Тема 4. Диагностика существующей системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности

Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Факторы внешней и внутренней среды (организационные, правовые, тех-нические, материальные, социальные, моральные и социологические), оказывающие значительное воздействие на систему мотивации и стимулирования труда персонала.

Диагностика и анализ существующих в организации методов, форм и элементов системы мотивации и стимулирования. Определение действенности и эффективности существующей системы мотивации и стимулирования труда. Изучение состава показателей оценки и методических подходов к оцениванию.

Оценка результативности системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности по критериям: стабильность кадрового состава организации; рост реальных заработков, материального достатка и духовных запросов работни-ков; деловой настрой работников, стремление к повышению квалификации и профессионального мастерства, изобретательская и рационализаторская иници-атива; сплоченность коллектива, атмосфера сотрудничества, взаимной требова-тельности, высокой трудовой, технической и производственной дисциплины; привлечение в организацию высококвалифицированных кадров, молодых спе-циалистов, обеспечение организации кадрами требуемого качества, количества и в нужное время; повышение Уровня социальной защищенности работающих; формирование (упрочение) имиджа организации как благоприятного работода-теля и др.

Исследование трудовой мотивации работников организации и уровня Удо-влетворенности персонала основными параметрами трудовой жизни. Изучение прогрессивных отечественных и зарубежных методических подходов к иссле-дованию структуры трудовой мотивации персонала. Получение, анализ и обобщение данных о состоянии трудовой мотивации в организации. Использо-вание при этом статистических, социологических и иных методов (анализ ре-зультатов деятельности, анкетный опрос, эксперимент, экспертные заключения, наблюдения, независимые характеристики и др.). Определение взаимосвязи между основными мотивационными характеристиками и уровнем удовлетво-ренности персонала трудом и жизнью в целом.

Мониторинг состояния рынка труда и позиционирование организации. Определение цели и задач исследования рынка труда. Определение объема и критериев формирования выборки исследования. Организации сбора информа-ции о рынке труда. Методика обработки информации о рынке труда. Интерпре-тация результатов исследования рынка.

На эффективность системы мотивации и стимулирования труда персонала значительно воздействует целый комплекс факторов внешней и внутренней среды: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и физиологических.

Организационные факторы — это установление определенного порядка проведения работ, разграничение полномочий, формулирование целей и задач. С организационными факторами тесно взаимодействуют правовые факторы, которые служат цели обеспечения соответствия прав и обязанностей работника в процессе труда с учетом возложенных на него функций. Это необходимо для правильной организации производства и дальнейшего справедливого стимулирования. Технические факторы предполагают обеспечение персонала современными средствами производства и оргтехникой. Материальные факторы определяют конкретные формы материального стимулирования: заработную плату, премии, надбавки и т.д. и их размер. Социальные факторы предполагают повышение заинтересованности работников путем предоставления им различных социальных льгот, оказания социальной помощи, участия работников в управлении коллективом. Моральные факторы представляют комплекс мероприятий, цель которых — обеспечение положительного морально-нрав- ствеиного климата в коллективе, правильный подбор и расстановка кааров, различные формы моральных поощрений. Физиологические факторы включают комплекс мероприятий, направленных на сохранение здоровья и повышение работоспособности сотрудников. Эти мероприятия проводятся в соответствии с санитарно-гигиеническими, эргономическими и эстетическими требованиями, которые содержат нормы по оснащению рабочих мест и установлению рациональных режимов труда и отдыха. Физиологические факторы играют не менее важную роль в повышении эффективности и качества выполняемой работы, чем остальные.

Все перечисленные факторы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, что дает гарантию получения хороших результатов. Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества работы за счет грамотно построенной системы мотивации и стимулирования труда персонала.

При формировании системы мотивации и стимулирования труда персонала необходимо учитывать основные требования:

• комплексность стимулов;

• дифференцированность стимулирующих воздействий;

• справедливость поощрений;

• информированность о действующей системе стимулирования;

• общественная гласность;

• гибкость использования;

• оперативность применения;

• сопричастность работников в организации стимулирования труда;

• гарантированность стимулирующих воздействий;

• периодичность использования;

^а равенство возможностей;

• ощутимость применения;

• постепенность изменения.

Лишь соблюдение всех вышеперечисленных требований при разработке и реализации системы мотивации и стимулирования труда персонала в организации позволит решить с максимально эффективным результатом поставленные задачи.

Назначение мотивации состоит в разработке и реализации мер, направленных на побуждение сотрудников к эффективному и инициативному труду. Мотивация включает в себя систему мер но стимулированию работников (внешняя мотивация), а также совокупность мотивов, побуждающих работника выполнять свои обязанности максимально результативно и добросовестно (самомотивация или внутренняя мотивация).

В распоряжении работодателя имеются различные методы поощрения – материальные и нематериальные, выбор которых осуществляется с учетом внутренней мотивации каждого работника.

В процессе функционирования системы мотивации и стимулирования важно проводить оценку ее эффективности в целях поиска путей ее совершенствования и развития. Как известно, оценить эффективность самого процесса мотивации труда можно с помощью количественных и качественных показателей (рис. 2.2).

Этапы формирования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности в организации

А. Я. Кибанов предлагает следующий порядок диагностики существующей системы мотивации и стимулирования персонала, как части процесса совершенствования системы управления мотивацией в организации:

• мониторинг состояния рынка труда и позиционирование организации:
• диагностика существующих в организации методов, форм и элементов мотивации и стимулирования;
• диагностика мотивации работников организации.

Ю. Г. Одегов и Т. В. Никонова выделяют следующие процедуры для диагностики системы мотивации и стимулирования труда:

• анализ используемых форм и систем стимулирования, их связи с мотивацией персонала;
• анализ уровня и структуры оплаты труда;
• оценка соответствия разработанных принципов, структуры оплаты труда целям организации.

При совершенствовании системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности в организации ключевым вопросом является сбор информации о существующей в данный момент в организации системе. Для облегчения диагностики "работающей" системы мотивации персонала М. О. Олехнович и Т. А. Макарова разработали специальную технологию, которая представляет собой "Мотивационный аудит". Целями проведения мотивационного аудита могут быть:

• оценка эффективности существующей системы управления мотивацией;
• определение соответствия системы управления мотивацией ТК РФ;
• рекомендации по необходимому перестроению системы мотивации;
• разработка системы стимулирования персонала под новые цели;
• оценка соответствия системы мотивации целям предприятия;
• оптимизация издержек на управление мотивацией персонала;
• оценка мотивационного потенциала персонала;
• создание основы для улучшения (разработки) системы мотивации;
• оценка объемов ресурсов, требуемых для изменения системы мотивации.

При проведении мотивационного аудита решаются следующие задачи:

• оценка текущей стратегии предприятия в области мотивации персонала:

– оценка системы мотивации персонала и взаимосвязей между процедурами;
– анализ модели системы стимулирования на основе документации;
– оценка четкости осуществления стимулирующих воздействий высшим руководством;
– диагностика системы мотивирования на уровне линейных руководителей;

• оценка мотивационного потенциала персонала организации:
– диагностика мотивационно-потребностной сферы работников;
– выявление областей актуальных и базовых потребностей;
– оценка областей демотивации, требующих оперативной коррекции;
• определение соответствия:
– действующей системы мотивации стратегии организации в этой области;
– действующей системы мотивации целям организации;
– действующей системы мотивации мотивам работников;
– затрат на мотивацию получаемому организацией эффекту;
– навыков руководителей по управлению мотивацией ожиданиям работников.

По результатам оценки составляются рекомендации по изменению стратегии, структуры, процедурах мотивации персонала.

Результаты мотивационного аудита могут быть использованы в различных сферах управления персоналом:

• для улучшения действующей или разработки повой системы мотивации персонала:

– адаптация действующей системы мотивации к изменениям, происшедшим на рынке труда или в области стратегических целей предприятия;
– дополнение эффективной системы стимулирования системой мотивирования, направленной на применение индивидуального подхода к работникам;
– разработка программ по обучению руководителей приемам стимулирования, мотивирования, ресурсообеспечения, предоставления обратной связи и подкрепления результатов;
– разработки новой системы мотивации персонала и программы ее внедрения с целью получения ожидаемого эффекта в установленные сроки;

• для совершенствования отдельных областей политики управления персоналом:
– повышения эффективности решения вопросов найма, расстановки и внутрифирменных перемещений, формирования рабочих команд;
– прогнозирования трудового поведения сотрудников;
– принятия решений о выборе форм и методов обучения и повышения квалификации персонала;
– определения карьерной ориентации различных групп персонала, разработки и организации выполнения индивидуальных планов карьерного развития;
– оптимизации взаимодействий внутри и между подразделениями.

Важным вопросом диагностики существующей системы мотивации и стимулирования персонала является методика мониторинга состояния профильного рынка труда в части заработных плат, компенсаций и элементов стимулирования.

Мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения и в какой области системы мотивации проводить. Система мотивации является составной частью системы управления персоналом на предприятии, поэтому методы оценки системы управления персоналом можно применять и для оценки эффективности системы мотивации труда.

Классификация методов оценки стимулирования персонала


Методы обследования	Методы обоснования	Методы анализа
Интервьюирование	Метод сравнений	Системный анализ
Анкетирование	Метод оценки экономической эффективности системы премирования	Функционально - стоимостной анализ
Экспертно-аналитический метод
Оценка качественного состава персонала

Анкетирование - это система логически последовательных методических и организационно - технических процедур, связанных между собой единой целью: получить объективные достоверные данные об изучаемом объекте или процессе для их последующего использования в практике управления. В. М. Цветаев, управление персоналом, М.: СПб, 2002, С. 126

К методам обоснования относятся метод сравнений и метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии.

Метод сравнений позволяет сравнивать существующую систему стимулирования труда на предприятии с подобной системой передовой организации соответствующей отрасли, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.

Об эффективности системы стимулирования системы труда можно судить по эффективности системы премирования на предприятии, являющейся главной из форм ее проявления. Экономически эффективной можно считать такую систему премирования, которая формирует уровень оплаты в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает достижение эффекта большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части.

При оценке эффективности системы премирования необходимо дать ей качественную оценку с точки зрения выполнения ею своего функционального назначения. Для этого выявляется: соответствие установленных показателей премирования к задаче предприятия; обоснованность размеров поощрения. Система премирования не оказывает стимулирующего воздействия, если премии слишком низкие (менее 7 - 10% тарифной ставки, должностного оклада). З.П. Румянцева, Н.А. Сагоматин, Р.З. Акбердин и др., менеджмент организации: учебное пособие. М.: Юнити - Дана, 2008, С.215

Количественная оценка эффективности системы премирования дается с позиций выгодности ее премирования для работодателя. Она предполагает: определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки эффективности (Уд); сравнение его с уровнем выполнения показателя в базисном периоде или каким - либо другим уровнем выполнения показателя, принимаемого за базу (Уб), и определение величины изменения показателя; определение эффекта в денежном выражении, полученном от изменения показателей премирования (Эд); сравнение экономического эффекта с соответствующей премиальной оплатой и определение абсолютной эффективности системы премирования. Под абсолютной эффективностью (Аэ) системы премирования в рассматриваемом периоде (Эд) и соответствующей этому изменению величиной выплачиваемых премий (П) и рассчитывается по формуле (1): Т. А. Комиссарова, управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2008, С. 312

Аэ = Эд - П, (1)

где Аэ - абсолютная эффективность; Эд - показатель премирования; П - величина выплачиваемых премий.

Показатель абсолютной эффективности используется для сравнения различных систем премирования по степени их выгодности для работодателя. Эффект в денежном выражении, полученный на основе прямого сопоставления достигнутого и базисного уровня показателей и рассчитывается по формуле (2): См. там же

Эд = Эн = Уд - Уб, (2)

где Эд, Эн - показатель премирования; Уд - период оценки эффективности; Уб - уровень выполнения показателя, принимаемый за базу.

При расчете экономического эффекта длительно действующих систем премирования наиболее целесообразно брать средний уровень выполнения показателя в базисный период. При расчете экономической эффективности расходы на премирование надо брать вместе с приходящимися на премии отчислениями во внебюджетные федеральные фонды (пенсионный фонд, фонд социального страхования, медицинского страхования).

Таким образом, по системе премирования можно судить о системе стимулирования труда на предприятии. Если система премирования экономически эффективна (Эд больше нуля, Аэ больше нуля), то система стимулирования труда эффективно выполняет свою стимулирующую роль и является эффективной с материальной точки зрения]. Т. А. Комиссарова, управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2008, С. 321

К методам анализа относятся: системный анализ, функционально - стоимостной анализ и экспертно - аналитический метод оценки (метод экспертных оценок), метод Паттерн.

Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы стимулирования труда в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, структуры, средств (методов) стимулирования, информации; на выявление типов связей этих компонентов между собой и внешней средой

(другие подсистемы, например, система оплаты труда, система качества) и сведение их в единую целостную картину. Т. А. Комиссарова. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2008, С. 74 Суть метода - в следующем. Системный анализ состояния системы стимулирования труда преследует несколько целей:

Определение настоящего положения системы стимулирования;

Выявление изменений в состоянии системы стимулирования в пространственно - временном разрезе;

Выявление основных факторов, вызывающих изменения в состоянии системы стимулирования;

Прогноз основных тенденций будущего состояния системы стимулирования.

Данный метод оценки основан на анализе определенных показателей, характеризующих систему стимулирования труда, таких как производительность труда, рост заработной платы по предприятию, их соотношение, текучесть персонала, показатель качественного состава рабочих (по возрасту, образованию, стажу), дисциплинированность. После проведения анализа соответствия данных показателей необходимому уровню делается вывод о системе стимулирования труда в целом. Чем больше несоответствия и расхождений, тем менее эффективно функционирует система стимулирования. Достоинства данного метода оценки - его проведение не требует непосредственного участия рабочих предприятия, соответственно меньше затрат, нужно только анализировать документацию по показателям.

Функционально - стоимостной анализ системы стимулирования труда (ФСА) - это метод технико - экономического исследования функций системы стимулирования на предприятии, направленный на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на организацию системы стимулирования в целях повышения ее эффективности. Т. А. Комиссарова. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2008, С. 71

Экспертно - аналитический метод - один из наиболее распространенных методов оценки не только системы стимулирования труда. Этот метод оценки базируется на рациональных доводах и на интуиции высококвалифицированных специалистов - экспертов. Давыдов А. В. Мотивация и оплата труда в рыночной экономике. М.: Новосибирск, 2007, С.175

Метод Паттерн, складывающийся из первых букв английских слов, означающих помощь планированию посредством количественной оценки технических данных, был разработан в 1962 - 1964 гг. В процессе применения этого метода проходят следующие этапы:

Изучаемая проблема расчленяется на ряд подпроблем, отдельных задач и элементов, подлежащих экспертной оценке;

Проблемы, подпроблемы, задачи, их элементы выстраиваются в «дерево решений»;

Определяются коэффициенты важности каждой задачи, каждого элемента;

Выдвигаемые отдельными экспертами оценки подвергаются открытому обсуждению.

В качестве примера еще одного метода оценки эффективности системы стимулирования персонала, можно привести формулу оценки, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий. Вначале определяются отдельные показатели эффективности по формулам (3, 4, 5):

Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный) вычисляют

по формуле (3):

Эт = Зн х Р (Кт1 - Кт2), (3)

где Зн - затраты на новичка; Зот - затраты на отбор персонала;Рот - количество отобранных кандидатов;Р - среднесписочная численность работников;Кт - коэффициент текучести равен числу уволенных работников Рув/Р.

Эффект от обучения с последующим совмещением профессий

вычисляют по формуле (4):

Зоб = Ззп х Реп х N - Зоб, (4)

где Ззп - затраты на заработную плату на одного работника в месяц; Реп - число работников, обучившихся смежным профессиям; N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность; Зоб - затраты на обучение.

Эффект от увеличения производительности труда (за месяц) вычисляют по формуле (5):

Эп = Р х Дм х (П2 - П1), (5)

где Р - количество работников; Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц; П - производительность труда как отношение объема продаж за день к числу работников.

Эффект воздействия программы обучения работников на производительность труда и качества продукции может быть определен по следующей формуле (6): О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин и др. Основы менеджмента. М.: Юнити, 2006, С.298

E=P х N х V х K - N х Z, (6)

где P - продолжительность программы обучения на производительности труда и другие факторы результативности; N - количество обученных работников; V - стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу; K - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (например, рост результативности труда, выраженный в долях); Z - затраты на обучение одного работника.

Каждый из рассмотренных подходов к оценке экономической эффективности имеет свои положительные моменты и трудности в реализации. Наиболее приемлемым в практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений мотивационной политики, позволяющая выделить затраты на их проведение и с достаточной точностью определить показатели эффективности проводимой кадровой политики. Однако предприятия различных форм собственности (государственные, коммерческие и т. д.) имеют различную степень свободы в выборе методов осуществления социально-психологической и мотивационной политики и возможности реализации альтернативных вариантов.

Поэтому общими критериями эффективности могут быть следующие:

Срок окупаемости затрат на персонал;

Размер прироста доходов;

Минимизация текущих затрат;

Максимизация прибыли;

Минимизация издержек за счет затрат на персонал.

Ориентация предприятия на использование того или иного критерия предопределяет и подход к выбору показателей, используемых для анализа и обоснования эффективности проводимой мотивационной политики, ее форм и методов.

Оценка уровня мотивации – сложная методическая проблема. Вопросами формирования мотивации к труду занимаются специалисты в области экономики, социологии, психологии и др., о чем свидетельствует в первую очередь, возникновение множества теорий и методик. Каждый из подходов предполагает, что для управления мотивацией ее необходимо исследовать и оценивать. Несмотря на теоретические изыскания – измерение мотивации это сложная методическая проблема [38].

Исследователи проблемы оценки системы мотивации персонала в целом и её эффективности в частности рассматривают две группы показателей: количественные и качественные [38]. Соответственно можно выделить и две группы методов оценки:

Оценка мотивации персонала измеряемыми количественными результатами, связанными с производительностью труда конкретного сотрудника, подразделения или организации в целом.

Диагностика экономической эффективности стимулирования трудовых ресурсов, показывает, в какой мере затраты на материальное и моральное стимулирование работников оправданы, произошёл ли прирост продукции, снизилась ли себестоимость [38]. Данный показатель можно рассчитывать за разные периоды: месяц, квартал, год, а также на среднесрочную и долгосрочную перспективу.

Безусловно, для разных отраслей и категорий персонала показатели эффективности стимулирования трудовых ресурсов будут отличаться. Так, например, для сотрудников отдела продаж сравниваются объёмы реализации продукции или услуг, в то время как для работников бухгалтерии этот показатель неприемлем, поскольку данное подразделение на предприятии выполняет обеспечивающую функцию.

Оценка мотивации персонала в качественных показателях.

Одним из наиболее эффективных способов получения качественных оценок стимулирования трудовых ресурсов является проведение на предприятии социологических исследований, которые представляют собой анкеты удовлетворённости сотрудников:

характером и условиями работы,
уровнем заработной платы,
применяемыми формами стимулирования.

На основе анализа этих опросов делаются выводы о качественном уровне эффективности стимулирования трудовых ресурсов.

Опросы – применяются для оценки степени удовлетворённости персонала,выявления отношения коллектива к их непосредственному руководителю или отношение работников к пропагандируемым в компании корпоративным ценностям. Формы опросов могут быть различными: интервью, анкета. Как правило, испытуемому предлагается выбрать и оценить из предложенного перечня мотивов, интересов, потребностей те, которые наиболее точно его описывают, задаются прямые вопросы о том, насколько сотруднику нравится сама работа, ее условия, отношения в коллективе, стиль руководства и т.п.

Психологические тесты. Тест-опросник содержит серию вопросов, по ответам на которые судят о психологических качествах испытуемого. Тест-задание это особого рода испытание, по итогам выполнения которого определяют наличие или отсутствие и степень развития характерологических черт, свойств личности.

Проективные методики. Основной акцент делается на диагностику скрытой мотивации сотрудника, причём скрытой, в том числе, и для самого сотрудника. Зачастую проективные методы включают комбинации всевозможных методов – ситуаций, конкретных заданий, интервью, включающих вопросы на первый взгляд не имеющие отношения к респонденту (например, «Почему, на ваш взгляд, в одной компании люди работают хорошо, а в другой не слишком стараются?»). Предполагается, что испытуемый выделяет ключевые для него показатели [38].

Интервью при оценке мотивации персонала обычно осуществляются в целях конкретизации полученной информации или в целях формирования более детального представления об объекте исследования, получения дополнительной информации «из первых рук». Применяют, как правило, два типа интервью [34, с. 211–216]:

свободная беседа – проводящаяся с руководством проверяемого подразделения по вопросам его отношения к оцениваемым мотивационным процессам или с работниками подразделения в целях сбора и конкретизации информации, при свободной беседе исследователь не оказывает непосредственного влияния на поведение собеседника, лишь изредка задавая ему направляющие вопросы;
формализованное интервью, нацеленное на конкретное формулирование и описание уровня мотивации персонала организации как результата мотивационных процессов, в этом случае роль интервьюера активнее, чем в свободной беседе: он задает большое количество вопросов, оставляя собеседнику возможность лишь отвечать на них.

Диагностическое интервью, требует значительных затрат времени и сил, поэтому применяется для оценки уровня мотивации менеджеров. Кроме того, на основании мнения руководителей подразделений можно составить обобщённую характеристику ситуации по отделам, оценив общий уровень мотивации сотрудников [38].

При использовании любой из описанных выше методик опроса следует учитывать следующие моменты:

во-первых, опрос должен проводиться в рабочее время и на рабочем месте;
во-вторых, сотрудник должен быть психологически подготовлен к опросу, обязательно следует учитывать состояние собеседника при проведении интервью;
в-третьих, следует исключить присутствие начальника или иных заинтересованных в результатах исследования лиц;
в-четвёртых, имеет смысл часть опросных листов сделать анонимными, с целью добиться максимально достоверных результатов.

Кроме того, к методам исследования системы мотивации персонала можно отнести наблюдение, объектами которого могут быть, например, состояние рабочих мест и мест отдыха, технологическое оборудование, поведение сотрудников, трудовой процесс. Причём результатом применения метода наблюдения могут стать как качественные (условия труда, соответствие трудового поведения требованиям предприятия и др.), так и количественные (время затрачиваемое сотрудниками на выполнение определённых операций) показатели.

Таким образом, система мотивации персонала – упорядоченная совокупность элементов, определяющих, регулирующих и направляющих трудовую жизнь персонала организации [10, с. 72] – представляет собой открытую подсистему более масштабной системы управления персоналом.

Система мотивации персонала организации может быть представлена в виде трехкомпонентной системы: первый компонент – совокупность мотивов каждого работника и влияние, которое может оказать на них система; второй компонент – система стимулирования, включающая такие элементы как материальное стимулирование, не материальное стимулирование и социальные гарантии; третий компонент – сложившаяся под влиянием всех факторов трудовая деятельность работника.

Совершенствованию системы мотивации персонала должна предшествовать её оценка, которая в большинстве случаев осуществляется по количественным и качественным показателям. Соответственно могут быть выделены и две группы методов оценки. Безусловно, для разных отраслей и категорий персонала показатели оценки системы мотивации будут иметь некоторые отличия.

Оценка результативности системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности по критериям:

стабильность кадрового состава организации:

Стабильность кадрового состава является одним из условий эффективной работы любой компании, а борьба за низкую текучесть персонала - проблема, одинаково актуальная как для западных, так и для российских компаний.

К числу стабильных кадров принято относить сотрудников, которые трудятся на данном предприятии свыше трех лет. В течение этого срока, как правило, завершается период трудовой адаптации, работник приобретает профессию, квалификацию и опыт, находит свое место в коллективе, оценивает перспективы продвижения, выясняет возможности удовлетворения культурно-бытовых потребностей.

Текучесть среди состава работников со стажем свыше трех лет значительно сокращается.

Трудовые ресурсы на предприятии могут быть охарактеризованы с помощью показателей, представленных в табл. 1.5.

Таблица 1.5 Основные показатели движения кадров


Коэффициенты	Формула	Экономическое содержание
1. Коэффициент выбытия кадров (Кв.к.)	К_в.к.=(Р_ув/Р)*100%	Количество работников, уволенных по всем причинам за данный период (Рув), к среднесписочной численности работников за тот же период (Р)
2. Коэффициент приема кадров (Кп.к)	К_п.к.=(Р_п/Р)*100%	Количество работников, принятых на работу за данный период (Рп), к среднесписочной численности работников за тот же период (Р)
3. Коэффициент стабильности кадров (Кс.к)	К_с.к. = (Ч₁/Ч) *100	Фактическая численность рабочих (Ч), к числу рабочих со стажем работы на предприятии свыше 5 лет (Ч₁)
4. Коэффициент текучести кадров (Кт.к)	К_т.к.=(Рм_ув/Р)*100%	Численность работников предприятия (цеха, участка), выбывших или уволенных по внеплановым причинам (уволенные по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины) (Р'ув), к среднесписочной численности за тот же период (Р)

Дата: 2019-02-19, просмотров: 2688.

⇐ Предыдущая 2 3 4 5 678 9 10 11 Следующая ⇒