Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Социально-производственная. Организация представляет собой группу людей, занятых трудом как основным видом деятельности. Главная задача организации состоит в удовлетворении потребностей общества в определенной продукции.
Социально-экономическая. Задача организации состоит в выпуске продукции необходимого количества для удовлетворения спроса населения и определенного качества, соответствующего требованиям современного индустриально развитого общества. Экономическая функция организации направлена на получение прибыли в результате реализации своей продукции.
Социально-техническая. Деятельность организации заключается не только в обслуживании техники и соблюдении норм и правил технологического процесса, но и в создании новых техник и технологий, их конструировании, модернизации и реконструкции с целью достижения уровня мировых стандартов и конкурентоспособности на мировом рынке.
Управленческая. Задача организации состоит в создании условий для роста производительности труда, подбора и расстановки как исполнительного, так и управленческого персонала, обеспечения налаженной системы организации производственного процесса.
Психолого-педагогическая. Эта функция заключается в формировании благоприятного социально-психологического климата в организации, оказании помощи со стороны кадровых работников в социальном и профессиональном становлении молодых, создании системы повышения профессиональной квалификации всех работников.
Социально-культурная. Организация нацелена на создание не только предметов массового потребления, но и предметов, представляющих материальную и духовную ценность для общества. Такие произведения культуры, как технические новшества, уникальные технологии, создаются ныне не одиночками, а целыми группами людей в процессе совместной творческой работы.
Социально-бытовая. Для нормальной, бесперебойной, экономически выгодной работы необходимо создать работникам фирмы определенные социально-бытовые условия. К сожалению, в настоящее время при экономической нестабильности далеко не все предприятия в состоянии обеспечить даже необходимое в этой области. Однако о важности выполнения этой функции руководителям и предпринимателям забывать не следует.
Таким образом, деятельность организации представляет собой комплекс взаимосвязанных социальных, производственных, психологических и прочих функций. Четкое выполнение группой своих функций является залогом эффективности ее работы.
Большинство американских специалистов по организации управления различают понятия:
«формальная структура организации»
«организационное поведение»
«неформальная структура организации».
«Формальная структура организации» включает в себя ряд рассмотренных выше элементов организации, в том числе систему принятия решений, разделение деятельности компании на конкретные виды работ и соответствующие подразделения, интеграцию этих работ соответственно цели организации.
Случайные, не обусловленные формальной структурой взаимоотношения, оказывающие, однако, значительное влияние на деятельность организации (и подчас обладающие большей значимостью, чем формальная структура подчиненности), обычно именуются «неформальной структурой организации».
Так, Ф. Ротлисбергер указывает, что под неформальной организацией подразумеваются «действия, ценности, нормы убеждения и неофициальные правила, а также сложная сеть социальных связей, типов членства и центров влияния и коммуникации, которые сложились внутри и между составляющими организацию группами при формальных структурах, не конкретизированы ими» .
Если формальная структура слагается из твердо установленных социальных ролей, формальных институтов, формальной системы санкций — словом, той формализованной системы предписаний и кодексов, которые установлены юридическим путем, то неформальная — это система непредписанных социальных ролей, неформальных институтов и неформальных санкций, эталонов поведения, переданных обычаями и традициями, которые возникают спонтанно в ходе ежедневных взаимодействий.
Мотивацию деятельности членов организации, их взаимоотношения, поведение, взгляды и т. п. принято называть «организационным поведением».
Есть и другой взгляд на разделение структуры организации, согласно которым выделяют следующие типы структур организации.
1. Социально-демографическая (пол, возраст, этнич.принадлежность, квалификация, стаж). Гомогенность, гетерогенность.
2. Профессиональная (определяется потребностью орг-ции в работниках опред. специальностей)
3. Функциональная (основана на разделении труда и необходимости согласования, координации действий) Отсюда типы подразделений: админ.персонал, производственный персонал, обслуживающий(обеспечение сист.пр-ва) и инженерно-технический (беспереб.работа техники)).
4. Формал. и неформал.структура. Формал – функционал распределение труда, права и обяз.. Неформал. Возникае спонтанно по мере развития общения и взаимодействия.
СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ.
Под структурой организации имеется в виду ее строение, то есть взаиморасположение и связь ее составных частей. В качестве таких частей выступают различные организационные подразделения, созданные для выполнения тех или иных функций.
Структура организации обычно формируется исходя из принципов целесообразности в связи с целями и задачами организации. В процессе жизнедеятельности организации нередко осуществляются те или иные структурные трансформации: появляются новые подразделения, некоторые же исчезают совсем; крупные отделы превращаются в несколько сравнительно небольших подразделений; возникают новые субординационные и координационные взаимосвязи.
Черты структуры организации:
1. разделение труда. Дифференциация официальных ролей в организации подразумевает ту или иную специализацию функций, осуществляемых ее членами.
Специализация функций должна быть строго подчинена целям организации. При этом уровень специализации может быть различен. Например, на конвейере рабочий выполняет одну-единственную операцию, совершая в течение трудового дня множество одинаковых движений. В то же время директор предприятия занят осуществлением ряда функций, включающих в себя выбор целей организации, планирование, согласование действий отдельных подразделений, стимулирование труда подчиненных, контроль их деятельности и т. д. При всем разнообразии содержания административной деятельности имеется определенная специализация и в этой сфере. Так, сотрудники того или иного отдела заводоуправления выполняют возложенные только на них функции.
Специализация позволяет успешнее использовать способности каждой личности и сокращать время профессиональной подготовки. Однако специализация порой приводит к тому, что эти способности могут использоваться крайне односторонним образом. Так, оборотной стороной слишком узкой специализации (например на конвейере) является монотония. Высокий уровень специализации, увеличивая взаимозависимость членов организации, способствует возникновению проблемы координации отдельных работ.
Для большинства организаций характерна значительная степень специализации функций. В организациях, состоящих из нескольких человек (например в небольших фирмах), узкая специализация просто невозможна.. Конечно, уровень специализации функций в организации зависит не только от ее величины, но и от ряда других факторов.
2. организационные подразделения
По мере увеличения численности организации уже несколько работников начинают выполнять те же самые или подобные обязанности. На этом этапе развития организации возникает необходимость объединить указанных лиц в специальные подразделения (группы, звенья, участки, секции, отделы, цехи). При этом важно избегать какой-либо неопределенности относительно того, какая именно работа должна быть сделана и кто должен ее выполнять, В противном случае такая неопределенность может приводить к внутриорганизационному конфликту. Рекомендуется осуществлять подразделение организаций, исходя из нескольких достаточно ясных критериев. Считается, что при этом неопределенности в той или иной степени всегда избежать невозможно, но необходимо пытаться ее минимизировать.
В основе создания организационных подразделений может лежать осуществление одной и той же функции, важной для всей организации в целом. Например, на крупном индустриальном предприятии имеются отделы (цехи), занятые производством продукции, работой с кадрами, финансами, маркетингом и другими функциями. Еще одним важным фактором, который необходимо учитывать при создании организационных подразделений, является экономичность деятельности подразделения, оцениваемая исходя из содержания его работы, численности, местоположения и других характеристик.
Выделение различных секций и отделов порой практикуется в некоторых больших организациях с целью создания более управляемых подразделений. Специализация организационных подразделений не исключает необходимости их интеграции в известной степени, что порождает проблему координации их действий. Чем больше организация, тем более нужной и сложной становится данная проблема. Поскольку члены организации должны быть связаны единством целей, то необходимо иметь постоянную информацию о содержании работы и достижениях своих коллег. Осуществление этого становится все труднее, так как по мере роста количества организационных подразделений усложняется и сеть коммуникаций между ними.
3. управленческая субординация.
При увеличении численности организации и расширении ее функций возникает необходимость в некотором количестве руководителей, стоящих во главе различных подразделений. При этом устанавливается определенная субординация, то есть система служебного подчинения одних руводителей, вместе с их подразделениями, другим руководилям, занимающим более высокую ступень на иерархической лестнице. Обычно не рекомендуется (за исключением чрезвычайных случаев) при отдаче распоряжений в нарушение служебной субординации «перепрыгивать» через ступени структуры и отдавать приказы «через голову» непосредственного руководителя. Это может приводить и к противоречивости указаний, и к подрыву авторитета непосредственного руководителя. Более желательна короткая иерархическая лестница. В противном случае будут возникать проблемы, связанные с отдаленностью руководителей высшего уровня от рядовых членов организации.
В последнее время в американских деловых организациях проявляется тенденция к уменьшению длины иерархической лестницы. При этом возрастает роль горизонтальных отношений координации, которые становятся столь же важными, как и вертикальные отношения субординации. В конечном счете, расширяются возможности принятия решений для членов организации. Многие значимые управленческие решения принимаются уже не на самом верху организации.
Важно отметить, что при любой длине иерархической лестницы каждый из руководителей имеет полномочия принимать решения в пределах своей официальной ответственности. В идеале любой руководитель должен передавать на вышестоящие управленческие уровни решение лишь тех вопросов, которые выходят за пределы его служебной компетенции.
4. Объем контроля.
Здесь имеется в виду количество лиц, непосредственно подчиненных каждому руководителю того или иного ранга. В одних случаях это число невелико и соответственно объем контроля узок. Так формируется высокая (или пирамидальная) организационная структура, включающая в себя много управленческих уровней. Обычно очень высокими являются типичные бюрократические структуры. В других случаях, наоборот, каждый руководитель имеет гораздо большее число подчиненных. Объем контроля здесь оказывается более широким, и это приводит к плоской организационной структуре.
Число работников, находящихся в непосредственном подчинении одного руководителя, по-видимому, должно иметь определенные ограничения, чтобы не допустить его перегрузки. Некоторые из родоначальников классической теории организации пытались даже точно определить оптимальный объем контроля. Их общий вывод состоял в том, что это число должно колебаться от трех до шести.
Современные специалисты по управлению возражают против того, что объем контроля должен быть ограничен такими жесткими рамками. Они считают, что объем контроля должен варьироваться в довольно широких пределах в зависимости от сложности выполняемых операций, степени компетентности подчиненных, их разбросанности в пространстве, уровня организации. Так, по данным исследований, на высших уровнях организации число подчиненных может колебаться от четырех до восьми, на более низких уровнях—от восьми до пятнадцати, а иногда и более.
Преимущества и недостатки присущи как высокой, так и плоской структурам.
увеличение управленческих уровней влечет за собой коммуникационные проблемы. Одна и та же информация может различным образом интерпретироваться на каждом управленческом уровне. Поэтому, чем больше таких уровней в организации, тем больше вероятность искажений информации по мере ее прохождения к адресату коммуникации.
высокая структура обладает определенным преимуществом обеспечения более тесного контроля деятельности подчиненных. Но тесный контроль еще не означает, что это всегда контроль лучший.
характер плоской структуры подразумевает, что руководитель не может осуществлять тесный контроль за работой подчиненных. Поэтому он просто вынужден поручить (делегировать) им некоторую часть своих обязанностей. Таким образом, большой объем контроля способствует децентрализации. Конечно, это открывает возможности для индивидуальной инициативы и самоконтроля. Многочисленные данные говорят о том, что самоконтроль является более эффективным, чем контроль сверху.
5.централизация
Под централизацией понимается степень, в которой принятие решений концентрируется в единственном (наивысшем) пункте организации. В некоторых организациях решения принимаются на высших иерархических уровнях небольшим числом «ключевых» лиц. Такие организации являются централизованными. В других организациях участие в принятии решений охватывает довольно широкий круг лиц, так что даже работники, стоящие на низших ступенях иерархической лестницы, могут внести свой вклад в этот процесс. Подобные организации называются децентрализованными.
На уровень централизации могут влиять многие факторы:
культурные нормы (централизация более «приемлема» для немца, нежели англичанина),
образовательный уровень руководителей подразделений (чем выше этот уровень, тем большую децентрализацию организация может допустить),
особенности личности руководителя высшего звена.
Невозможно определить, является организация централизованной или децентрализованной, если просто взглянуть на ее схему. Все зависит от того, как много и каких (по степени важности) решений организационные верхи сохраняют за собой и какие решения делегируются ими на нижестоящие уровни.
Децентрализация способствует более быстрому принятию управленческих решений, так как руководители нижних рангов находятся ближе к той или иной конкретной ситуации, требующей решения. Децентрализация также позволяет руководителям высшего звена экономить время и уделять большее внимание формированию стратегии предприятия и творчеству в инновационной деятельности. С другой стороны, централизация обеспечивает большее единство политики организации на всех ее управленческих уровнях.
Ответ на вопрос, какова оптимальная степень централиации (децентрализации), зависит от множества факторов, в том числе ситуационных. Оптимизация здесь должна быть основана на совмещении преимуществ и централизованной и децентрализованной структур. Поиск соответствующего баланса между ними является важной и вечной организационной проблемой.
6. формализация
Под формализацией в данном случае понимается степень, в которой обязанности и поведение стандартизированы, то есть четко определены (часто в форме письменных правил и инструкций). При очень формализованной работе служебные обязанности работника предоставляют ему минимум свободы действий относительно того, что должно быть сделано, когда и каким образом. И наоборот, если уровень формализации низок, поведение работников менее программирование и они имеют большую степень свободы.
Уровень формализации может широко варьироваться как между разными организациями, так и в пределах одной и той же организации. Чем большего профессионализма требует работа, тем менее вероятно, что она может быть очень формализована. Например, обязанности инженера, юриста, социального работника, журналиста и т. д. имеют низкую степень формализации.
Следует подчеркнуть, что формализация той или иной работы зависит от ее уровня в организации. Так, работники, находящиеся на более высоких организационных ступенях, занимаются трудом, в котором мало повторяющихся, в буквальном смысле слова, действий. А их решения отличаются большей уникальностью. По мере того как повышается иерархический ранг руководителя, увеличивается и его свобода действий. Таким образом, на самых высших уровнях организации формализация оказывается наименьшей.
Наконец, практика деятельности разных организаций демонстрирует различную степень формализации. На некоторых малых (особенно частных) предприятиях имеется немного формальных предписаний. И наоборот, во многих государственных организациях таким предписаниям нет числа. В целом степень формализации является важной характеристикой организации, определенным образом связанной с ее эффективностью.
7. сложность.
Степень сложности организации можно рассматривать как финальный аспект ее структуры. Под сложностью здесь имеется в виду уровень внутренней дифференциации, представленный в данной организации. Существует три основных типа дифференциации.
вертикально сложная, исходя из количества различных управленческих уровней. Иначе говоря, чем длиннее иерархическая лестница, тем сложнее организация. По мере увеличения числа ступеней, находящихся между высшим руководством и подчиненными самого нижнего организационного уровня, возрастают потенциальные возможности для искажений при передаче информации. Увеличиваются также трудности при координации решений управленческого персонала. Затруднительным становится для высшего руководства и внимательный контроль действий рядовых работников.
горизонтально сложная в той степени, в какой она содержит различные отделы и специализированные подразделения. По мере того как увеличиваются ряд различных, требующих специальных знаний и умений профессиональных занятий в рамках организации, ее численность и масштаб деятельности, возрастает и ее сложность. Соответственно становятся более трудными задачи координации или интеграции действий различных подразделений.
Вертикальная и горизонтальная дифференциации взаимозависимы. Соответствующая вертикальная дифференциация может, быть следствием увеличения горизонтальной дифференциации. По мере того как работа делится на отдельные компоненты, все в большей и большей степени необходима их координация.
сложность организации может быть обусловлена степенью ее пространственной дифференциации. Иначе говоря, те или иные подразделения (филиалы) организации порой находятся в разных городах страны или даже в разных странах. Та или иная географическая разбросанность подразделении организации также говорит соответствующим образом о степени ее сложности. Чем больше такая разбросанность, тем ощутимее в организации трудности коммуникации, координации и контроля.
СТРУКТУРА И ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ.
Есть мнение, что нечеткость структуры полезна, так как стимулирует сотрудничество, так как люди осознают необходимость объединения усилий для результата.
Но! Необходимо четкое понимание своей роли.
Чтобы роль имела смысл необходимо:
1. Четкая постановка цели (является задачей планирования);
2. определение обязанностей;
3. определенная свобода действий (должен знать, что он может предпринять для достижения цели).
Организационная деятельность в таком смысле – процесс группировки различных видов деятельности для достижения определенных целей, подчинение управляющему, обеспечение вертикальной и горизонтальной координации
Организационная структура должна обеспечивать внесение полной ясности в обстановку (все должны знать). Организация вырастает из человеческой потребности в кооперации усилий. Это сознательно формализованная структура ролей и постов. Организационная структура является эффективной, если :
она способствует сотрудничеству индивидов в достижении целей организации.
она способствует достижению людьми целей при минимальных нежелательных последствиях и издержках.
Эффективность каждым руководителем определяется по-своему.
Лидерство и руководство
Говорить о лидерстве как психологическом феномене или организационном процессе довольно сложно, так как тема лидерства и лидера уже давно вышла за рамки организационной психологии и безусловно является одной из наиболее популярных концепций в современном общественном сознании.
«Вирус» лидерства за несколько десятилетий охватил всё человечество... Что же это за «болезнь»? Почему частная психологическая концепция смогла проникнуть во все клетки общественной жизни и стала могучим фактором организационного и индивидуального развития? И куда, наконец, подевались лидеры, если на их отсутствие жалуются даже процветающие американцы? Ответы на эти вопросы, несомненно, требуют специального исследования и отдельной книги, которую, надеюсь, смогу в самое ближайшее время предложить читателю. В этой главе я ограничусь рассмотрением концепции лидерства преимущественно в организационном контексте. Однако даже на этом уровне нельзя понять феномен лидерства, если исключить из рассмотрения более широкий контекст, и прежде всего власть в организации.
Некоторые организационные психологи и эксперты в области управления полагают, что разница между лидерством и руководством весьма важна. Херси и Бланшар (Hersey & Blanchard, 1988) видят различие между этими явлениями в том, что в одном случае упор делается на влияние (лидерство), а в другом – на достижение организационных целей (руководство). Другие считают, что различие заключается в том, что в одном случае преобладает рутинная работа (руководство), а в другом — новаторство (лидерство), или противопоставляют «выполнение надлежащего дела выполнению дела надлежащим образом» (например, Bennis & Nanus, 1985).
Точка зрения, что существует различие между руководством и лидерством, принята многими организациями, которые тратят много времени, денег и усилий, стремясь к тому, чтобы их управленцы лучше исполняли роль лидеров, но этот взгляд разделяют не все (например, Krantz & Gilmore, 1990). В этой главе речь пойдет о людях в организациях, которые несут формальную ответственность за работу
других. Большинство этих людей являются начальниками, управленцами или руководителями, и как таковые они должны уметь делать многое (Mintzberg, 1980). Им необходимо быть компетентными как в управленческой деятельности, например в планировании и организации работы, так и в лидерской
деятельности, например в осуществлении влияния и передаче какой-то точки зрения (Kim & Yukl, 1995). В настоящей главе рассматриваются модели поведения, которые соответствуют роли лидера.
Лидерство и руководство
Так кто же такой лидер, и что же это такое — лидерство? В отечественной науке долгое время доминировало несколько узкое понимание этих феноменов. «Лидер — член группы, который в значимых ситуациях способен оказывать существенное влияние на поведение остальных участников» . «Лидерство — отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе» .
Согласно этому подходу лидер — член малой группы, который в результате взаимодействия членов группы при решении конкретной задачи выдвигается на первый план, принимая на себя функции организатора групповой деятельности. При этом он демонстрирует более высокий, чем другие, уровень активности, участия, влияния в решении данной задачи. Остальные члены группы принимают лидерство, т.е. строят по отношению к лидеру такие отношения, которые предполагают, что он будет вести, а они будут ведомыми.
В этом контексте лидерство рассматривалось исключительно как групповое явление: лидер всегда выступал как элемент не организационной, а только групповой структуры, как система отношений в этой структуре. Иными словами, феномен лидерства сводился к динамическим процессам малой группы. Нередко подчеркивалась противоречивость этого процесса: притязания лидера и готовность других принять его ведущую роль могут не совпадать. Выяснить действительные его возможности — значит выяснить, как воспринимают лидера другие члены группы.
Исследователи подчеркивали, что мера влияния лидера на группу не является величиной постоянной: при определенных обстоятельствах его возможности могут возрастать, а при других, напротив, снижаться . Иногда понятие «лидер» отождествлялось с понятием «авторитет», что было не вполне корректно. Лидер действительно может выступать как авторитет для группы, но не всякий авторитет обязательно организует решение какой-либо групповой задачи. Он, как правило, такой функции не выполняет, выступая скорее как пример или идеал.
Преимущественно лидерство рассматривалось как способность влиять на группу, побуждая ее к достижению групповых целей и, если не противопоставлялось, то четко разграничивалось с управленческой деятельностью (руководством) менеджера.
Б. Парыгин выделил следующие пункты различий лидера и руководителя (менеджера):
1) лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений группы как некоторой социальной организации;
2) лидерство можно констатировать в условиях микросреды (каковой и является малая группа), руководство — элемент макросреды, т.е. оно связано со всей системой общественных отношений;
3) лидерство возникает стихийно; руководитель реальной социальной группы либо назначается, либо избирается, но так или иначе этот процесс не является стихийным, а, напротив, целенаправленным, осуществляемым под контролем различных элементов социальной структуры:
4) явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большой степени зависит от настроения группы, в то время как руководство — явление более стабильное;
5) руководство подчиненными в отличие от лидерства обладает гораздо более определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет;
6) процесс принятия решения руководителем (и вообще в системе руководства) значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности;
7) сфера деятельности лидера — в основном малая группа, где он и является лидером, сфера действия руководителя шире, поскольку он «представляет» малую группу в более широкой социальной системе .
На принципиальные различия между лидерством и руководством обращает внимание и Г. Андреева: «Понятие лидерства относится к характеристике психологических отношений, возникающих в группе «по вертикали», т.е. с точки зрения отношений доминирования и подчинения. Понятие руководства относится к организации всей деятельности группы, к процессу управления ею. ...Лидерство есть чисто психологическая характеристика поведения определенных членов группы, руководство в большей степени есть социальная характеристика отношений в группе, прежде всего, с точки зрения распределения ролей управления и подчинения» .
При таком подходе подчеркивается разнопорядковость двух явлений: лидерство выступает как психологический феномен, руководство — как феномен социальный, как регламентированный обществом правовой процесс .
По мнению Е. Абашкиной и Ю. Косолаповой, в советский период понимание лидерства как явления, свойственного лишь малой группе, было обусловлено не столько научными взглядами исследователей, сколько исходило из идеологического постулата о недопустимости даже намека на то, что руководители партии и государства не являются лидерами в полном смысле. Поэтому рассмотрение лидерства допускалось только на уровне малых групп, а вопрос о политическом и организационном лидерстве вообще не поднимался .
Разумеется, объективный исследователь должен всегда учитывать прямое или косвенное влияние доминирующей идеологии на психологию и поведенческие науки, но вместе с тем, несмотря на неоправданное ограничение феномена лидерства групповыми рамками, само разграничение лидерства и руководства явилось важным шагом по пути объективного изучения этих явлений.
Для западной и, в особенности, американской традиции была и до сих пор свойственна другая крайность: лидерство часто отождествляется с формальными обязанностями менеджера (руководителя). Отчасти это обусловлено тем, что само английское слово «leader» включает в себя значения обоих русских слов. Однако, разумеется, это не основная причина (ее мы рассмотрим позже).
Согласно Ф. Фидлеру, одному из наиболее авторитетных исследователей в этой области, лидер — это «индивид в группе, перед которым поставлена задача руководить и координировать групповую деятельность или тот (индивид —А.З.), кто в отсутствии назначенного лидера несет основную ответственность за выполнение его работы» . В этом определении лидер и менеджер-руководитель — почти полные синонимы. Более того, в западной традиции существует очевидная тенденция все большего и большего отождествления этих понятий. Если же смысловая разница между ними все же признается, то она носит «качественный» характер. Деятельность менеджера (руководителя) рассматривается как то, что он должен делать, т.е. как выполнение определенных функций, являющихся частью его должностных обязанностей. Лидерство же скорее отражает качественный процесс управления, акцентируя не сами обязанности, а то, как эти обязанности выполняются. В этом контексте лидерство — это умение заставлять людей делать то, что они не хотят, не вызывая при этом ненависти ни к себе, ни к выполняемой ими работе.
Действительно, в любой организации наибольшими возможностями для проявления лидерских качеств, как правило, обладает индивид, занимающий менеджерскую позицию. Если посмотреть на объявления компаний о менеджерских вакансиях, то в перечне требований к кандидатам почти неизменно указана лаконичная характеристика: «навыки (способности, задатки и т.д.) лидера». Однако полное отождествление этих понятий, так же как и абсолютизация различий между ними, вряд ли плодотворны. На мой взгляд, роль и значение лидерства в организации в полной мере можно понять только в том случае, если их рассматривать в контексте всей системы власти в организации.
Лидерство и власть.
. Добавим, что рассмотренные виды власти в организации в целом могут быть отнесены к двум типам — органикратическому186 и персонократическому187. К первому типу относятся насильственная, поощрительная, должностная и информационная власти, ко второму — экспертная и референтная.
В изучении лидерства можно выделить три основных подхода.
Первый подход можно охарактеризовать как структурный. Он ставит перед собой задачу выявить универсальную структуру личности эффективного менеджера, определив свойственные ей черту или характеристистики. Второй подход можно назвать поведенческим. Он позволяет анализировать лидерство в контексте реализуемого лидером поведения и выделять универсальные поведенческие особенности, обеспечивающие лидеру успех. И, наконец, третий ситуационный подход пытается синтезировать структурные и поведенческие концепции в контексте конкретных ситуационных переменных.
Структурные теории.
Такое заключение и легло в основу теории лидерских черт, авторы которой объясняли процесс лидерства проявлением тех или иных черт характера, исходно присущих индивиду.
Р. Кеттел и Г. Стайс утверждали, что лидеры значительно отличаются от остальных членов группы восьмью следующими свойствами личности:
— нравственной зрелостью, или силой «Я»;
— влиянием на окружающих, или доминированием;
— целостностью характера, или силой «Сверх-Я»;
— социальной компетентностью, предприимчивостью;
— проницательностью;
— независимостью от сильных вредных влечений;
— силой воли, управлением своим поведением;
— отсутствием излишних переживаний и нервного напряжения. При этом индивид с низким показателем социальной компетенции (робость, пассивность, неуверенность в себе) или лишенный сильных переживаний и нервного напряжения вряд ли вообще может стать лидером .
Итак, единого мнения о том, какими же качествами должен обладать лидер, до сих пор не существует. Упомянутые выше перечни лидерских черт довольно мало говорят о степени важности каждой из них.
Очевидно, что сверхзадача структурного подхода — найти универсальный набор характеристик эффективного менеджера на все случаи жизни — вряд ли выполнима.
организации. Особенно часто тестирование нацелено на выявление пяти следующих характеристик, неизменно демонстрирующих высокую положительную корреляцию с успешным лидерством:
1). интеллект;
2). доминантность;
3). уверенность в себе;
4). высокий активационный (энергетический) уровень;
5). профессиональные знания и навыки, релевантные выполняемой задаче.
Поведенческий подход.
Данный подход рассматривает лидерство в контексте внешнего поведения, демонстрируемого лидером, и пытается найти некоторые устойчивые совокупности поведенческих характеристик, обеспечивающие успех лидеру.
Именно в рамках этого подхода сформировалось понятие стиля лидерства, под которым понимается «совокупность приемов и методов, применяемых лидером (также и руководителем) с целью оказания воздействия на зависящих от него или находящихся в его подчинении людей».
деятельности трех групп. Стили руководства К.Левина: «авторитарный», «демократический» и «попустительский». Попустительский стиль лидерства — форма руководства, при которой лидер практически устраняется от активного управления группой и ведет себя так, как если бы он был рядовым участником группы. Он позволяет членам группы делать все, что им захочется, предоставляя им полную свободу действий.
Исследования университета Огайо.
В конце 40-х годов ученые университета штата Огайо начали интенсивные исследования поведенческих навыков и характеристик лидерства214. Исследователи пытались выявить независимые факторы поведения лидера. Приступив к анализу более чем тысячи переменных, они в конечном счете смогли свести их в две категории, которые описывали значительную часть лидерского поведения. Эти измерения получили названия: структуризация деятельности (initiating structure) и внимательность к людям (consideration).
Структуризация деятельности связана с тем, в какой степени лидер определяет и структурирует свою роль и роли других в достижении цели группы. Она включает набор действий, направленных на организацию работы, формирование отношений и определение целей. Лидер с высокими показателями по этому фактору четко устанавливает задачу каждому члену группы, требует выполнения определенных стандартов деятельности и акцентирует временные параметры работы.
Внимательность к людям связана с отношениями лидера с другими членами организации. Этот фактор подчеркивает важность взаимного доверия и уважения лидера к идеям и чувствам подчиненных. Лидер должен заботиться о физическом и душевном комфорте подчиненных, их самоуважении и удовлетворенности трудом. Лидер с высокими показателями по этому фактору помогает подчиненным в решении их личных проблем, дружелюбен, тактичен и относится к ним как к равным.
Ситуационный подход.
Многочисленные исследования лидерства убедительно продемонстрировали, что прогнозирование его успешности представляет собой значительно более сложную задачу, чем выделение отдельных личностных черт или поведенческих комплексов. Отказ от поиска универсальных личностных и поведенческих инвариантов подвел исследователей к признанию того, что наиболее важные детерминанты эффективного лидерства связаны с конкретной ситуацией управления.
РМ-теория лидерства. Одним из таких методов является РМ-теория лидерства, разработанная японским психологом Д.Мисуми227. Ещё в середине 40-х годов, вдохновленный знакомством с исследованиями К.Левина и его коллег, он самостоятельно, независимо от уже упомянутых нами исследований американских университетов, начинает разрабатывать собственную теорию лидерства. Мисуми также приходит к выводы о необходимости выделения двух базовых факторов, обеспечивающих эффективность лидера, однако рассматривает их не как самостоятельные образования, а как функцию взаимодействия конкретного лидерского поведения с групповой динамикой конкретной группы.
В качестве таких измерений поведения руководителя, по мнению Мисуми, выступают лидерский стиль, ориентированный на достижение целей организационной деятельности (планирование, контроль, координация, прессинг и т.д.) и ориентация на поддержку и удовлетворение индивидуальных и групповых потребностей членов организации и ее сохранение как целостного организма. Начальные буквы двух английских слов, обозначающих рассмотренные поведенческие категории лидерства: P(erfomance) — деятельность и M(aintenance) — поддержка, и дали название подходу.
Для того, чтобы руководитель мог овладеть навыком успешного лидерства, он должен обладать объективной обратной связью о своем влиянии на подчиненных, иметь возможность определить свой действительный стиль лидерства, а также спланировать его направленное изменение. С этой целью в рамках своей теории Д.Мисуми разработал специальный опросник для определения РМ-факторов в поведении руководителя228.
Помимо двух базовых факторов, метод позволяет диагностировать восемь вспомогательных факторов:
1) желание работать,
2) удовлетворенность зарплатой,
3) удовлетворенность трудом,
4) психологический климат,
5) совместная деятельность,
6) проведение совещаний,
7) общение и взаимодействие,
8) психологические стандарты групповой деятельности.
Ситуационная модель лидерства Ф. Фидлера. Одна из наиболее известных ситуационных моделей лидерства была предложена Ф.Фидлером232. Ф.Фидлер предложил модель, согласно которой эффективность группы зависит от оптимального соответствия между стилем лидерства и уровнем контроля (власти), которой лидер обладает в конкретной ситуации. Фидлер разработал опросник LPC (Least Preferred Co-worker, т.е. «отношение к наименее предпочтительному из сотрудников»), который позволял определить основную ориентацию лидера — на людей или задачу. Затем он выделил три ключевые ситуационные переменные, манипулируя которыми, можно найти оптимальное соответствие между ситуацией и стилем лидерства.
Опросник LPC состоит из шестнадцати шкал, образованных парами прилагательных с противоположными смыслами (например, приятный — неприятный, эффективный — неэффективный, доброжелательный — враждебный и т.д.). Тестируемому предлагается вспомнить одного из своих подчиненных, к которому он относится или относился с наибольшей неприязнью, и оценить его по указанным 16 шкалам, каждая из которых имеет 8 градаций. Фидлер полагал, что подобный тест позволяет определить стиль лидерства. Если тестируемый оценивает положительно даже наименее приятного ему сотрудника, то это можно рассматривать как свидетельство ориентированности на людей. И, наоборот, если неприятный или нерадивый сотрудник оценивается отрицательно, это свидетельствует об ориентации лидера на задачу.
Значительное ограничение модели Фидлера состоит в том, что определяемый его опросником стиль лидерства является строго дихотомичным и фиксированным. По его мнению, стиль лидерства свойствен индивиду от природы и практически не подвержен изменениям в зависимости от конкретной ситуации.
Эффективность стиля лидерства, по Фидлеру, определяется его соответствием конкретной ситуации, в которой ключевыми являются три следующие переменные:
1. Отношения лидера и подчиненных, т.е. степень доверия и уважения, которые испытывают работники к своему менеджеру. Эта переменная свидетельствует о том, насколько лояльно и доброжелательно группа принимает своего лидера, насколько он привлекателен для последователей.
2. Структурированность задачи, т.е. степень ее формализованности. Структурированность задачи определяется по четырем признакам: насколько в представлениях членов группы выбранное решение выглядит правильным; насколько четко группа понимает все требования, предъявляемые к данному решению (четкость постановки задачи); какие существуют ограничения, касающиеся действий, связанных с выполнением задачи; является ли данное решение единственным, или возможны альтернативные варианты.
3. Должностная власть, понимаемая как возможность менеджера принимать решения, связанные с наказанием или поощрением подчиненых. Она определяется объемом должностных полномочий лидера, положением руководимой лидером группы в общей организационной структуре, традицией или неформально признаваемым авторитетом лидера .
Модель лидерства Врума-Йеттона-Яго.
Вроом и Йеттон (Vroom & Yetton, 1973) разработали модель принятия решений лидером — позже уточненную Вроомом и Яго (Vroom & Jago, 1988), — которая предписывает определенные лидерские действия в тех или иных ситуациях. Таким образом, эта модель использует вероятностный подход, поскольку отвергает существование какого-то одного наилучшего способа действия для всех ситуаций и в то же время является нормативной моделью, поскольку указывает, что лидеры должны делать при определенных условиях. В основе модели лежат три критерия эффективности: рационализм (решение должно быть хорошим с объективной точки зрения), одобрение (если решение должно быть внедрено в жизнь с помощью подчиненных, лидеру следует приложить усилия к тому, чтобы они его одобрили) и время (если только совершенствованию коллективной работы не придается большее значение, чем времени).
Исходя из различных комбинаций этих трех критериев, нормативная модель предлагает пять возможных стилей лидерства. На одном полюсе — авторитарный стиль, при котором лидер принимает решения, ни с кем не советуясь. На противоположном — стратегия группового принятия решений, при которой задача лидера сводится к тому, чтобы способствовать принятию решения подчиненными. Между этими полюсами находятся различные консультативные стили лидерства: принимает решение лидер, но только после того как познакомится с идеями и предложениями индивидуальных подчиненных.
В нормативной модели различные стили лидерства подходят для каких-то определенных ситуаций. Модель включает в себя процедуру анализа ситуации и определения того, какой из стилей (называемых возможным набором) будет, скорее всего, и объективно правильным, и эффективным. Окончательный выбор какого-то стиля из возможного набор
Природа групп в организации
Несмотря на драматическую индивидуализацию сознания и поведения людей, человек был и остается существом коллективным, всю свою жизнь являясь частью первичной групповой среды, в которой он совершает свои первые шаги и с которой не расстается на всем протяжении своего жизненного пути. Причем человек не просто испытывает на себе влияние этих групп, но только в них и через них получает значительную часть информации о внешнем мире и организует свое поведение, ориентируясь на групповые стандарты и ценности.
Становясь членом организации, работник сразу же оказывается в кругу новых коллег, с которыми он проводит вместе большую часть своего рабочего времени. И хочет он того или нет, замечает или не обращает внимания, но его индивидуальное поведение, претерпевая существенные изменения, в прямом смысле становится организационным поведением.
Поступив в организацию, человек обнаруживает, что с одними людьми он работает гораздо больше и чаще, чем с другими. Вскоре он будет хорошо знаком с небольшой и стабильной по составу группой коллег, с которыми он взаимодействует изо дня в день. Эта группа будет лишь малой частью всей организации, со многими членами которой у него практически никогда не будет ни деловых, ни дружеских контактов.
В современной организации настоящую рабочую (социальную) группу, как правило, составляет та немногочисленная группа работников, которые ежедневно работают вместе над выполнением одной или нескольких близких задач. Членов рабочей группы обычно связывают тесные личные контакты, не ограничивающиеся только производственными задачами. Они называют друг друга по имени, делятся друг с другом своими житейскими проблемами и радостями. Как правило, со временем члены группы начинают отождествлять себя со своей группой, с ее ценностями и нормами, воспринимая последние как свои собственные. Группа становится некоей частью самого индивида.
Если же этого не произойдет и индивид не захочет разделить ценности группы и следовать ее правилам, то группа отторгнет его: он будет окружен атмосферой враждебности или по меньшей мере безразличия. Его отношения с членами группы будут не из приятных, его будут критиковать и сторониться, прямо или косвенно показывая, что у него есть только две альтернативы: либо следовать законам группы, либо ее покинуть.
В большей или меньшей степени члены организации отождествляют себя не только со своими первичными рабочими группами, но и с более крупными подразделениями организации, в которые такие рабочие группы входят как составные части, а также с организацией в целом. Однако несомненно то, что большинство работников значительно сильнее привержены своей непосредственной рабочей группе, рассматривая ее интересы как наиболее приоритетные даже по отношению к целям всей организации в целом.
Следовательно, самым главным условием для формирования рабочих групп является регулярное и непосредственное взаимодействие работников в решении общих проблем и достижении общих целей. На этом стабильном, производственно-временном основании формируются сходные ценностные ориентации, поведенческие нормы и групповая самоидентификация. Важную роль в самоотождествлении и сплочении рабочей группы играют работники, способные взять на себя роль лидера. Однако даже обладающий необходимыми качествами лидер не в состоянии сформировать рабочую группу, если для нее нет опоры в общих задачах, ценностях и интересах.
Обобщая сказанное выше, можно сформулировать определение группы: в организационной психологии под группой понимается базовая организационная единица, состоящая из индивидов, регулярно и непосредственно взаимодействующих друг с другом в выполнении общей задачи, следующих принятым в группе нормам, осознающих свою зависимость от других членов группы в удовлетворении своих потребностей и поэтому отождествляющих свои интересы с интересами группы.
Среди существенных признаков, которыми обладает группа еще раз
подчеркнем следующие:
— общие цели и задачи деятельности;
— внутренняя структура, включающая групповые процессы и средства группового контроля и санкций;
— групповые нормы и ценности;
— механизм защиты и обособления группы.
Классификация групп в организации:
В отличие от огромного разнообразия групп в обществе, организация накладывает довольно жесткие ограничения на многие характеристики группы (цели, структуру, ценности и т. д.). Это несомненно облегчает задачу классификации.
Традиционное для социальной психологии деление групп на первичные и вторичные может быть полезным и для организационных психологов.
Под первичной группой при этом понимается не семья или друзья, а исключительно действующая рабочая группа, в которую включен индивид. Остальные группы и подразделения организации в этом случае считаются вторичными. Основным критерием для дифференциации указанных групп являются непосредственность и регулярность организационных взаимодействий.
Значительно более важным и полезным для анализа групповых процессов является деление групп на формальные и неформальные. Впервые это деление было предложено Мэйо в ходе уже упоминавшихся хоуторнских экспериментов .
Формальная группа — это, по своей сути, обретшая организационную форму идея менеджера о том, что должна собой представлять и как должна функционировать группа людей для достижения целей менеджмента. Исходя из этой идеи (и, разумеется, опыта, накопленного менеджментом как институтом) в формальной группе четко сформулирована цель группы, определена структура власти, т. е. система подчинения, заданы все позиции и роли ее членов, регулирующие вертикальные и горизонтальные отношения в группе, сформулированы и предписаны групповые нормы и правила. Примерами формальных групп являются: рабочая группа, отделение солдат, студенческая группа или школьный класс и т. д.
Воплощение управленческих идей в «человеческом» материале, однако, постоянно наталкивается на некоторые досадные сложности (пресловутый «человеческий фактор»): люди, даже если они полностью согласны действовать в соответствии с формальными и содержательными требованиями менеджмента, никак не хотят отказаться от естественных форм человеческого взаимодействия и общения, построенных вовсе не на управленческих идеях и целях.
Как уже отмечалось, тейлоризм вообще отказался обращать внимание на такие «мелочи». Заслуга Мэйо состоит в том, что он первым обратил внимание на то, что отрицалось научным менеджментом: среди работников, искусственно объединенных менеджментом в рабочую группу, есть своя, не контролируемая организацией и менеджером (а потому неформальная) жизнь. Эти неформальные группы, по мнению Мэйо, стихийно складывались и возникали внутри формальных групп на основании каких-либо общих интересов, склонностей или потребностей. В них отсутствовала строгая структура власти, не были определены статусы, роли и четкая система взаимоотношений.
Создание неформальной группы внутри формальной приводит к скрытому переплетению двух структур отношений, в значительной степени затрудняющих управленческий контроль за групповыми процессами. В реальной жизни очень трудно вычленить чисто формальные и неформальные группы.
Особую сложность для менеджера представляют случаи, когда направленность неформальной группы мешает достижению организационных целей формальной группой . Обнаружение самого факта наличия двух структур в группах имело очень большое значение для управления. Менеджмент впервые задумался над возможностью использования неформальной структуры группы в интересах организации или, по меньшей мере, над необходимостью большего контроля над ней. Особое значение эта проблема приобрела в контексте исследований лидерства в группе.
Формальные группы в организации можно классифицировать также на командные и целевые. Командная группа является базовой организационной единицей, удовлетворяющей всем формальным требованиям. Она состоит из работников, которые непосредственно подчиненных конкретному менеджеру. Отделение банка из 10 сотрудников является примером такой группы.
Целевые группы имеют более гибкую организационную форму. Как правило, они представляют собой временные объединения работников для осуществления конкретной цели, отдельного проекта. Границы такой группы не ограничиваются непосредственными иерархическими связями «руководитель — подчиненный». Для выполнения своей задачи границы целевой группы могут пересекать и вертикаль власти, и горизонтальные взаимосвязи внутри организации. Целевая группа может вообще находиться вне организационной структуры и иерархии. Временные рамки существования таких групп обычно ограничиваются сроками выполнения конкретного проекта. Создание целевых групп обычно диктуется необходимостью быстрого реагирования организации на изменения внешней среды.
В неформальные группы работники объединяются с целью удовлетворить потребности, которые не может удовлетворить формальная группа. При этом формально работники могут быть членами различных командных и целевых групп. Различные индивидуальные интересы приводят к образованию групп по интересам. Обычно такие группы формируются в результате сходства характеристик между ее членами, выполняя важную роль в удовлетворении социальных потребностей. Эти неформальные отношения могут оказывать глубокое влияние на поведение и деятельность работников и даже интерферировать с целями организации в целом.
Определенный интерес для организационной психологии может иметь и различение групп членства и референтных групп. Понятие «референтной группы» указывает на то, что некоторые разделяют нормы и ценности, принятые не в этой, а в какой-то иной группе, которая выступает для них неким жизненным ориентиром. Такие группы, в которые индивид не включен действительно, но нормы которой он принимает, называют референтными. Понятие «референтной группы» связано с «системой координат», которую индивид употребляет для сравнения своего статуса со статусом других лиц. Индивид использует референтную группу для оценки или как эталон для сравнения своего поведения с поведением членов референтной группы. Иными словами, референтная группа может выполнять и сравнительную, и нормативную функцию.
Деление на группы членства и референтные группы может быть полезным для менеджера в объяснении поведения работников, явно ориентированных на иные нормы, чем те, которые приняты в рабочей группе или организации в целом. Это могут быть, прежде всего, нормы других групп или организаций, членом которых работник являлся прежде. Феномен референтной группы может подсказать менеджеру шаги, которые позволят изменить «точку отсчета» работника, повысив в его сознании привлекательность норм и ценностей той группы, членом которой он является в настоящее время.
Дата: 2019-02-02, просмотров: 259.