Сущность стратегии. После определения миссии и цели наступает этап анализа и выбора стратегии. Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами (например, наращивать прибыль можно: путем снижения издержек или путем увеличения полезности для потребителя производимой продукции). Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы.

Отличительная особенность стратегии состоит в следующем. Если установление целей отвечает на вопрос, к чему организация будет стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов и как организация будет идти к достижению цели.

Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также ее позиции в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. Стратегия — это совокупность планов и задач, с помощью которых организация приближается к достижению поставленных целей. Стратегия — это средство достижения целей, широкая концепция того, как должны быть использованы ресурсы для максимального достижения целей.

Примеры стратегий: 

- увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены;

- начать производство определенной продукции при одновременном сокращении производства другой продукции;

- проникнуть в сети распределения товаров, контролируемые конкурентом.

Следует отметить, что такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы выступают в виде целевых установок.

Стратегическая пирамида. Организациям необходимы стратегии, чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии. Разработка стратегии всегда вращается вокруг вопроса как: как достичь целей? Как устранить конкурентов? Как достичь преимуществ в конкурентной борьбе? Как усилить долгосрочные позиции фирмы? Как сделать управленческое стратегическое видение реальностью?

Стратегия необходима как всей организации в целом, так и отдельным видам ее деятельности, отдельным подразделениям. В диверсифицированной организации, работающей в нескольких отраслях, стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях:

1. корпоративная стратегия — стратегия для организации и сфер ее деятельности в целом;

2. деловая стратегия — стратегия для каждого отдельного вида деятельности организации;

3. функциональная стратегия — стратегия для каждого функционального направления (определенной сферы деятельности): инновационная стратегия и стратегия НИОКР, производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия, стратегия трудовых ресурсов и т. д.;

4. операционная стратегия — более узкая стратегия для основных структурных подразделений внутри функциональных направлений.

На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня стратегий (отсутствует корпоративная стратегия). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать деятельность организации в другие сферы, другие отрасли.

Корпоративная стратегия. Она состоит в утверждении диверсифицированной организацией своих принципов в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности. Она является общим планом управления, распространяется на всю организацию, охватывая все направления ее деятельности.

За разработку корпоративной стратегии отвечают руководители высшего звена, другие ключевые менеджеры. Решения обычно принимаются советом директоров по вопросам:

- управления высокопродуктивными структурными подразделениями;

- прекращения деятельности, не соответствующей управленческим планам;

- установления инвестиционных приоритетов;

- направления ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности.

Разработка корпоративной стратегии для диверсифицированной организации предусматривает четыре вида действий.

1. Действия по достижению диверсификации. Здесь надо определить сферы деятельности, то есть, в каких отраслях будет действовать организация и каким образом (путем создания нового предприятия или приобретения существующего).

2. Шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует организация. Обычно имеет место ориентация на стратегию быстрого роста наиболее перспективных предприятий, обеспечение нормального функционирования основных сфер деятельности, проведение мероприятий по поддержанию низкоприбыльных, но перспективных направлений, отказ от непривлекательных сфер бизнеса.

3. Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Расширяя свою деятельность в отраслях с похожими технологиями, с аналогичным характером работы, одними и теми же каналами сбыта и теми же покупателями, организация может достичь преимуществ. При такой родственной диверсификации имеется возможность осуществлять передачу имеющегося опыта, совместно использовать мощности, тем самым снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность изделий, улучшая возможности отдельных подразделений. Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности организации, тем больше возможностей для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ.

4. Создание инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов организации в наиболее перспективные области. Различные сферы деятельности диверсифицированной организации отличаются друг от друга с точки зрения инвестирования дополнительных средств. Необходимо ранжировать сферы деятельности по привлекательности инвестирования.

Деловая стратегия. Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса.

Для организации, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия разрабатывается для единственного вида деятельности. Различие между корпоративной и деловой стратегией существует только в диверсифицированной организации.

За разработку деловой стратегии отвечают руководители подразделений. Решения обычно принимаются корпоративным руководством или советом директоров по вопросам:

- разработки мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ;

- формирования механизма реагирования на внешние изменения;

- объединения стратегических действий функциональных подразделений.

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям:

- реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах;

- разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами;

- объединение стратегических инициатив функциональных подразделений;

- решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Деловая стратегия включает в себя любые шаги и меры, которые руководство сочтет целесообразным предпринять, учитывая конкуренцию, экономические и рыночные факторы, демографию и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования, а также другие важные внешние факторы. 

Значительные изменения внешних условий требуют изменения и стратегии. Насколько быстро организация реагирует на внешние изменения, зависит от того, на какой стадии развития событий руководство может оценить их влияние на деятельность предприятия и сколько времени уйдет на разработку стратегии реагирования. Некоторые внешние изменения требуют незначительных ответных мер или вовсе их не требуют. В некоторых случаях необходимо существенно пересматривать стратегию. Иногда изменения внешних факторов сильно затрудняют разработку стратегии (например, табачные фабрики имеют серьезные трудности из-за проводимой антиникотиновой кампании).

Деловая стратегия является сильной, если достигается ощутимое и стабильное конкурентное преимущество, и слабой, если приводит к ослаблению конкурентных позиций. Разработка деловой стратегии, дающей прочное конкурентное преимущество, имеет три грани:

- решение вопроса о том, где организация имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу;

- разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить организацию из среды других конкурентов;

- нейтрализация конкурентных мер противников.

Внутри организации деловая стратегия затрагивает действия по развитию навыков и способов работы, необходимых для достижения конкурентных преимуществ. В первую очередь это развитие профессионализма в основных сферах деятельности: научные разработки, технологический процесс, производственные мощности, финансы, кадры, продажа и распределение, обслуживание покупателей.

Функциональная стратегия. Она относится к управленческому плану действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры). Стратегия маркетинга предприятия, например, может представлять собой управленческий план по захвату части рынка. Организации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности.

За разработку функциональных стратегий отвечают руководители среднего звена. Решения принимаются руководителями подразделений по вопросам поддержки деловой стратегии и достижения целей подразделения, рассмотрения и объединения предложений менеджеров на местах и др.

Функциональные стратегии являются более узкими по сравнению с деловой стратегией. Они конкретизируют отдельные детали в общем плане развития организации за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса.

Роль функциональных стратегий заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности организации. Кроме этого, значение функциональных стратегий заключается в создании ориентиров для достижения намеченных целей. Так, например, производственная функциональная стратегия представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достижения целей в сфере производства, включая задачи по использованию и надежности техники и оборудования, производственным мощностям, выбору производственного процесса, его механизации, автоматизации и компьютеризации.

Операционная стратегия. Она относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (подразделениями) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт оборудования, транспортировка и т.д.).

За разработку операционных стратегий отвечают руководители на местах. Решения принимаются руководителями функциональных служб и отделов по узкоспециальным вопросам и проблемам, связанным с достижением целей подразделения.

Несмотря на то, что операционные стратегии являются основанием пирамиды при разработке стратегии организации, их важность не должна быть принижена. Например, провал одного из подразделений (при реализации стратегических задач по достижению заданного объема производства, уровня себестоимости продукции или качества) может снизить показатели всей организации по продажам и получению прибыли, нарушить общие стратегические планы по созданию положительного образа фирмы в глазах клиентов.

Наиболее распространенной является классификация, выделяющая следующие типы стратегий развития бизнеса, называемые базисными (или эталонными) стратегиями:

- стратегии концентрированного роста;

- стратегии интегрированного роста;

- стратегии диверсифицированного роста;

- стратегии целенаправленного сокращения.

Они отражают различные подходы к росту организации и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:

- продукта;

- рынка;

- отрасли;

- положения организации внутри отрасли;

- технологии.

Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

1. Стратегии концентрированного роста. Они связаны с изменениями продукции и (или) рынка, но не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям организация пытается улучшить свою продукцию или начать производить новую, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то здесь ведется поиск возможностей улучшения положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Выделяют следующие конкретные типы стратегий данной группы.

а) Стратегия усиления позиции на рынке. Она направлена на завоевание с данным продуктом на данном рынке лучших позиций посредством больших маркетинговых усилий. Для этого маркетинговая деятельность должна быть активизирована в сторону рекламы по тем каналам (пресса, радио, телевидение, почтовая рассылка и т.д.), которые с большей вероятностью используются реальными и потенциальными клиентами.

Возможно также осуществление так называемой горизонтальной интеграции, при которой организация пытается установить контроль над своими конкурентами. Этого можно добиться путем переговоров с ними, определения иных цен на свою продукцию и услуги, посредством проведения активной маркетинговой стратегии, которая вынудит конкурентов перестраиваться на ходу, а также за счет приобретения части их сбытовой сети или же их филиалов.

б) Стратегия развития рынка. Она предполагает, с одной стороны, поиск новых рынков сбыта для уже производимой продукции, а с другой — активные маркетинговые действия по расширению границ уже имеющегося рынка. Здесь может использоваться потенциал продаж сопутствующих товаров и услуг, послепродажное обслуживание, сокращение времени производства товаров и услуг, повышение их качества, расширение ассортимента и т.д.

в) Стратегия развития продукции. Она направлена на производство новой модификации или же вообще новой продукции с последующей ее реализацией на уже освоенном рынке. Данная стратегия, в условиях скачкообразного характера НТР, становится доминирующей, так как позволяет организациям контролировать рынок более надежно, т.е. с помощью новинок, которые конкурентам надо еще разработать. В качестве примера того, что может рассматриваться как новинка, можно привести производство одноразовой продукции (бытовые товары, товары повседневного спроса).

2. Стратегии интегрированного роста. Они предполагают расширение организации путем добавления новых структур. Это происходит тогда, когда организация не может осуществлять стратегии концентрированного роста и, в то же время, интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Интегрированный рост может быть реализован как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. В обоих случаях происходит изменение положения организации внутри отрасли.

Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста.

а) Стратегия обратной вертикальной интеграции. Она направлена на рост организации за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. При этом уменьшается зависимость от колебания цен на комплектующие и запросы поставщиков. Поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в центр доходов.

б) Стратегия впереди идущей вертикальной интеграции. Она направлена на рост организации посредством приобретения либо усиления контроля над системами, осуществляющими распределение и продажу. Это выгодно, когда посреднические услуги значительно расширяются или когда трудно найти посредников с качественным уровнем работы. Эта стратегия очень часто используется иностранными фирмами на отечественном рынке, так как они испытывают значительные трудности в организации сбыта своей продукции на новом рынке.

3. Стратегии диверсифицированного роста. Они реализуются тогда, когда организации не могут дальше развиваться на данном рынке с производимой продукцией (или услугой) в прежней отрасли. Диверсификация — это одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий.

Факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста, следующие:

- рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукцию вследствие того, что она находится на стадии умирания;

- текущий бизнес дает превышающие потребности поступления денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

- новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

- антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшее расширение бизнеса в рамках данной отрасли;

- могут быть сокращены потери от налогов;

- может быть облегчен выход на мировые рынки;

- могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Выделяют три стратегии данной группы.

а) Стратегия центрированной диверсификации. Она базируется на поиске и использовании организацией дополнительных возможностей в существующем бизнесе для производства новой продукции. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает на основе возможностей, заключенных в старом бизнесе, рынке, технологии и т.д.

б) Стратегия горизонтальной диверсификации. Она предполагает поиск возможностей для роста на существующем рынке, но с новым продуктом или услугой, требующими новой технологии. При этом организация должна использовать уже имеющиеся возможности, например, в области поставок необходимого сырья и комплектующих. Новая продукция должна быть ориентирована на потребителя основной продукции, поэтому по своим характеристикам она должна быть сопутствующей. Эта стратегия получила широкое распространение на автозаправочных станциях и станциях техобслуживания, которые предложили параллельно к основному продукту или услуге целый комплекс сопутствующих, способных заинтересовать клиентов, и, тем самым, значительно увеличили доходность своего бизнеса, закрепили за собой определенные группы потребителей.

в) Стратегия конгломеративной диверсификации. Она состоит в расширении организации за счет производства технологически новой продукции (или услуг) и ее сбыта на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов (компетентность персонала и в особенности менеджеров, сезонность в жизни рынка, наличие необходимых сумм денег и т.п.). 

4. Стратегии целенаправленного сокращения. Они реализуются, когда организация нуждается в перегруппировке сил после периода длительного роста или же в связи с необходимостью повышения эффективности после кардинальных изменений в экономике (например, после ее структурной перестройки). В этих случаях организации прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно. Однако необходимо осознавать, что это такие же стратегии развития, как и стратегии роста, и при определенных обстоятельствах сокращения невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса.

а) Стратегия ликвидации. Она является предельным случаем стратегии сокращения, т.е. организация не может вести дальше свой бизнес либо не считает его целесообразным. Стратегия ликвидации является одним из способов перестройки бизнеса, перевода его в иную, более перспективную сферу, начала нового перспективного проекта. Большинство малых и значительное число средних фирм ведущих венчурный бизнес, как правило, по несколько раз применяют данную стратегию, прежде чем им удается занять либо создать для своей деятельности более или менее устойчивую нишу.

б) Стратегия «сбора урожая». Она ориентирована на максимальную прибыль в краткосрочной перспективе. При этом предполагается сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющейся продукции и сокращаемого производства. Данная стратегия становится актуальной для большого числа фирм, которые решили остаться на рынке, характеризующимся высоким уровнем инфляционных процессов. Это обстоятельство вынуждает их максимально сокращать временные интервалы в формуле «товар–деньги–товар», так как промедление будет означать опасность остаться без необходимого количества оборотных средств, необходимых для ведения более перспективного бизнеса.

в) Стратегия сокращения. Она заключается в продаже или закрытии организацией одного из своих подразделений, филиалов или бизнесов с целью осуществления долгосрочного изменения своих стратегических приоритетов. Эта стратегия применяется также в тех случаях, когда одно из производств (проектов) плохо сочетается с другими или когда необходимо получить средства для развития более перспективных направлений деятельности.

г) Стратегия сокращения расходов. Она достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей по уменьшению издержек. Ее отличительной особенностью является ориентация на устранение сравнительно небольших источников затрат и поиск возможностей временных, краткосрочных мер по сокращению, увольнению, прекращению найма персонала, закрытию малоприбыльных мощностей. Считается, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или основные фонды в достаточно большом объеме.

Рассмотренные стратегии сведены в таблицу 1.

Таблица 1 – Эталонные стратегии развития бизнеса

На практике организации могут одновременно реализовывать несколько стратегий, особенно если они являются крупными и многоотраслевыми. Может проводиться и определенная последовательность в реализации стратегий. В обоих случаях речь идет об осуществлении комбинированной стратегии.