Тема 1. Общая характеристика стратегического менеджмента
1.1. Стратегический менеджмент, его характеристика и связь с другими науками.
1.2. Сущность стратегического менеджмента.
1.3. Отличие стратегического управления от оперативного.
1.4. Эволюция стратегического мышления. Этапы развития корпоративного планирования.
Стратегический менеджмент, его характеристика и связь с другими науками.
Стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направления достижения. (Кунц).
Стратегический менеджмент – теория и практика обеспечения конкурентоспособности и эффективности решений путем разработки стратегии организации при возложении ответственности за эту работу на её руководителей.
Стратегический менеджмент – это такое управление организацией которое:
Ø Опирается на человеческий потенциал как на её основу;
Ø Ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей;
Ø Осуществляет гибкое регулирование и своевременное изменение адекватно воздействию окружающей среды;
Ø Осуществляет меры, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.
Как научная дисциплина стратегический менеджмент постоянно развивается, но многие её составляющие еще нет пока однозначного взгляда. Практика его достаточно индивидуально поэтому его трудно изучать.
Стратегический менеджмент является интегрирующим курсом, который объединяет различные разделы и дисциплины теории управления фирмой: менеджмент, маркетинг, экономика предприятия, финансовый менеджмент, информационные технологии.
Он тесно связан с другими курсами:
Ø Экономическими – планирование, анализ, статистика;
Ø Технологическими – внедрение новых технологий, техники, информатики, инновационной технологии и т.д.;
Ø Управленческими - менеджмент, теоретические основы, основы менеджмента, теория управления, управление персоналом, управление внешнеэкономической, инновационной деятельностью и т.д.
Связь эта заключается в разработке концепций, способов и методов управленческой деятельности, а также в принятии управленческих решений на длительную перспективу и по различным направлениям, носящим комплексный характер. Он позволяет взглянуть на организацию как единое целое, объяснить почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство.
Сущность стратегического менеджмента.
Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важных вопроса:
Ø В каком положении находится предприятие в настоящее время?
Ø В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?
Ø Каким способом достигнуть желаемого положения?
Для ответа на эти вопросы менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию в которой находится предприятие. Необходимо иметь информационную основу и четкое определить задачи к чему стремиться и какие цели ставить.
Тема 2. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И ПРИНЦИПЫ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
1.1. Теоретические основы стратегического менеджмента.
1.2. Особенность стратегического менеджмента.
1.3. Основные принципы стратегического менеджмента
Тема 5. СОДЕРЖАНИЕ И СТРУКТУРА СТРАТЕГИЧЕСКОГО
МЕНЕДЖМЕНТА.
1.Элементы (процесс) структуры стратегического управления.
2.Формулирование миссии и цели фирмы.
3.Стратегические подходы к установлению корпоративных целей.
4.Этапы разработки стратегических планов управления.
Тема 14. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ.
1.Сущность и основные элементы плана.
2.Анализ внешней среды фирмы.
3.Управленческое обследование фирмы (внутрифирменный анализ).
1.Сущность и основные элементы плана. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринимаемых руководством для разработки специфических стратегий, предназначенных для помощи фирмы достичь своих целей.
Процесс планирования включает четыре основных вида управленческой деятельности:
1) распределение ресурсов;
2) адаптация к внешней среде;
3) внутреннюю координацию работ;
4) организационное стратегическое предвидение.
Основными этапами стратегического планирования являются: формирование миссии и целей фирмы; оценка и анализ внешней среды; оценка сильных и слабых сторон предприятия; выбор стратегии фирмы; разработка общих направлений, обеспечивающих реализацию стратегии фирмы.
2.Анализ внешней среды фирмы представляет собой процесс по средством которого разработчики стратегического планаанализируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить новые возможности стоящие угрозы для фирмы.
При разработке стратегического плана исследуются следующие внешние факторы:
Ø политические факторы (нормативные документы правительства, тарифные соглашения, государственные программы и др.);
Ø рыночные факторы (демографические условия, доходы населения, уровень конкуренции и др.);
Ø технологические факторы (изменение в технологической внешней среде);
Ø международные факторы (доступ к сырьевым ресурсам, изменение валютного курса и т.д.);
Ø факторы конкуренции (анализ целей конкурентов, стратегии конкурентов, сильных и слабых сторон конкурентов);
Ø факторы социального поведения (меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества).
3.Управленческое обследование фирмы (внутрифирменный анализ). В практике стратегического планирования в рамках управленческого обследования, подвергаются следующие функциональные зоны:
1.Маркетингова деятельность: доля рынка и конкурентоспособность; качество и ассортимент продукции; демографическая статистика; предпродажное и после продажное обслуживание; эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.
2.Финансовая деятельность и бухгалтерский учет: детальный анализ финансового состояния; потенциальные возможности и внутренние слабости фирмы; положение в сравнении с конкурентами; издержки в процесс предпринимательской деятельности и финансирование инноваций.
3.Производственная деятельность: возможность производить продукцию по более низкой цене, чем конкуренты; доступ фирмы к новым материалам; технический уровень оборудования; резервы снижения материальных запасов; эффективность системы управления качеством.
4.Человеческие ресурсы: уровень квалификации (навыки) персонала; стабильность персонала; социальная политика на предприятии; обучение новых кадров.
5.Культура и образ организации: внутренний климат фирмы, обычаи, нравы и ожидания в организации; имидж организации.
Чистые стратегии.
1. Управление уровнем запасов (заделов). Менеджеры могут увеличивать незавершенное производство и запасы в периоды снижения спроса, чтобы встретить высокий спрос в будущие периоды.
2. Варьирование численности рабочих наймом и увольнением. Один из путей отслеживания спроса — это найм и увольнение производственных рабочих, чтобы выровнять темп производства. Но часто новые рабочие нуждаются в обучении и овладении навыками работы, поэтому средняя производительность временно падает, пока эти рабочие не адаптируются на фирме. Увольнения или «прижигание», конечно, снижает моральный дух рабочих и может привести к снижению обшей производительности.
3. Варьирование темпов производства путем использования сверхурочного времени или времени простоев. Иногда оказывается возможным сохранять постоянную численность рабочих, изменяя продолжительность рабочего времени.
4. Субподряд. Фирма также может приобретать дополнительные временные мощности, заключая субподряд на выполнение отдельных работ в пиковые периоды спроса.
5. Использование временно нанимаемых рабочих. Временные рабочие особенно в секторе обслуживания могут закрыть лишь потребность в неквалифицированном труде.
6. Воздействие на спрос. Когда спрос низкий, компания старается воздействовать на спрос, прибегая к рекламе, приемам продвижения товаров, увеличивая персональные продажи и снижая цены.
7. Задержка выполнения заказа в период высокого спроса. Задержанные заказы — это заказы на товары или услуги, которые принимаются фирмой, но не могут быть (с какой-либо целью или случайно) выполнены в тот же момент. Если покупатели согласны ждать, не изменяя своего мнения о фирме или не снимая заказа, «задержание заказов» является вполне возможной стратегией.
8. Производство разносезонных изделий. Стратегия широко используемая, сглаживающая отклонения в хозяйственных результатах.
В табл. 4.1 показаны преимущества и недостатки этих восьми стратегий.
Смешанные стратегии. Хотя каждая из этих чистых стратегий может привести к экономящему затраты агрегатному плану, комбинация их (называемая смешанной стратегией) часто срабатывает лучше. Смешанные стратегии используют комбинацию переменных, позволяющую получить наиболее соответствующий действительности производственный план.
Таблица 4. 1 - Стратегии агрегатного планирования
| Стратегии | Преимущества | Недостатки | Комментарии | |
| 1. Изменение уровня запасов (заделов) (Производство заделов в определенные периоды в расчете на будущий спрос.) | Изменение численности рабочих происходит постепенно или отсутствует, никаких выравниваний производственного процесса не требуется | Затраты на содержание запасов; при неожиданном увеличении спроса возникновение дефицита, в результате — потеря объемов продаж | Стратегия может быть использована на производстве, но не в сервисе | |
| 2. Выравнивание изменением численности рабочих (прием и увольнение их) в соответствии со спросом | Позволяет избежать затрат по другим альтернативам | Затраты, связанные с приемом и увольнением, значительны, затраты на обучение могут возрасти | Используется там, где требуется неквалифицированный труд, приносящий дополнительный доход | |
| 3. Варьирование темпа производства использованием сверхурочных работ или времени простоев | Позволяет приспособиться к сезонным колебаниям спроса и избежать затрат на прием и увольнение рабочих | Выплаты за сверхурочную работу, снижение производительности, усталость рабочих могут не позволить отразить изменения спроса | Вносит элемент гибкости в агрегатный план | |
| 4. Субподряд | Обеспечивает гибкость и выравнивание выпуска | Потеря контроля качества, снижение выручки и возможные потери бизнеса в будущем | Используется, главным образом, в производственной сфере | |
| 5. Использование временных рабочих | Требует меньших затрат и более гибок по сравнению с использованием постоянных рабочих | Высокие затраты на прием, увольнение и обучение (влияет на качество, усложняет оперативное планирование) | Годится для низко-квалифицированных работ и территорий с избыточной рабочей силой | |
| 6 Варьирование спроса с помощью рекламы, цен и пр | Позволяет использовать избыточное оборудование и выравнивает появление и исчезновение покупателей | Ненадежность в обеспечении спроса. Трудно добиться согласования спроса и его удовлетворения | Укрепляет идеи рынка. Избыток предложения наблюдается в некоторых видах бизнеса | |
| 7 Задержка заявок в периоды высокого спроса | Позволяет избежать сверхурочных работ и держать мощности на постоянном уровне | Покупатель может обратиться к другому производителю, но может и остаться, однако теряет доверие к фирме | Многие компании сдвигают выдачу заказов, но покупатели выражают желание ждать | |
| 8. Смесь всесе-зонных продуктов и сервиса | Более полное использование ресурсов, возможность избежать однообразия и монотонности в труде рабочих | Может потребовать мастерства или дополнительного оборудования для проведения экспертизы за пределами территории фирмы | Риск в нахождении продуктов или услуг, противоположных по назначению, обеспечивающих производство в относительно стабильных объемах | |
4.3. Методы агрегатного планирования
Методы агрегатного планирования можно расположить в следующем порядке:
1) интуитивный подход;
2) графический, или табличный, метод;
3) математические подходы:
а) линейное программирование;
б) линейные правила принятия решений;
в) модель управляющих коэффициентов;
г) компьютерное моделирование.
Графическая и табличная техника популярны потому, что легки для понимания и использования. В основе их — рассмотрение нескольких переменных одновременно, что позволяет планировщику сравнивать планируемую мощность с существующей мощностью. Такой подход известен под названием метода «проб и ошибок». Он не гарантирует получения оптимального плана.
Пять шагов обычно представляют графический метод.
1. Определение спроса для каждого планового периода.
2. Определение мероприятий, обеспечивающих необходимую в каждом периоде мощность: а) за счет рабочего времени, б) использование сверхурочных работ, в) заключение субподряда.
3. Определение стоимости труда, затрат на прием и увольнение, на хранение запасов.
4. Рассмотрение политик компании, направленных либо на изменение численности рабочих, либо на увеличение запасов готовой продукции.
5. Составление альтернативных планов (включая все изменяемые параметры) и анализ общих затрат.
Транспортный метод линейного программирования. Когда задача агрегатного планирования рассматривается как оперативное размещение мощности, чтобы встретить прогнозируемый спрос, она может быть сформулирована в терминах линейного программирования. Транспортный метод ЛП не является методом проб и ошибок, как графический подход. Он позволяет найти оптимальный план, обеспечивающий минимальные затраты. Он также обладает гибкостью и позволяет определить для любого временного периода количество продукта, производимою как в обычных условиях работы, так и за счет сверхурочного времени, количество единиц, производимых по субконтракту, в дополнительные смены и остатки (излишки) незавершенного производства из периода в период.
Тема 5. Модели запасов
5.1. Понятие запасов. Классификация запасов.
Запасы сырья, материалов, комплектующих и готовой продукции представляют собой материальные ценности, ожидающие производственного или личного потребления. Введение такого определения приводит к трем выводам.
1. Не существует принципиального различия в процессе работы с запасами продуктов различного вида (сырье, материалы, комплектующие, готовая продукция), так как единственная функция запаса — обеспечение потребности.
2. Определяющим для размера запаса является характер потребления запаса продукта данного вида.
3.Вид запаса зависит от потребности, которую удовлетворяет запас.
Первый вывод связан с, критерием классификации по месту нахождения запаса. Мы не будем делать оговорки о виде продукта, из которого создается тот или иной запас, так как это несущественно. Второй вывод связан с критерием классификации по времени, который позволяет выделить различные виды запасов в зависимости от их величины. Мы не будем говорить о конкретных размерах запасов, определяющих границы того или иного вида, а ограничимся описанием возможных категорий, так как более детальное изучение запаса связано с особенностями его потребления. Третий вывод позволяет добавить еще один критерий классификации — это функция запаса.
Итак, мы определили, что критериями классификации запасов могут быть два параметра движения материальных потоков — пространство (или место нахождения) и время, а также функция запаса (рис. 5.1).
Классификация по месту нахождения. Один из ее вариантов приведен на рисунке. Все запасы, имеющиеся в экономике, определены как совокупные. Они включают в себя сырье, материалы (основные и вспомогательные), полуфабрикаты, детали, готовые изделия, а также запасные части для ремонта средств производства. Основная часть совокупных запасов производства представляет собой предметы производства, входящие в материальный поток на различных стадиях его технологической переработки.
Совокупные запасы производства, как видно из рис.5.1, подразделяются на два вида: производственные и товарные запасы. Производственные запасы формируются в организациях-потребителях. Товарные запасы находятся у организаций-изготовителей на складах готовой продукции, а также в каналах сферы обращения. Запасы в каналах сферы обращения разбиваются на запасы в пути и запасы на предприятиях торговли. Запасы в пути (или транспортные запасы) находятся на момент учета в процессе транспортировки от поставщиков к потребителям.
Рис. 5.1. Виды запасов по месту нахождения и исполняемой функции
Каждая отдельная организация в логистической цепочке поставщиков и потребителей является с одной стороны, организацией-поставщиком, а с другой — организацией-потребителем. Следовательно, производственные и товарные запасы всегда имеются на предприятии.
Классификация по исполняемой функции запасов позволяет расчленить производственные и товарные запасы на несколько групп. В то же время производственные и товарные запасы в целом имеют свои специфические функции. Производственные запасы предназначены для производственного потребления. Они должны обеспечивать бесперебойность производственного процесса. Производственные запасы учитываются в натуральных, условно-натуральных и стоимостных измерителях. К ним относятся предметы труда, поступившие к потребителю различного уровня, но еще не использованные и не подвергнутые переработке. Товарные запасы необходимы для бесперебойного обеспечения потребителей материальными ресурсами.
Производственные и товарные запасы подразделяются на текущие, подготовительные, страховые, сезонные и переходящие. Текущие запасы обеспечивают непрерывность снабжения производственного процесса между двумя поставками, а также организаций торговли и потребителей. Текущие запасы составляют основную часть производственных и товарных запасов. Их величина постоянно меняется. Подготовительные запасы (или запасы буферные) выделяются из производственных запасов при необходимости дополнительной их подготовки перед использованием в производстве (например, сушка леса). Подготовительные запасы товарных средств производства формируются в случае необходимости подготовить материальные ресурсы к отпуску потребителям. Гарантийные запасы (или запасы страховые) предназначены для непрерывного снабжения потребителя в случае непредвиденных обстоятельств: отклонения в периодичности и величине партий поставок от запланированных, изменения интенсивности потребления, задержки поставок в пути. В отличие от текущих запасов размер гарантийных запасов — величина постоянная. При нормальных условиях работы эти запасы неприкосновенны. Сезонные запасы образуются при сезонном характере производства продуктов, их потребления или транспортировки. Сезонные запасы должны обеспечить нормальную работу организации во время сезонного перерыва в производстве, потреблении или в транспортировке продукции. Переходящие запасы — это остатки материальных ресурсов на конец отчетного периода. Они предназначаются для обеспечения непрерывности производства и потребления в отчетном и следующем за отчетным периоде до очередной поставки.
Классификация по времени позволяет выделить различные количественные уровни запасов. Их соотношение показано на рис.5.2.
Максимальный желательный запас. Определяет уровень запаса, экономически целесообразный в данной системе управления запасами. Этот уровень может превышаться. В различных системах управления максимальный желательный запас используется как ориентир при расчете объема заказа.
Пороговый уровень запаса используется для определения момента времени выдачи очередного заказа.
Текущий запас соответствует уровню запаса в любой момент учета. Он может совпасть с максимальным желательным запасом, пороговым уровнем или гарантийным запасом.
Гарантийный запас (или запас страховой) аналогичен гарантийному запасу в классификации по исполняемой функции и предназначен для непрерывного снабжения потребителя в случае непредвиденных обстоятельств.
Можно также выделить неликвидные запасы — так называют длительно неиспользуемые производственные и товарные запасы. Они образуются вследствие ухудшения качества товаров во время хранения, а также морального износа. Это единственный вид запаса, который не соответствует определенным выше критериям.
5.2. Основные системы управления запасами
Логистическая система управления запасами проектируется с целью непрерывного обеспечения потребителя каким-либо видом материального ресурса. Реализация этой цели достигается решение следующих задач:
- учет текущего уровня запаса на складах различных уровней;
- определение размера гарантийного (страхового) запаса;
- расчет размера заказа;
- определение интервала времени между заказами.
Для ситуации, когда отсутствуют отклонения от запланированных показателей и запасы потребляются равномерно, в теории управления запасами разработаны две основные системы управления, которые решают поставленные задачи, соответствуя цели непрерывного обеспечения потребителя материальными ресурсами. Такими системами являются:
§ система управления запасами с фиксированным размером заказа;
§ система управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами.
| Таблица 5.1 - Сравнение основных систем управления запасами | ||
| Система | Преимущества | Недостатки |
| С фиксированным размером заказа | Меньший уровень максимального желательного запаса Экономия затрат на содержание запасов на складе за счет сокращения площадей под запасы | Ведение постоянного контроля наличия запасов на складе |
| С фиксированным интервалом времени между заказами | Отсутствие постоянного контроля наличия запасов на складе | Высокий уровень максимального желательного запаса Повышение затрат на содержание запасов на складе за счет увеличения площадей под запасы |
5.3. Типы моделей управления запасами.
Модели управления запасами, помогают на два возможных вопроса, которые предъявляются к складируемому изделию:
1) когда размешать заказ на изделие,
2) как много изделий надо заказывать для пополнения запаса.
Рассмотрим четыре модели запасов, не зависящих от спроса
1. Модель экономичного (по количеству) заказа (EOQ),
2. Модель производственного (по количеству) заказа,
3. Модель заказа с резервным запасом;
4. Модель с дисконтируемым количеством
Основная модель экономичного заказа ( EOQ ). Экономичный заказ является одной из старейших и наиболее част используемых техник управления запасом. Этой техникой легко пользоваться, но она требует многих допущений. Наиболее существенные допущения следующие.
1 Спрос известен и постоянен
2 Текущее время, время между размещением заказа и получением заказа известно и постоянно.
3 Получение заказа немедленное Другими словами, заказанный запас поступает в одной партии, в одно время.
4 Понижение (дисконт) количества невозможно.
5 Переменными являются только затраты на переналадку или размещение заказа (затраты на переналадку) и затраты на хранение или складирование запасов во времени (затраты хранения, или текущие затраты)
6 Дефицит (нехватка) совершенно исключены, если заказ размещен вовремя.
Расчетный механизм этой модели основан на оптимизации совокупных операционных затрат по закупке и хранению запасов на предприятии. Эти операционные затраты предварительно разделяются на две группы:
а) сумма затрат по размещению заказов (включающих расходы по транспортированию и приемке товаров)
ОПП
ОЗрз = ----------- х Срз , где
РПП
ОЗрз - сумма операционных затрат по размещению заказов;
Срз - средняя стоимость размещения одного заказа;
ОПП – объем производственного потребления товаров в рассматриваемом периоде;
РПП – средний размер одной партии поставки товаров.
Из приведенной формулы видно, что при неизменном объеме производственного потребления и средней стоимости размещения одного заказа общая сумма операционных затрат по размещению заказов минимизируется с ростом среднего размера одной партии поставки товаров.
б) сумма затрат по хранению товаров на складе.
РПП
ОЗхт = ------------- х Сх , где
2
ОЗхт - сумма операционных затрат по хранению товаров на складе;
Сх - стоимость хранения единицы товара в рассматриваемом периоде.
Из приведенной формулы видно, что при неизменной стоимости хранения единицы товара в рассматриваемом периоде общая сумма операционных затрат по хранению товарных запасов на складе минимизируется при снижении среднего размера одной партии поставки товаров.
Т.о. с ростом среднего размера одной партии поставки товаров снижаются ОЗрз и возрастают ОЗхт. Данная модель позволяет оптимизировать пропорции между этими двумя группами затрат так, чтобы их совокупная сумма была минимальной.
затраты
Суммарные затраты
Затраты на хранение
Стоимость выполнения заказа
Оптим. запас Размер запаса
Рис. 5.3 .Определение экономичного (оптимального) запаса
Математически данная модель выражается формулой:
2*ОПП*Срз
РППо = Ö ¾¾¾¾¾¾ , где
Сх
РППо - оптимальный средний размер партии поставки товаров.
Модель производственного (по количеству) заказа. В предыдущей модели управления запасом мы предполагали, что все количество единиц заказа поступало одновременно. Однако встречаются случаи, когда фирма может пополнять ее запасы в течение определенного периода времени. Такие случаи требуют использования иной модели, которая исключает предположение об одновременности получения заказа. Эта модель используется, когда запасы непрерывно поступают и восстанавливаются через определенное время, т. е. когда изделия производятся и продаются одновременно. В таких условиях мы должны принять во внимание дневную производительность (или скорость притока запаса) и скорость дневного расхода запаса. Рис. 5.4 показывает уровень запасов как функцию времени.
Рис. 5.4. Изменение уровня запаса во времени в производственной модели
Поскольку эта модель, главным образом, подходит для использования в производственной ситуации, она часто называется моделью производственного заказа. Она хорошо себя проявляет, когда запасы наращиваются в течение времени, и традиционный показатель экономичного уровня заказа уже предположительно установлен. Мы получим эту модель, полагая затраты на заказ или переналадку, равными затратам на хранение, рассчитанным для РППо.
2*ОПП*Срз
РППо = Ö ¾¾¾¾¾¾¾¾ , где
Сх*(1- ОПП/МП)
МП – мощность поставщика в рассматриваемом периоде.
Модель заказа с резервным запасом. В ряде моделей запасов мы не можем позволить возникновения нехватки запасов или, иначе говоря, мы не можем допустить хранения, которое не соответствовало бы текущему спросу.
Предполагаем, что возможны нехватки и поэтому возможны страховые запасы, чтобы избежать нехватки. Модели, отражающие такое состояние производства, называются моделями заказа с резервным запасом, или моделями, планирующими нехватку запаса (рис.5.5).
Рис. 5.5. Изменение запаса во времени с учетом страхового запаса
Основные допущения для этой модели — тс же, что и для предыдущих моделей. В дополнение, однако, мы допускаем, что продажи не будут потеряны из-за запасов. Мы будем использовать те же измерения, что и прежде, дополнив их переменной Сх.сз — затратами единицы страхового запаса. Тогда:
2*ОПП*Срз Сх+ Сх.сз
РППо = Ö ¾¾¾¾¾¾¾ * ¾¾¾¾¾
Сх Сх.сз
Модели с дисконтируемым количеством. Чтобы увеличить объемы продаж, многие компании предлагают своим покупателям дисконтирование по количеству Количественный дисконт — это просто снижение цены единицы Р, когда товар покупается в больших количествах.
Поскольку стоимость единицы для большего дисконта обычно является наименьшей, может появиться искушение сделать заказ больше, чтобы выиграть на понижении цены изделия. Размещая заказ по величине с наибольшей дисконтной ценой, с другой стороны, можно не достичь минимизации общих затрат на запасы. При увеличении дисконтируемого количества затраты на продукт падают, но при этом растут затраты на хранение, поскольку заказ становится большим. Поэтому наибольший выигрыш достигается, когда значение количественного дисконта рассматривается между понижающейся стоимостью продукта и увеличивающимися затратами хранения. С включением затрат на приобретение продукта в расчет уравнение, определяющее общие годовые затраты, примет вид:
(Общие затраты) = (Затраты переналадки) + + (затраты хранения) + (затраты продукта)
Теперь мы можем определить количество, которое будет соответствовать минимальным общим годовым затратам Процесс поиска решения состоит из четырех шагов, потому что имеется несколько дисконтов.
1 Для каждого значения дисконта рассчитываем величину РППо используя следующее уравнение
2*ОПП*Срз
РППо = Ö ¾¾¾¾¾¾ , где
I*P
Здесь затраты хранения (Сх = IP) выражены в виде процента I от цены единицы продукта Р вместо того, чтобы рассматривать их как постоянную величину, приходящуюся на единицу продукта в год Сх.
2 Для любого дисконта, если заказываемое количество слишком мало, чтобы быть дисконтированным, изменим заказываемое количество в сторону его увеличения до ближайшей минимальной величины, которую уже можно будет продисконтировать.
3 Используя уравнение для общих затрат рассчитаем общие затраты для каждого РППо.
4 Отберем то РППо, которое соответствует минимальным затратам.
Тема 1. Общая характеристика стратегического менеджмента
1.1. Стратегический менеджмент, его характеристика и связь с другими науками.
1.2. Сущность стратегического менеджмента.
1.3. Отличие стратегического управления от оперативного.
1.4. Эволюция стратегического мышления. Этапы развития корпоративного планирования.
Дата: 2018-12-28, просмотров: 355.
