Тема 2. Методологические и теоретические проблемы
Изучения организационной культуры
Свойства организационной культуры.
1 Динамичность, свойственная любой развивающейся культуре. В своем движении культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития, совершенствования и прекращения (замены). На каждом этапе появляются свои «проблемы роста», что закономерно для динамичных систем; различные оргкультуры выбирают свои пути их решения, более либо менее эффективные.
2 Системность, указывающая на то, что оргкультура представляет собой достаточно сложную систему, объединяющую отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определенной миссией в обществе и своими приоритетами.
3 Строгая структурированность элементов, составляющих оргкультуру, их иерархическая соподчиненность, наличие у них собственной степени насущности и приоритетности.
4 Относительность, выражающаяся в том, что оргкультура не является «вещью в себе», а постоянно соотносит свои элементы как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими оргкультурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры.
5 Неоднородность: внутри оргкультуры может быть много локальных культур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам и другим признакам и называемых субкультурами.
6 Разделяемость: любая оргкультура существует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом. Чем выше степень разделяемости, тем более существенное и сильное влияние на поведение персонала организации оказывают нормы и ценности, цели, кодексы и другие структурные элементы оргкультуры.
7 Адаптивность оргкультуры, т.е. ее способность оставаться устойчивой и противостоять негативным воздействиям, с одной стороны, и становиться частью положительных изменений, не теряя своей эффективности, с другой стороны [11].
Типологии организационных культур.
Прежде всего необходимо определить само понятие организационной культуры. Многие из существующих определений практически полностью дублируют друг друга. Мы остановимся на одном определении, автором которого является Э. Шейн: «организационная культура как совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определённой группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, — которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам».
Переходя к основной теме нашей статьи, отметим, что сегодня существует большое множество типологий организационной культуры, поэтому в данной статье присутствуют, безусловно, не все типологии, мы остановились лишь на нескольких наиболее распространённых.
Типология Ч. Хэнди
Типология американского социолога Ч. Хэнди так же пользуется популярностью. Для анализа организационной культуры он выбрал следующие параметры: характер деятельности организации, ее структуру, отношения индивида и организации, процесс распределения власти и ценностные ориентации личности. На основании проявленности этих параметров и их сочетания автор выделил 4 типа культуры. Ниже приведены характеристики каждого типа.
Культура власти. Характерна для небольшой организации, в которой взаимосвязи зависят от центрального источника власти. Ей присуща жёсткая иерархия власти. К возможным сферам, в которых этот тип чётко выражен, можно отнести коммерцию, финансы, малый бизнес. Основа системы власти в силе ресурсов и силе личности. Такой тип корпоративной культуры привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе — личная преданность. Менеджеры ориентируются на власть и на результат, любят риск, быстро реагируют на изменения в окружающей среде, но зависят от решений из центра.
Культура роли. Напротив характерна для крупной организации с механической структурой. Имеет место строгое функциональное распределение ролей, специализированные участки координируются звеном управления сверху. К силе личности относятся с неодобрением. Формализованные решения принимаются наверху, контроль и координация осуществляются звеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами. Такой тип культуры даёт защищённость, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность. В действиях менеджера должны присутствовать безопасность и предсказуемость, цели достигаются с помощью выполнения роли.
Культура задачи. Тип корпоративной культуры, имеющей место в небольшой организации с матричной структурой, например, таких как акционерное общество, НИИ, конструкторские фирмы. Основа системы власти — сила специалиста, эксперта, важнее командный дух, а не индивидуальный результат. Решения принимаются на групповом уровне. Происходит объединение сотрудников и организации, поощряется инициатива. Менеджер — координатор компетентных исполнителей, оценивающий результаты и быстро меняющийся к новым условиям среды.
Культура личности. Компания с этим типом культуры — небольшая, существующая для обслуживания и помощи организация (адвокатские конторы, консультационные фирмы, творческие союзы). Основа системы власти — сила личности, сила специалиста. Влияние распределяется поровну, формализация и процедуры отсутствуют. Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия. Специалисты — одарённые, яркие личности, которые умеют добиваться личных целей. Менеджер может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы.
Сам автор данной классификации говорит о том, что все четыре типа культуры можно проследить в одной организации на разных этапах ее жизни. Так, этапу зарождения больше свойственна культура власти, этапу роста — культура роли, этапу развития — культура личности или культура задачи, на этапе распада в организации может проявиться любой из типов.
Кроме описанных типологий существуют и другие типологии. Мы укажем их ниже, однако описывать также подробно как предыдущие не будем.
Типология Г. Хофстеде [4]. Автор типологии провёл очень масштабное исследование, в котором приняло участие 116 000 менеджеров и сотрудников разных компаний из 70 стран. На основании своего исследования он выделил пять параметров, характеризующих культуру организации:
‒ дистанцированность от власти — восприятие власти
‒ индивидуализм — коллективизм
‒ напористость (нацеленность на достижение результата любой ценой)
‒ избегание, неприятие неопределённости
‒ краткосрочная ориентация на будущее — долгосрочная ориентация на будущее (стратегическое мышление)
Типология Р. Акоффа [5]. В этой типологии очень интересны критерии, выбранные автором для характеристики организационной культуры: степень привлечения работников к установлению целей в организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. В зависимости от выраженности того или иного параметра и его соотношения с другим выделяют четыре типа организационной культуры:
1. Корпоративный тип культуры (низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей).
2. Консультативный тип культуры (высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей).
3. «Партизанский» тип культуры (низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей).
4. Предпринимательский тип культуры (высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей).
Типология Ч. Ханди
Типология американского социолога Ч. Хэнди так же пользуется популярностью. Для анализа организационной культуры он выбрал следующие параметры: характер деятельности организации, ее структуру, отношения индивида и организации, процесс распределения власти и ценностные ориентации личности. На основании проявленности этих параметров и их сочетания автор выделил 4 типа культуры. Ниже приведены характеристики каждого типа.
Культура власти. Характерна для небольшой организации, в которой взаимосвязи зависят от центрального источника власти. Ей присуща жёсткая иерархия власти. К возможным сферам, в которых этот тип чётко выражен, можно отнести коммерцию, финансы, малый бизнес. Основа системы власти в силе ресурсов и силе личности. Такой тип корпоративной культуры привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе — личная преданность. Менеджеры ориентируются на власть и на результат, любят риск, быстро реагируют на изменения в окружающей среде, но зависят от решений из центра.
Культура роли. Напротив характерна для крупной организации с механической структурой. Имеет место строгое функциональное распределение ролей, специализированные участки координируются звеном управления сверху. К силе личности относятся с неодобрением. Формализованные решения принимаются наверху, контроль и координация осуществляются звеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами. Такой тип культуры даёт защищённость, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность. В действиях менеджера должны присутствовать безопасность и предсказуемость, цели достигаются с помощью выполнения роли.
Культура задачи. Тип корпоративной культуры, имеющей место в небольшой организации с матричной структурой, например, таких как акционерное общество, НИИ, конструкторские фирмы. Основа системы власти — сила специалиста, эксперта, важнее командный дух, а не индивидуальный результат. Решения принимаются на групповом уровне. Происходит объединение сотрудников и организации, поощряется инициатива. Менеджер — координатор компетентных исполнителей, оценивающий результаты и быстро меняющийся к новым условиям среды.
Культура личности. Компания с этим типом культуры — небольшая, существующая для обслуживания и помощи организация (адвокатские конторы, консультационные фирмы, творческие союзы). Основа системы власти — сила личности, сила специалиста. Влияние распределяется поровну, формализация и процедуры отсутствуют. Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия. Специалисты — одарённые, яркие личности, которые умеют добиваться личных целей. Менеджер может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы.
Сам автор данной классификации говорит о том, что все четыре типа культуры можно проследить в одной организации на разных этапах ее жизни. Так, этапу зарождения больше свойственна культура власти, этапу роста — культура роли, этапу развития — культура личности или культура задачи, на этапе распада в организации может проявиться любой из типов.
Типология К. Камерона и Р. Куинна ( аналогом которой в российской практике является модель, предложенная Т. Базаровым).
Эта типология одна из самых известных типологий организационной культуры. В ее основе лежит рамочная конструкция конкурирующих ценностей, разработка которой подкреплялась исследованием главных индикаторов эффективных организаций. Было выявлено 39 индикаторов, составивших исчерпывающий набор измерителей организационной эффективности. Каждый индикатор подвергся статистическому анализу, что позволило выделить два главных измерения гибкость—стабильность и внутренний фокус—внешний фокус. Оба измерения образуют четыре квадрата, каждый из которых соответствует своим представлениям об эффективности, ценностях, стилях руководства, и образуют свою культуру. Таким образом, выделяют четыре вида культуры: иерархическая (бюрократическая), рыночная, клановая, адхократическая [1] (Рисунок 1).
Важно отметить, что ни в одной организации вы не увидите какой-либо из типов в чистом виде, обычно в компании присутствуют все четыре типа.
Рисунок 1. Типология Камерона-Куинна
| Классификация Камерона-Куинна | Классификации Т. Базарова |
| Иерархическая | Бюрократическая |
| Рыночная | Предпринимательская |
| Клановая | Органическая |
| Адхократическая | Партиципативная |
Мы предполагаем, такую широкую известность данная типология получила, благодаря тому, что она проста в понимании и применении ее на практике. Для диагностики организационной культуры по типологии К. Камерона и Р. Куинна используется разработанная ими на материале изучаемых западных компаний технология OCAI (опросник OCAI).
Основные понятия и индикаторы
-Деловые культуры подразделяются на полихромные и монохромные
-монохромные культуры (Скандинавия, Англия, Германия, США).
Для них исходная психологическая установка – последовательность и концентрация на одном деле в данный момент.
-полихромные культуры (азиатские страны, латиноамериканские, арабские, юг Европы, Испания и Португалия, Россия). Для них одновременное выполнение нескольких дел – норма.
Отношение ко времени.
Для полихромных культур время «течет медленнее». (Философия Конфуция: «Время - вечная река. Бог создал время. Он создал его достаточно.»)
Для монохромных культур время – ценный ресурс («Время – деньги»).
Отношение к природе не варьируется адекватно полихромной или монохромной культуре. Оно формируется в зависимости от уровня развития (в т.ч. технологического, информационного и т.д.) и разделяется на три варианта.
Вариант 1.
Природа (окружающая среда) – подчиненный человеку объект (ресурс), источник удовлетворения надобностей (США, Россия, Китай).
Вариант 2.
Подчиненное (фаталистическое) отношение к природе («храм, созданный богом») (слаборазвитые страны 3 мира).
Вариант 3.
Человек часть природы и должен жить в гармонии с природой. Природу не менять, но подстраиваться под нее, ее законы. (Япония, Юго – Восточная Азия)
Отношения между людьми.
Национальная культура, формируя систему базовых ценностей и социальных стереотипов, предопределяет различные модели поведения людей. Они делают разный выбор при принятии управленческих и бытовых решений при поведенческих и управленческих диллемах.
Дистанция власти — признаваемая или допустимая степень неравенства между людьми с точки зрения влияния на принимаемые решения. Проще говоря, это фактическая доступность руководства для подчиненных.
Общества и организации управляются настолько автократично, насколько позволяют члены этих обществ или организаций. Дистанция власти очень велика в таких странах, как Филиппины, Венесуэла. Индия, и довольно велика во Франции, Бельгии и Российской Федерации. В Дании, Израиле и Австрии этот показатель низок.
Можно видеть, что между дистанцией власти и рейтингом индивидуализма не существует корреляции: коллективизм страны всегда свидетельствует о большой дистанции власти, но индивидуализм не всегда означает малую дистанцию власти. Все остальные богатые страны Запада характеризуются малой дистанцией власти и высоким рейтингом индивидуализма. И наоборот: для всех бедных стран характерны коллективизм и большая дистанция власти
Внешний-внутренний контроль
Временная перспектива
(каковы ценности людей в плане времени)
Организационной культуры
Стадия роста организации
На этой стадии интенсивно развиваются инновационные процессы, окончательно формируется миссия (предназначение) организации. Коммуникации и контроль остаются неформальными. По мере роста организации в ней усиливаются процессы разделения и специализации управленческого труда, что в свою очередь вызывает образование новых структурных подразделений. Следовательно, организационная структура становится более сложной, растет число уровней иерархии, происходит увеличение удельного веса административных методов управления за счет создания новых инструкций, положений, процедур, нормативов.
На данной стадии перед организацией стоят следующие задачи:
1) обеспечение условий экономического роста;
2) достижение высокого качества товаров, услуг.
Руководством организации должен быть выбран такой тип управления, который обеспечит поддержание стабильного баланса между стабильностью и новациями, осуществление эффективной деятельности в текущем периоде с одновременным планированием будущего.
На стадии роста на первый план в деятельности руководителя выступают следующие задачи:
1) решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;
2) обеспечение баланса между текущей и перспективной инновационной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поисками новых сфер приложения капитала;
3) оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении организацией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий.
Стадия зрелости организации
Структура организации становится иерархически все более сложной, формальной, вводятся новые правила и процедуры. Возрастает степень разделения труда и специализации работников, усиливается роль высшего руководства. Процесс принятия решений становится все более консервативным. Роли уточнены настолько, что выбытие тех или иных сотрудников не вызывает серьезной опасности. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. На этой стадии весьма вероятно обюрокрачивание аппарата управления организации. Для предупреждения этого необходима децентрализация управления, корректировка системы мотивации.
Перед организацией стоят следующие задачи:
1) обеспечение общей стратегической дееспособности;
2) сохранение и упрочение устойчивого положения на рынке. На стадии зрелости руководитель организации должен:
o заблаговременно организовать работу по созданию и освоению новой продукции, чтобы избежать снижения эффективности работы в результате морального старения выпускаемых товаров;
o вести мониторинг организационной структуры управления, периодически корректировать ее с целью обеспечения большей гибкости;
o постоянно анализировать поведение конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в стратегию развития организации;
o использовать возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической подготовки производства;
o создавать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы отдельных сотрудников и команд, использования матричных организационных структур управления.
Стадия спада организации
Организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, обладающих наиболее цепными специальностями. Число конфликтов нередко растет. Механизм разработки и принятия решений централизован. Организация становится чрезмерно бюрократичной и консервативной. Высшее руководство на этой стадии часто меняется, приходят новые люди, пытающиеся сдержать, замедлить спад.
Характерные симптомы этой стадии:
o снижение спроса ужесточает конкуренцию и изменяет ее формы конкурентной борьбы;
o усиливается диктат поставщиков;
o возрастает роль соотношения цены и качества в конкурентной борьбе;
o нарастает сложность управления производственными активами;
o усложняется процесс создания товарных инноваций;
o снижается прибыль.
На стадии спада необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь, резко скорректировать стратегию, произвести необходимые организационные изменения.
В этих условиях руководителю предстоит:
o рассмотреть возможности рационального использования всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности организации на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
o изучить возможности объединения, слияния с другими организациями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;
o приступить к осуществлению изменений в организации, наладить связи с новыми рынками и поставщиками.
Примеры конкретных методик диагностики организационной культуры.
Для оценки организационной культуры используются различные методы, алгоритмы и технологии, наиболее распространенные из них:
- интервьюирование;
- анкетирование;
- анализ документации и процессов;
- аналитические сессии;
- фокус - группы;
- наблюдение за организационным процессом;
- опросы;
- изучение устного фольклора;
-изучение сложившихся в администрации правил, традиций, церемоний и ритуалов;
- изучение сложившейся практики управления;
- определение стадии жизненного цикла по Адизесу, Криббину, Грейнеру;
- тестирование.
Интервью, анкетирование:
При таком способе изучения организационной культуры целесообразно задать следующие вопросы:
- какие ценности лежат в основе сложившейся в организации практики управления?
- какие организационные ценности существуют в коллективе?
- имеются ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понимают только сотрудники учреждения?
- какими качествами обладают наиболее успешные сотрудники в организации?
- какие правила и традиции наиболее характерны для членов организации в работе и при проведении досуга?
- какие праздники отмечаются в учреждении?
Изучение сложившейся практики управления.
Понять управленческую практику в организации помогают ответы на следующие вопросы:
- какой тип управления (авторитарный или демократический) преобладает в организации?
- кто участвует в принятии решений?
- какова степень осведомленности работников о положении дел в учреждении?
Изучение существующих в учреждении правил и традиций.
Нормы и ценности, поддерживаемые руководством, могут передаваться, и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы. Как правило, к таким мероприятиям относится, например, торжественное награждение работников, достигших рекордных профессиональных показателей, лучших работников года.
Изучение действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил должно быть направлено на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение сотрудников и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития.
Изучение документации.
Изучение документов может помочь определить основные представления руководства относительно процесса управления. Анализ документов позволяет ответить на следующие вопросы:
- существуют ли расхождения между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальным процессом управления?
- какие ценности отражены в документах?
- в чем выражается социальная политика?
Ответы на эти и другие вопросы позволяют корректировать организационную культуру в желаемом направлении.
Изучение устного фольклора. В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников, не передаются путем письменных инструкций, приказов или распоряжений. Преимущественно они передаются и проявляются в неформальном общении. В качестве героев историй выступают те из членов организации (работающие сейчас или работавшие раньше), образцы поведения которых лучше всего пропагандируют ценности и приоритеты сложившейся организационной культуры.
Истории про "героев" выполняют ряд функций, связанных с пропагандой желательных ценностей:
- показывают достижимость (возможность) успеха,
- дают образцы для подражания (ролевые модели),
- устанавливают стандарты работы,
- мотивируют исполнителей.
При этом не следует забывать, что в фольклоре могут храниться и передаваться истории не только про "героев", добившихся каких-то выдающихся успехов, но и про "антигероев" - людей, которые особенно ловко обманывают руководство, обходя правила и нормы поведения, установленные для членов организации. Оргкультуру, сложившуюся в учреждении, часто характеризует использование профессионального сленга, словечки и выражения, употребляемые большей частью коллектива.
Определение стадии жизненного цикла по Адизесу, Криббину, Грейнеру.
Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов.
Выхаживание. Этот первый (если не нулевой) этап сводится к тому, что основатель учреждения собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.
Младенчество. На данном этапе учреждение не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам деятельности и удовлетворению потребностей конечных потребителей.
Детство («давай-давай»). Организация начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное – недостаток ликвидности. Событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно.
Расцвет. На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания
Стабилизация. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия несуществующих.
Аристократизм. Организация владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности.
Ранняя бюрократизация. Организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но, не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.
Поздняя бюрократизация. Организация полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении.
Смерть. Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами учреждения.
На практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты. Во-первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, патологии, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить впустую усилия на «временные трудности», нарушая естественный ход вещей или же возлагая на организацию непосильные задачи, не соответствующие ее возрасту и уровню развития.
Тестирование. Для нашего анализа будет использоваться тест на выявление типа организационной культуры, преобладающего в организации.
РАЗДЕЛ 9. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ
Тема 1. Объект, предмет, задачи и содержание дисциплины
«Управление организационной культурой»
Объект, предмет, задачи и содержание дисциплины «Управление организационной культурой». Логическая структура курса. Междисциплинарные связи .
Организационная культура – это управленческая дисциплина, предметом которой являются регламентированные способы взаимоотношений организации с внешней средой и внутриорганизационные связи между ее членами. В последние годы управленческие службы не только изменили отношение к организационной культуре, но и заняли активную позицию в использовании ее как фактора повышения конкурентоспособности, адаптивности, эффективности производства и управления. Ее наличие общепризнанно так же, как и влияние организационной культуры на работу предприятия. Чем более развита организационная культура, тем в меньшей степени персонал нуждается в директивах, наставлениях, детальных схемах и подробных инструкциях. Кроме того, чем выше уровень культуры организации, тем выше ее престиж и конкурентоспособность. Организационная культура рассматривается в настоящее время как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение. Формирование организационной культуры и ее целенаправленное изменение стало одной из функций, возлагаемых на специалистов по управлению персоналом организации.
Цель изучения дисциплины «Организационная культура» - сформировать у студентов научное представление:
· об организационной культуре как сложном социальном феномене, характерном для определенного этапа развития общества и экономической жизни;
· о влиянии организационной культуры на поведение персонала и восприятие организации ее внешним окружением;
· о механизмах и способах управления организационной культурой компании с целью повышения эффективности деятельности организации;
· о необходимости своевременного управленческого воздействия на организационную культуру для решения ключевых задач выживания предприятия в динамичной социально-экономической среде и внутренней интеграции персонала для достижения организационных целей.
Задачи дисциплины «Организационная культура» - изучение:
• содержания организационной культуры и ее типологии;
• составных частей и элементов организационной культуры и их функций;
• основных характеристик сильной и слабой организационной культуры;
• видов и условий формирования субкультур в организации;
• методов изучения сложившейся организационной культуры;
• принципов и методов формирования, поддержания и изменения организационной культуры;
• оценки эффективности управления организационной культурой;
• национальных особенностей различных культур, в том числе и российской деловой культуры;
• основных персонал-технологий, характерных для различных организационных культур.
В результате освоения дисциплины должны быть выработаны следующие компетенции:
· диагностики реальной организационной культуры;
· оценки степени ее соответствия стратегии и целям организации;
· управления изменениями организационной культуры;
· формирования у персонала компании желательных ценностей и образцов поведения;
· разработки корпоративных документов, регламентирующих деятельность и поведение персонала;
· проведения PR-акций, направленных на формирование у персонала образцов поведения, соответствующих ценностям организационной культуры.
Место дисциплины в профессиональной подготовке выпускника. Дисциплина «Организационная культура» базируется на таких дисциплинах, как «Теория организации», «Основы менеджмента», «Организационное поведение», «Социология и психология управления», «Управление персоналом организации», «Конфликтология», «Организация труда персонала», «Этика деловых отношений».
Дата: 2019-02-19, просмотров: 301.
