Анализ стратегических групп

При оценке конкурентных позиций предприятий, действующих в отрасли, часто используют процедуры графической стратегической группировки. Под определением конкурентных позиций в западной теории стратегического планирования чаще всего подразуме­вают анализ стратегических групп.

Суть анализа стратегических групп заключается в объединении фирм в группы, в которых находились бы фирмы с одинаковыми стра­тегическими характеристиками и конкурирующие на одной и той же основе (базе). При этом процесс рассматривается в динамике, когда и ресурсная база, и стратегические устремления могут существенно меняться. Это означает, что предприятие может переходить из одной стратегической группы в другую и менять, таким образом, свое конку­рентное окружение.

Считается, что для выделения стратегических групп нужно использо­вать две или три характеристики в качестве факторов классификации. Очевидно, что для каждой отрасли эти характеристики могут существен­но меняться. Г. Джонсон и К. Шолес выделяют следующие показатели, которые используются при анализе стратегических групп:

- уровень продуктового разнообразия;

- уровень географического охвата;

- число выделенных рыночных сегментов;

- используемые каналы распределения;

- число торговых марок;

- условия в области маркетинга;

- уровень интеграции;

- качество товаров и услуг;

- лидерство в области технологии;

- возможности в области НИОКР;

- позиции в области издержек;

- использование производственных мощностей;

- политика в области ценообразования;

- структура собственности;

- размер предприятия и др.

Для изучения относительных конкурентных пози­ций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графи­ческой стратегической группировки.

Процедура конструирования карты стратегической группиров ки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем.

      1) Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география деятель­ности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов и т.д.).

      2) Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик).

      3) Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область.

      4) Отмечается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.

    При построении карт стратегической группировки надо соблю­дать следующие правила:

- основные переменные по осям координат не должны корре­лировать между собой;

- эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов;

- эти переменные должны носить дискретный характер;

- площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли;

- если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.

       Ниже на рисунке 3.4 представлен пример выделения стратегических групп по Г. Гринли, который предложил группировку по двум признакам: корпоративный имидж и число производимых продуктов.     

Рисунок 3.4 - Анализ стратегических групп по Г. Гринли

Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах — ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники — в ближайших группах. Существен­ным является изучение поведения ближайших конкурентов. Оши­бочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий сопер­ников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты — лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, ина­че она принуждена все время находиться в защитной позиции.

М. Портер сделал несколько важных выводов, исходя из анализа стратегических групп. Во-первых, это касается возможности фирмы перейти из одной стратегической группы в другую, преодолев при этом так называемые барьеры мобильности, включающие в себя такие понятия, как экономия на масштабе производства, продуктовая диф­ференциация, технология и капитал. Второй вывод касается случая, когда не все фирмы могут быть разбиты достаточно четко по стратеги­ческим группам. В этом случае, чаще всего, необходимо поменять при­знаки классификации. В-третьих, выделение стратегических групп может рассматриваться как основа для прогноза потенциальных из­менений в конкурентной среде и, следовательно, в корректировке кон­курентных стратегий.

Можно производить идентификацию стратегий конкурентов с помощью таблицы 3.5.

Таблица 3.5 - Составляющие целей и стратегий конкурентов

Составление профиля среды

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и сла­бости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для со­ставления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для орга­низации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таб­лицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

- важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умерен­ная, 1 — слабая;

- влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — уме­ренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;

- направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, —1 —негативная.

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получает­ся интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Таблица 5.1 - Оценка профиля среды (оценка значимости факторов среды)          

Миссия предприятия, ее значение и структура

Ядром системы целей и исходным моментом стратегического управления является миссия предприятия (компании, фирмы). В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Считается, что миссия придает предприятию оригинальность и наполняет работу людей особым смыслом.

 Для отечественных предприятий миссия является принципиально новым элементом. Для фирм промышленно развитых стран данный раздел стратегического плана является почти обязательным и прорабатывается детально. Например, 75 % компаний США имеют четко сформулированную миссию. В Великобритании миссию имеет правительство и отдельные министерства.

Миссия вырабатывается, исходя из стратегического видения предприятия и ценностей высшего руководства.

Видение – это руководящая философия бизнеса, обоснование существования предприятия. Это то, что видится руководству и высшим менеджерам относительно места своего предприятия на рынке, идеальная картина того, чем предприятие собирается стать. Главный вопрос, на который отвечает видение: каким предприятие должно быть в будущем?

Целью определения миссии предприятия является установление смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике, а также «философии существования» в экономическом, социальном и управленческом аспектах. Миссия представлена в виде отдельных утверждений, которые являются своеобразным кодексом предприятия.

Главный вопрос, но который отвечает миссия: для кого и для чего существует предприятие?

Хотя у специалистов по стратегическому управлению есть незначительные разногласия по поводу структуры миссии, большинство ее пунктов являются схожими. Объединяя разные мнения, можно сказать, что миссия состоит из нескольких элементов.

 Первый элемент миссии - определение области конкуренции. Отраслевое направление вклю­чает в себя перечень сфер хозяйственной деятельности, в которых собирается работать фирма. Потребительское направление определя­ет круг клиентов, которых будет обслуживать фирма. Географическое направление характеризует страны и регионы, в которых могла бы работать компания, будет ли она многонациональной или будет ра­ботать в одной географической нише.

Второй элемент миссии – стратегические намерения. Стратегические намерения фирмы предполагает определение тех ключевых показателей, кото­рых стремится достичь фирма в будущем. Обычно это формулирует­ся так: «Мы стремимся...» Как правило, стратегические намерения служат для мотивации работников фирмы. Кроме того, они позволяет субъектам внешней среды (кли­ентам, партнерам, контрагентам) оценить намерения фирмы отно­сительно дальнейших действий на рынке и перспективы развития взаимоотношений.

Третий элемент миссии - компетентность персонала и конкурентные преимущества. Миссия определяет суть общекорпоративных ценностей. К ним относят­ся специальные знания и навыки, которыми обладает персонал предприятия и которые позволяют предложить клиентам лучшие товары и услуги. Например, акцент на технологических нововведениях, вы­сокое качество продукции и услуг, ценообразование, инженерные ре­шения.

Четвертый элемент миссии - основные заинтересованные группы. Несколько лет назад ввели новый термин – стейкхолдер (stakeholder). Данный термин определяет группы лиц, которые либо зависят от предприятия, либо сами влияют на его деятельность. Появилась целая теория стейкхолдеров, которая во многом объясняет деятельность предприятия как результат обобщающего эффекта поддержки или сопротивления групп стейкхолдеров.

Среди стейкхолдеров различают:

- внутренних стейкхолдеров. К ним относятся владельцы, управляющие, работники предприятия и профсоюзы;

- рыночных стейкхолдеров. К ним относятся покупатели, конкуренты, поставщики;

- внешних стейкхолдеров. Это государство, политические и финансовые группы, торговые ассоциации, группы активистов («зеленые», общество потребителей и др.).

Согласно теории стейкхолдеров в стратегическом управлении применяется следующая последовательность этапов:

а) выделяются конкретные стейкхолдеры и определяется степень их влияния на деятельность предприятия. Например, это могут быть конкуренты, потребители и поставщики;

б) определяется план действий, включающий прямые и косвенные действия по отношению к стейкхолдерам. Иногда применяются «силовые» действия, иногда ищется компромисс, иногда по отношению к стейкхолдерам действуют в одиночку, а иногда объединяются в стратегические альянсы.

в) трансформируется внутрифирменное управление за счет струк­турных изменений на предприятии. Чаще всего это делается для учета интересов внутренних стейкхолдеров, но иногда и для внеш­них (организация службы «связи с общественностью» — для внешних стейкхолдеров, реформирование отдела маркетинга - для стейкхолдеров на рынке);

г) оценивается, как стейкхолдеры реагируют на воздействие на них. При этом важно, чтобы их оценка была или положительной, или, если есть противодействия, то они носили хотя бы неантагонистический характер.

Пятый элемент миссии - рост и прибыльность. Экономический рост важен для каждого предприятия. Прибыльность в составе миссии рассматривается как обеспечение устойчивого развития. Причем важным является не обеспечение массы прибыли, а обеспечение баланса между дивидендами и затратами будущих периодов.

Миссия отдельных коммерческих предприятий в Росси формулируется просто и весьма прямолинейно – максимум прибыли! Это ошибочный подход. Для потребителей, в лучшем случае, размер прибыли предприятия не представляет интереса. А в худшем случае, потребители относятся негативно к увеличению прибыли предприятия за их счет.

Необходимо помнить, что прибыль – это внутренняя проблема предприятия и выставлять ее на показ не принято. Японские менеджеры считают получение прибыли не основной целью, а сопутствующим результатом успешной деловой активности.

Например, Г. Форд сформулировал миссию своей компании так: «Мы предоставляем людям дешевый транспорт». При этом он всегда подчеркивал, что прибыль не пройдет мимо того, кто это сделает.

Шестой элемент миссии - социальная ответственность. Этот элемент определяется как обязательство высшего руководства действовать таким образом, чтобы защищать и улучшать благосостояние общества в целом, сообразуясь при этом со своими интересами. К сферам социальной ответственности относятся:

1) Повышение уровня жизни населения. Данное направление разви­вается крупнейшими корпорациями (финансово-промышленны­ми группами), имеющими достаточный объем свободных средств. Конкретные формы реализации данного направления зависят от сфер бизнеса, реализуемых предприятиями, а также от привязан­ностей их владельцев и высшего руководства. Это может быть и создание новых рабочих мест, и поддержка малоимущих граж­дан, и финансирование конкретных научных проектов, и меценат­ство в области культуры и искусства.

    2) Социальная защищенность работников предприятия. Данное направление является наиболее характерным, так как кроме «со­циального имиджа» создает предпосылки для повышения произ­водительности труда, а следовательно, и для повышения эффективности функционирования организации. Данное направление реализуется на практике в процессе формирования и реализации социальной стратегии предприятия.

    3) Самоконтроль своих действий на рынке. Данное направление включает в себя контроль качества выпускаемой продукции, продуманную (с точки зрения социальной ориентации) политику ценообразования, цивилизованную (жесткая, но не жестокая) борьбу с конкурентами за рынки сбыта. Хотелось бы обратить вни­мание именно на этот аспект социальной ответственности, поскольку в отечественной практике предпринимательской дея­тельности он обычно или полностью отсутствует, либо носит декларативный характер. Вместе с тем, именно с самоконтроля собственных действий на рынке начинается социальная ответственность предприятия.

Формы реализации социальной ответственности предприятия очень разнообразны. Известный специалист в области стратегическо­го управления Г. Гринли предлагает следующие четыре пути обеспе­чения социальной ответственности организации [5]:

- предприятие не декларирует своей социальной ответственности, за нее говорят конкретные дела. Чаще всего это спонсорство в области искусства и спорта, организации культурно-зрелищ­ных мероприятий, собирающих огромные аудитории зрителей;

- предприятие говорит только о тех аспектах социальной ответственности, которые напрямую связаны с его долговременными проектами. Так, известный концерн «Фиат» огромные средства вкладывает в реставрацию памятников архитектуры, расположенных вблизи своих филиалов (парки, дворцы в Ве­неции и Флоренции и др.).

  - социальная ответственность как элемент базовой стратегии. Это характерно прежде всего для растущих, молодых компаний, которые напрямую связывают социальную ответственность с формированием у общества привлекательного имиджа.

Среди российских специалистов существуют различные мнения по поводу необходимости мис­сии фирмы. И вот одно из них, А.И Пригожина: «Прежде всего — миссия нужна далеко не каждой организации. По моим оценкам, запрос на формулирование собственной миссии возникает не боль­ше чем у 20% бизнес-организаций в России, да и в мире в целом. Она возникает тогда, когда руководство компании действительно озабочено своей ролью в социальной, профессиональной средах и готово ради нее на дополнительные усилия и затраты. Надо ска­зать, что крупные, тем более гигантские (как у нас теперь говорят, "олигархические") организации обречены на работу над собствен­ной миссией. Их фактическое влияние на окружающие природную и социальную среды слишком заметно для региона, общества и государства, собственных работников и отрасли, чтобы они могли отказаться от важных обязательств перед ними. Эти обязательства раньше или позже они вынуждены сформулировать и выполнять.

 Но за­чем нужна миссия ткацкой фабрике, мясокомбинату, оптово-роз­ничной фирме? Может быть, и нужна, если их владельцы, руко­водствуясь чувством долга, здоровыми амбициями, гражданской позицией, берут на себя обязательства, связывающие их бизнес с какими-то более широкими целями» [6].

  Миссия может быть сформулирована как в одной фразе в пределах абзаца, так и в более объемной форме. Может существовать сокращенный и полный вариант миссии для различных целей. Например, более краткий представительский вариант для включения в годовой отчет перед акционерами или более полный вариант для внутрифирменного использования.

  Вот как выглядят миссии нескольких известных западных и российских предприятий и компаний.

Миссия корпорации Johnson & Johnson:

Мы отвечаем перед врачами, медсестрами, пациентами, матеря­ми и всеми другими людьми, использующими нашу продукцию и услуги. Мы должны постоянно стремиться снижать затраты для поддержа­ния разумных цен. Заказы покупателей должны быть выполнены не­медленно и точно. Наши поставщики и потребители должны иметь возможность получить достаточную прибыль.

Мы отвечаем перед своими работниками, мужчинами и женщинами, работающими с нами по всему миру. Каждый должен рассматриваться как личность. Мы должны уважать их достоинство безопасности и уверенности в своей работе. Компенсация должна быть достаточная и адекватная, а ра­бочее место — чистым и безопасным.

 Работники должны чувствовать себя свободными при высказывании замечаний и предложений. Они долж­ны иметь возможность для применения и повышения своей квалифи­кации. Мы должны обеспечивать компетентное управление, а наши действия должны быть справедливыми и разумными.

Мы отвечаем пе­ред обществом, в котором живем, и перед миром в целом. Мы должны быть хорошими гражданами — поддерживать хорошую работу и пла­тить налоги. Мы должны помогать улучшению системы образования и здравоохранения.

Мы должны поддерживать в хорошем состоянии нашу собственность, обеспечивая сохранность окружающей среды и природных ресурсов.

 Мы отвечаем перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить ощутимую прибыль. Мы должны экспериментиро­вать с новыми идеями. Исследования должны выполняться, научные программы — развиваться, ошибки — исправляться. Необходимо при­обретать новое оборудование, реализовывать новые возможности, выпускать новые продукты. Если мы будем работать в соответствии с этими принципами, держатели наших акций будут иметь хорошие дивиденды.

Миссия компании Lucent Technologies:

Мы стремимся стать лучшей в мире фирмой, объединяю­щей людей, предоставляя им легкий доступ друг к другу, инфор­мации и услугам, в которых они нуждаются, в любое время в лю­бом месте.

Миссия компании XEROX

Распространение знаний с помощью документов.

Миссия компании «Хьюлетт-Паккард»

Разделять успех компании со служащими, оказывать доверие и уважение работникам, обеспечивать клиентов товарами и услугами по высшему разряду, Быть по-настоящему заинтересованными в обеспечении эффективных решений проблем клиентов, Обеспечить получение прибылей в интересах акционеров, избегать долгосрочных финансовых обязательств для обеспечения развития компании, поддерживать индивидуальные инициативы и усердие, работать в команде, быть преданными корпорации.

Миссия рекламного агентства «Прайм» (Санкт-Петербург):

Мы создаем и реализуем идеи в области разработки и продвижения товаров и услуг для удовлетворения клиентов наших клиентов.

Миссия Торгового дома «Русьимпорт»:

Безусловный и значимый рост культуры потребления настоящих вин в России, а также развитие данного рынка в целом.

Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно и была понятна всем субъектам, взаимодействующим с предприятием, в особенности всем ее членам. Миссия не должна утомить потребителя при изучении. Вместе с тем она дать ему максимум концентрированной и позитивной информации о предприятии. Формулировка миссии должна исключать возможность неоднозначного толкования, но в то же вре­мя оставлять простор для творческого и гибкого развития фирмы.

Миссия используется не только для последующей разработки целей, но и для формирова­ния корпоративной культуры. Миссия должна быть официально сформулирована, и ее содержание должно быть известно сотрудни­кам организации. Миссия служит ориентиром для принятия всех управленческих решений.

Требования к стратегическим целям и их структуризация по функциональной принадлежности

Сформулированные стратегические цели должны удовлетворять ряду требованиям, которые можно считать ограничениями на процесс целеполагания.

В мировой практике менеджмента существует специальная технология постановки целей под названием SMART (в русском переводе – СМАРТ). Эти принципы применимы как для стратегического, так и тактического планирования.

Общие принципы постановки SMART - целей предложил в 1954 г. Питер Друкер в своей работе «Практика менеджмента». С тех пор концепция SMART получила широкое распространение во всем мире, появились различные варианты расшифровки аббревиатуры SMART. Постановка SMART-целей не является жестко алгоритмизированной и допускает известную степень свободы.

Суть концепции сводится к следующему: цели, которые разрабатываются предприятием, должны быть SMART, то есть «умными». Это означает, что цели должны быть:

1)  S (Specific) – конкретными и точными. Цели должны быть определены четко и не допускать множественного толкования. Результат достижения целей должен быть понятен всем исполнителям.

2)  M ( Measurable ) – измеримыми. Постановка расплывчатых целей, с одной стороны, дезориентирует персонал, с другой стороны, лишает руководство возможности оценить результаты проделанной работы по достижению целей;

3) A (Achievable) - достижимыми, доступными. Цели не должна быть легкими в достижении, но в то же время они должны быть досягаемыми. Невозможно мотивировать персонал на выполнение недосягаемых целей.

4) R (Realistic) - реалистичными, практическими, обоснованными. Цели не должны вступать в противоречие между собой, а также с имеющимися ресурсами;

5) T ( Time - bound , Time - based ) - определенными во времени. Цель, не ориентированная во времени – то же самое, что отсутствие цели.

Таким образом, стратегические цели должны быть ясными, четкими, измеримыми, определенными во времени, однозначно понимаемыми и сформулированными в терминах, отражающих перспективное состояние предприятия.

Общие требования к формулированию стратегических целей предприятия указаны на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 – Требования к стратегическим целям

Стратегические цели определяются спецификой объекта управления. Если это коммерческая организация, то они могут заключаться в достижении конкретных рубежей на рынке, в инновационной активности, в повышении прибыльности, эффективности производства и управления. Для некоммерческих организаций приоритет может отдаваться социальным целям. Если это региональная или городская администрация, то стратегические цели, как правило, характеризуют повышение уровня жизни населения региона.

Ниже приведен примерный укрупненный перечень целей предприятия в зависимости от его специфики:

1) увеличение доли на рынке в регионе (отрасли и т.д.) до стольких-то % к такому-то году за счет высокого качества продукции, технико-экономических характеристик, превышающих конкурентные, а также за счет усиления маркетинговой политики;

2) достижение передовых позиций в отрасли по такому-то научно-техническому направлению, внедрение ноу-хау при производстве продукции для повышения эффективности производства, снижения издержек на 15 %;

3) выход на такие-то новые рынки сбыта продукции (услуг) в таком-то объеме к такому-то периоду;

4) освоение таких-то новых видов продукции (услуг) в таком-то объеме к такому-то периоду.

Иногда происходит некоторая путаница или отождествление понятий миссии и целей стратегического планирования. Это скоррелированные понятия, но между ними есть существенные отличия.

Таблица 2.3 - Различия между миссией и целями предприятия

На основе общих стратегических целей предприятия формулируются частные цели функциональных подразделений (маркетинга, персонала и т.д.), которые, в свою очередь, конкретизируют и детализируют задачи структурных единиц. На этапе формулирования стратегических целей происходит только укрупненная их функциональная структуризация. Детальная постановка целей, которая приведена ниже, производится, как правило, на стадии составления Стратегического плана.

Пример структурирования стратегических целей для службы маркетинга приведен на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 – Пример структурирования стратегических целей предприятия для службы маркетинга

Идеальным случаем является доведение до всего персонала общих стратегических целей предприятия, а также доведение до персонала детализированных целей по его функциональной принадлежности. Опыт показывает, что, в фирмах с небольшой численностью, где результат работы зависит практически напрямую от каждого работника фирмы, необходимо понимание стратегии предприятия каждым работником.

Обычно детализированные цели доводятся до всего персонала отдельными распорядительными документами после окончания восьмого этапа стратегического планирования - «Разработки стратегического плана».

Стратегические цели всегда достигаются при определенных ограничениях, которые могут задаваться самим предприятием и воздействовать извне. Следующим этапом стратегического планирования является изучение внешних и внутренних факторов.

Дата: 2018-12-28, просмотров: 238.

Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. © 2018 - 2024