении численности военнослужащих). Ну и, конечно, постоянным и важным корректирующим фактором являются изменения в экономике, которые могут вовлечь в производство ныне экономически не активное население. Чтобы довершить расчеты и учесть экономически активных лиц за пределами трудоспособного возраста, используется базовый коэффициент экономической активности подростков и пенсионеров. Он корректируется экспертным путем в зависимости от стратегии социально-экономического развития.
Приведенный выше алгоритм расчета численности экономически активного населения достаточно хорошо отработан, но его нельзя с легким сердцем предложить для широкого использования, поскольку он включает множество эвристических процедур и экспертных оценок, что снижает объективность получаемых результатов.
Данные недостатки можно устранить. Исследователями осуществлены модельные расчеты с целью установить функциональную зависимость экономической активности всех половозрастных групп населения от макроэкономических показателей, которые в наибольшей степени (с позиций статистической значимости) влияют на их трудовую активность.
Как известно, экономическая активность зависит от множества разнородных факторов. По некоторым из них нет соответствующих статистических данных, а по тем, по которым они имеются, не просматривается сколько-нибудь значимая их взаимосвязь. Задача состояла в том, чтобы выбрать комплекс факторов, существенно влияющих на экономическую активность населения, получить по ним статистические данные, выявить те функциональные связи, которые надежно подтверждаются с позиций формальной статистики, а уже из них выделить те, что в наибольшей степени поддаются экономическому обоснованию, могут быть вариативно спрогнозированы, а главное, дать хорошие результаты при верификации модели на фактических данных.
РАЗДЕЛ 4. СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Тема 1. Объект, предмет, содержание и задачи дисциплины
«Системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности»
Сущность, цели и задачи, предмет и содержание курса «Системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности». Его место и значение в системе экономических наук и базовых дисциплин направления «Управление персоналом» высшего профессионального образования. Структура изучаемого курса: перечень изучаемых вопросов и последовательность (логика) изложения. Актуальные проблемы курса «Системы мотивации и стимулирования трудовой дея-тельности». Основные компетенции, формируемые в процессе изучения дисциплины.
Цели освоения дисциплины
Целью освоения дисциплины «Системы мотивациии стимулирования
трудовой дея-тельности» является формирование системного мышленияв области побуждения человека к труду и практической подготовки к управлению мотивацией и развитию систем стимулирования труда.
«Мотивация и стимулирование трудовой деятельности» входит в базовую часть профессионального цикла, формирует профессиональные компетенции в области управления персоналом. Изучение дисциплины «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности» базируется на «входных» знаниях, умениях и готовностях обучающихся, формируемых в результате освоения в качестве предшествующих таких дисциплин, как «Рынок труда», «Экономическая теория», «Основы управления персоналом» и др. Полученные в ходе изучения данного курса знания позволят более продуктивно изучать конкретно-предметные дисциплины данного профиля, такие как: «Оплата труда персонала», «Экономика управления персоналом», и т.п.
Задачи дисциплины:
- усвоение классических и современных теорий мотивации, теоретических представлений о понятии мотивации и стимулировании труда, структуре и механизмах мотивации и стимулирования;
- овладение методическими подходами к построению современных систем мотивации и стимулировании труда;
- приобретение базовых навыков практической работы в области трудовой мотивации, организации вознаграждения персонала, определения влияния системы мотивации и стимулирования труда на эффективность работы организации
Требования к результатам освоения дисциплины
Процесс изучения дисциплины направлен на формирование следующих компетенций(в соответствии с ФГОС ВПО и ООП):
Профессиональные компетенции (ПК):
- знает принципы и основы формирования системы мотивации и стимулирования персонала, в том числе оплаты труда, и умеет применять их на практике (ПК-17);
- знает порядок применения дисциплинарных взысканий (ПК-18);
- знает основы подготовки, организации и проведения исследований удовлетворенности персонала работой в организации и умеет использовать их на практике (ПК-55);
- знает и умеет применять на практике методы оценки эффективности системы материального и нематериального стимулирования в организации (ПК-56);
В результате изучения дисциплины студент должен
знать:
- базовые положения основных классических и современных теорий мотивации;
- теоретические представления о понятиях мотивации и стимулирования труда, структуре и механизме мотивации;
уметь:
- разрабатывать и обосновывать предложения по организации вознаграждения персонала, развитию системы мотивации и стимулирования труда, формированию компенсационной политики организации,
- оценивать влияние системы мотивации и стимулирования труда на эффективность работы организации.
владеть:
- передовыми методами анализа структуры мотивации труда на предприятии;
- методами оптимизации существующей системы мотивации и стимулирования труда ;
- навыками построения прогнозов развития социально-экономических процессов в трудовой сфере.
Объем дисциплины и виды учебной работы
| Вид учебной работы | Всего часов | Семестр |
| 7 | ||
| Аудиторные занятия (всего) | 36 | 36 |
| В том числе: | ||
| Лекции (Л) | 18 | 18 |
| Практические занятия (ПЗ) | 18 | 18 |
| Лабораторные работы (ЛР) | ||
| Самостоятельная работа (всего) | 36 | 36 |
| Решение кейса | 4 | 4 |
| Написание научной статьи | 6 | 6 |
| Подготовка реферата | 4 | 4 |
| Подготовка обзора современных систем мотивации и стимулирования трудовой деятельности за рубежом и в России | 6 | 6 |
| Рецензирование научной статьи | 4 | 4 |
| Подготовка индивидуального научно-исследовательского проекта проекта | 12 | 12 |
| Вид промежуточной аттестации: зачет | ||
| Общая трудоемкость часы зачетные единицы | 72 | 72 |
| 2 | 2 |
-
Содержание дисциплины
Содержание разделов дисциплины
-
| № п/п | Наименование раздела дисциплины | Содержание раздела дисциплины |
| 1 | Теоретические основы процесса мотивации | Тема 1. Общая характеристика процесса мотивации Тема 2. Содержательные теории мотивации Тема 3. Процессуальные теории мотивации Тема 4. Структура мотива трудовой деятельности и его функции Тема 5.Структура мотивации трудовой деятельности и факторы, влияющие на неё |
| 2 | Стимулирование трудовой деятельности персонала организации | Тема 6. Материальное денежное стимулирование трудовой деятельности Тема 7. Материальное неденежное стимулирование трудовой деятельности Тема 8. Нематериальное стимулирование трудовой деятельности |
| 3 | Технология формирования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности | Тема 9. Основные элементы системы мотивации и технология её диагностики Тема 10. Технология разработки системы материального денежного стимулирования Тема 11. Технология разработки системы материального неденежного стимулирования Тема 12. Технология разработки системы нематериального стимулирования Тема 13. Технология разработки пакета документации, регламентирующей систему мотивации и стимулирования Тема 14. Дисциплинарные меры воздействия на мотивацию персонала Тема 15. Мотивирующая организация труда Тема 16. Кадровый менеджмент как средство повышения мотивации персонала Тема 17. Организационная культура как резерв повышения мотивации персонала |
- 5.2 Разделы дисциплины и междисциплинарные связи с обеспечиваемыми (последующими) дисциплинами
-
| № п/п | Наименование обеспечиваемых (последующих) дисциплин | № № разделов данной дисциплины, необходимых для изучения обеспечиваемых (последующих) дисциплин | ||
| 1 | 2 | 3 | ||
| 1 | Оплата труда персонала | * | * | |
| 2 | Экономика управления персоналом | * | * | * |
Дата: 2019-02-19, просмотров: 372.
