Начальник вызвал вас для краткого отчета. Как вы начете беседу?

А) Скажу о результатах работы.

Б) Напомню, о чем идет речь.

В) Поговорю на общие темы.

Готовясь к выступлению, какого правила вы обычно придерживаетесь?

А) Говорить кратко и по делу.

Б) Говорить ярко и увлеченно.

В) Никакого.

Вашу работу начальник подверг критике. Как вы себя будете вести?

А) Буду молчать и слушать.

Б) Попробую защищаться.

В) Исправлю свои ошибки.

Если вас начальник не прав, как вы поступите в этой ситуации?

А) Не замечу ошибки.

Б) Объясню его неправоту.

В) Скажу все, как есть.

Если вы хотите быть на хорошем счету у начальства, что предпримите?

А) Выполню работу в срок.

Б) Обрисую будущие успехи.

В) Проявлю деловые качества.

6. Начальник хочет поручить вам неприятное задание. Ваша реакция…

А) Постараюсь отказаться.

Б) Отнесусь с понимаем.

В) Выполню неохотно.

Если ваши предложения не одобряются, что будете делать?

А) Засыплю новыми.

Б) Воздержусь от дальнейших.

В) Лучше подготовлю другое.

Как вы поведете себя, если дела фирмы пойдут не очень хорошо?

А) Попробую помочь.

Б) Укажу на виновников.

В) Буду продолжать работу.

9. У вас есть возможность потратить некоторую сумму общественных денег, вы:

А) Сделаете с выгодой для себя.

Б) Будете экономны.

В) Израсходуете, не задумываясь.

Шеф что – то ждет от вас, но вы не понимаете что. Тогда.

А) Будете работать, как и прежде.

Б) Станете нервничать.

В) Узнаете, в чем дело.

 

Подведите результаты

 

Подсчитайте сумму баллов, воспользовавшись ключом.

 

Ключ

 

Вариант ответа

Номер вопроса

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 А 2 5 2 0 2 0 0 5 0 2 Б 5 2 0 5 0 5 2 0 5 0 В 0 0 5 2 5 2 5 2 2 5

 

0 – 15 балов – Не все гладко в ваших отношениях с начальством. И может еще хуже, потому что вы не учитываете некоторые важные моменты. Может, вы излишне эмоциональны, а может черезчур безразличны. Много обещаете и мало выполняете. Понаблюдайте за более удачливыми коллегами, пользующимися уважением не только начальства, но и сотрудников.

15 – 35 баллов – Вам удается успешно справляться со своими обязанностями и избегать открытых конфликтов с начальником. Хотя бывают неприятные ситуации, причины которых вам трудно объяснить. Думаете, анализируйте. Работа – существенная часть нашей жизни, поэтому следует сделать так, чтобы она приносила удовлетворение.

35 – 50 баллов – Вы прекрасно ладите с сотрудниками и начальством без подобострастия и лести. Вы понимаете проблемы своего босса и заботитесь о престиже и процветании вашей фирмы. Стараетесь всегда говорить по существу и с пониманием относитесь к критике. Успешно работаете над собой.


4.4. Высвобождение персонала

 

В любой организации бывают моменты, когда руководству по различным причинам приходится расставаться с работниками и проводить мероприятия, связанные с высвобождением персонала, которое обычно возникает тогда, когда организации приходится либо сокращать, либо перестраивать свою деятельность. Высвобождение персонала ведет к устранению излишней численности, несоответствия работников требованиям, предъявляемым к исполнителям, снижению дополнительных расхо­дов из-за низкой производительности труда и качества, а поэтому оно является экономической необходимостью.

При  высвобождении персонала необходимо соблюдать трудовое законодательство, придерживаться четких, максимально объективных критериев отбора, привязки к рабочим местам, минимизировать затраты и получить экономию, пытаться избе­жать последующих и связанных затрат, вести процесс высвобождения персонала открыто, информируя работников, использовать компенсации и оказывать помощь в трудоустройстве.

Здесь следует отметить, что увольнение и сокращение персонала это не синонимы. Увольнение – это прекращение трудового договора между работодателем и работников по тем или иным причинам. А сокращение или высвобождение персонала – это одно из направлений кадрового планирования в организации.

При любой возможности сокращений следует избегать или мак­симум смягчать их последствия, используя для этого все имеющиеся возможности. Это мера вынужденная и крайне болезненная в социальном аспекте.

В соответствии с трудовым законодательством РФ при увольне­нии по сокращению численности или штата преимущественное право на оставление на работе предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией.

В случае равной производительности предпочтение отдается:

· семейным (имеющим двух и более иждивенцев и тем, в семье которых нет других лиц с самостоятельным заработком);

· работникам, имеющим длительный стаж непрерывной работы в данной организации;

· полу­чившим в ней увечье или профессиональное заболевание;

· сотрудникам, которые повышают свою квалификацию без отрыва от производства в высших и средних специальных учебных заведениях в соответствии с выпол­няемой работой, и ряду других категорий работников.

Поскольку сокращение численности или штатов используется для укомплектования организации наиболее квалифицированными кадрами, администрация в соответствии с трудовым законодательст­вом РФ вправе в пределах однородных профессий и должностей производить перегруппировку работников и переводить более ква­лифицированных из них, должность которых сокращается, на дру­гую должность, уволив с нее по указанному основанию менее квали­фицированного работника.

Конкретную последовательность увольнений можно определять с помощью балльной системы, учитывающей стаж, возраст, состав семьи, здоровье, возможность найти работу.

В первую очередь обычно сокращают работников низкой квали­фикации и тех, кому проще найти работу. Эти критерии могут фор­мулироваться законодательством или трудовым договором. Нужно иметь в виду, что последствия неудачно проведенного сокращения штатов могут ощущаться много лет из-за снижения мотивации оста­ющихся сотрудников и их недоверия руководителям.

Нужно иметь в виду, что неоправданные увольнения снижают производительность труда, увеличивают долю брака, вызывают па­дение интереса к работе («внутреннее увольнение»), абсентизм (от­сутствие во время работы на месте), текучесть (добровольное уволь­нение), дополнительные расходы (например, на наём нового сотруд­ника). Поэтому любые увольнения должны быть всесторонне обоснованными.

Обо всех изменениях в соответствии с требованиями трудового законодательства РФ работник должен быть поставлен в известность не позднее чем за два месяца, и если он при этом будет возражать против продолжения работы в новых условиях, трудовой договор прекращается. В течение срока предупреждения работник должен выполнять свои трудовые обязанности, соблюдать правила трудового распорядка.

Фирмы на Западе прибегают к массовым увольнениям только в крайнем случае (тем более, что это связано с большим сопротивле­нием профсоюзов), предпочитая проводить гибкую политику заня­тости, заключающуюся в ее поддержании и рационализации. Речь идет о следующих мероприятиях, представленных на рисунке 4.16.

1. Прекращение нйма. На высвобождающееся по тем или иным причинам место не нанимаются новые сотрудники. При этом сокращается лишь общая численность, а не конкретные рабочие места.

Если же необходимо добиться сокращения рабочих мест, то вторым шагом здесь должно быть перемещение на свободное место работ­ника с той должности, которую необходимо упразднить при соответ­ствующем его согласии и на основе переквалификации. За счет этого можно сократить персонал на 5%, но такие маневры требуют от администрации и людей большой гибкости и сопряжены с необходи­мостью адаптации и психологическими перегрузками.

 


Рис. 4.16. Основные мероприятия политики занятости

 

2. Сокращение рабочего времени путем снижения продолжитель­ности рабочего дня и (или) рабочей недели, отмены или сокращения масштабов внутреннего совместительства и сверхурочных работ, разделения должностей и т.д.

Работа неполный день или неполную неделю покрывает лишь «пи­ковые» потребности в рабочей силе (например, на транспорте в связи с неравномерностью перевозок в течение дня) или связанные с не­ожиданными сбоями. Для этого привлекаются временные работники или созда­ется специальный резерв лиц, которым такой режим работы удобен.

В критических ситуациях особенно целесообразно разделение должностей между двумя и более работниками, получившее сегодня широкое распространение в западных фирмах. Его положительной стороной для организации является возможность интенсификации труда исполнителей, но вследствие роста их числа увеличиваются управленческие расходы.

3. Прекращение выдачи заказов на сторону. В данном случае потребность в каких-либо комплектующих или дополнительных материалов покрывается за счет изготовления их работниками самого предприятия.

4. Направление на учебу, как правило с отрывом от основной трудовой деятельности и предоставлением неоплачиваемых отпусков.

5. Использование внутренних венчуров (англ. venture – рискованное предприятие) предполагает организацию групп энтузиастов, имеющих свои идеи, же­лающих работать в качестве их разработчиков, сбытовиков или вкладывать в них средства в дополнение к первоначальному финансиро­ванию фирмой этих проектов. Реализуя проект, каждый участник такого венчура продвигается по службе в его рамках. Успех дела приводит к тому, что группа может быть включена в состав фирмы в качестве ее подразделения.

6. Стимулирование увольнения, как ухода по собственному желанию. Здесь существуют различные варианты:

Предложение денежных компенсаций Это весьма неоднозначная мера, т.к. малоквали­фицированные сотрудники, которые могут не найти новую работу, на это не пойдут, а те, кто хочет уйти, уйдут и так, зато уволиться могут квалифицированные работники, которым легко устроиться. Компенсация может сопровождаться обещанием повторного приема на работу (тогда часть ее возвращается). Она должна быть ощутимой по размерам, хотя и меньшей, чем при массовых увольне­ниях, поскольку здесь нет принудительности. Ее величина не должна превышать 2,5 годовых заработных плат.
Стимулирование досрочного выхода на пенсию Здесь можно использовать дополнитель­ное вознаграждение («золотое рукопожатие»). Однако часто в этих случаях число желающих уйти на пенсию оказывается в несколько раз большим, чем нужно, и тогда используется метод селективного сокращения, когда увольнения растягиваются на несколько лет.

 

За счет этих мероприятий можно сократить персонал на 10–15%, но отток опытных квалифицированных кадров может иметь непредвиденные последствия.

7. Аутплейсмент. Его суть состоит в совокупности методов, с помощью которых кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет фирмы в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных усло­виях.

На основе анализа трудовой деятельности увольняемого, его об­разования, опыта, личностных характеристик, ограничений, положе­ния на рынке труда и т.п. разрабатываются различные варианты тру­доустройства, определяется стратегия и тактика поиска новой рабо­ты. Одновременно кандидатов на увольнение обучают методам ее самостоятельного поиска, а затем и подключают их к этому процессу, анализируя, контролируя и направляя их действия в течение года, т.е. срока, считающегося достаточным для решения данной проблемы;

 

Западная фирма «Эконова», открытая двумя специалистами Э.Т. Броеком и К. Бергонти, специалистами по вопросам управления, специализируется на помощи, с одной стороны фирмам, которым надо правильно организовать увольнение, а с другой – уволенным сотрудникам в поисках новых рабочих мест.

За эту работу им платят те фирмы, которые увольняют своих сотрудниках в размере 15% годового оклада уволенного специалиста. На эти средства «Эконова» создает нечто вроде реабилитационной программы для уволенных руководителей, пытаясь возродить в них чувство уверенности в собственных силах. Для этого в некоторых случаях уволенному предоставляется кабинет и даже секретарь, чтобы ему было кем командовать. Но самое главное – Броек и Бергонти дают специалисту свои советы.

Чаще всего им приходится иметь дело с людьми, проработавшими на одном предприятии 15–20 лет и слишком молодыми, чтобы уйти на пенсию, но слишком старыми, чтобы вступать в бой с 30-летними «молодыми львами», владеющими несколькими языками и специальностями.

Уволенные даже не знают, что им делать, и потому наставники дают им имена людей, с которыми надо поговорить о работе, телефоны и адреса предприятий, где для них может найтись место. В лучшем случае реабилитация приносит результат через 3–4 месяца, в худшем – растягивается еще на столько же.

 

Различают два вида увольнения персонала, критерием которых является добровольность ухода работников из организации. Это увольнение по инициативе работника (по собственному желанию) и увольнение по инициативе работодателя. Особым видом увольнения является выход на пенсию.

При уходе работника по собственному желанию, у него, как правило, не возникает психологического дискомфорта, т.к. его профессиональная деятельность и социальные связи либо не нарушаются существенным образом, либо он к этому готов в связи с переходом на более перспективное и высокооплачиваемое место работы. В этом случае службе управления персоналом или непосредственному руководителю рекомендуется провести с работником заключительное собеседование, целью которого является выяснение причин, по которым уходит сотрудник, а также формирование у него хорошего впечатления об организации. Полезно не только выяснить причины увольнения, но и узнать, в какую компанию уходит сотрудник.

В свою очередь высвобождаемые работники или работники, подлежащие сокращению, делятся на две части:

· Первая – лица, не прошедшие аттестацию, систематически нарушающие дисциплину или не «вписывающиеся» в организацию по причине того, что функции, выполнявшиеся ими прежде, стали ненужными.

· Вторая – это работники, которых органи­зация хочет оставить, но уже в новом качестве.

Работу высвобождаемым сотрудникам целесообразно предла­гать в письменном виде, называя все имеющиеся вакансии. В первый раз это делается в день объявления о предстоящем увольнении, поскольку сотрудник имеет право быть переведенным на вакантное рабочее место, а во второй раз в – день увольнения, так как судебные органы проверяют законность расторжения трудового договора именно на этот момент. Кроме того, мнение человека о той или иной работе может измениться или в организации могут открыться новые вакансии.

Отказ от предложенной работы всех видов также необходимо получать в письменном виде или составить акт о том, что подлежа­щий увольнению работник ознакомлен с предложением перейти на другую работу, но не выразил желания им воспользоваться.

Расторжение трудового договора на основании сокращения чис­ленности штата, несоответствия работника занимаемой должности и выполняемой работе или по болезни предварительно согласовыва­ется с выборным профсоюзным органом, если таковой имеется, и оформляется в виде его постановления.

Не требуется такого согласия для увольнения руководителя орга­низации, его заместителей, руководителей обособленных подразделе­ний, определяемых на должность органами государственной власти, управления, общественными организациями и объединениями.

При прекращении трудового договора в случае призыва или поступления работника на военную службу, отказа от перевода в другую местность вместе с организацией или продолжения работы вследствие изменившихся условий труда, несоответствия занимае­мой должности, восстановления на работе лица, ранее выполнявше­го ее, нарушения администрацией условий коллективного или тру­дового договора или норм трудового законодательства работнику выплачивается пособие в размере двухнедельного среднего зара­ботка.

В условиях рынка каждый человек должен быть готов к такому изменению судьбы и иметь на примете новое место работы. Если оно хорошее, увольнение не становится трагедией (а психологи считают увольнение второй по тяжести жизненной травмой после потери близких родственников). В большинстве случаев это действительно трагедия, и поэтому в современных западных фирмах стараются делать все, чтобы оно было связано с наименьшими потерями для обеих сторон. Прежде всего, если причина увольнения не состоит в нарушении дисциплины, то оно происходит только в том случае, если человеку нельзя подобрать новое место внутри организации, пере­квалифицировать или перевести на другой режим работы.

Увольнение должно быть всесторонне обоснованным, с офор­млением всех необходимых документов, и, когда они будут готовы, в соответствии с ними делают краткое, тактичное, однозначное сооб­щение, чтобы не оставлять человеку надежду на что-то. Сотруднику и всему коллективу излагается только одна, официальная причина увольнения.

От человека нельзя ожидать при увольнении разумного поведе­ния, требовать «немедленно покинуть помещение», тем более что необходимо решить многие организационные проблемы: сдать дела, ключи, оформить обязательства о неразглашении конфиденциаль­ных сведений, сменить пароли в компьютерах, к которым бывший сотрудник имел доступ.

Утром последнего дня работы (но ни в коем случае не перед выходными или праздниками, чтобы человек в самые тяжелые пер­вые дни не оставался наедине со своими мыслями) с человеком проводится «прощальная беседа», которая продолжается около 20 мин и по возможности в непринужденной обстановке. В ходе ее руководитель успокаивает и подбадривает бывшего сотрудника, обе­щает ему всяческую помощь и содействие вплоть до устройства на новую работу, выясняет истинные причины ухода (если увольнение происходит «по собственному желанию»), ошибки, которые по отно­шению к нему были допущены, с тем чтобы избежать их в будущем.

 

 

Практические примеры

 «Недирективные методы сокращения персонала»

 

Если предприятие попадает в ситуацию кризиса, то одним из способов повышения его сопротивляемости, улучшения в будущем финансового положения может стать частичное сокращение персонала, увольнение неэффективных работников. Однако руководитель по персоналу в этой ситуации в первую очередь столкнется с психологическими последствиями сокращения – высоким психологическим дискомфортом даже у тех, кто не был уволен и остался работать, поскольку каждый из оставшихся сотрудников предприятия (организации) начинает «примерять» к себе одну из трех ролей, в которых он может оказаться.

Такое восприятие ситуации приводит к ухудшению социально-психологического климата, возникновёнию психологических проблем, конфликтов, барьеров в общении. В итоге работник начинает воспринимать организацию как нечто, угрожающее его психологическому состоянию, вызывающее в основном негативные эмоции. В результате ухудшаются психологический климат, отношения, снижается мотивация к труду, производительность, повышается текучесть кадров (причем не тех, которых и так бы уволили – неэффективных, а именно, тех, на кого предприятие могло бы рассчитывать, проводя реорганизацию).

Решить проблему можно, используя недирективные (нежесткие) формы сокращения. Они связаны с доведением до индивидуального сознания каждого сотрудника необходимости изменить свое поведение, место в структуре, задуматься о необходимости оставаться именно в этой организации. Основной инструмент недирективного сокращения – эмоционально-ценностные мотивы при формировании решения об увольнении, и, в конечном итоге, принятие каждым решения или преодоление негативного отношения к решению руководства о возможностях ухода из организации. Именно недирективные методы позволяют получить экономический и психологический эффект от сокращения персонала.

Разным организационным культурам будут адекватны разные механизмы и методы недирективного сокращения.

Предпринимательская организационная культура. Сотрудники ориентированы на достижение индивидуальных целей, активны, стремятся к достижению результата. Ёсли организация попадает в ситуацию спада и возникает вопрос о сокращении персонала, каждый из них начинает оценивать плюсы и минусы сохранения своего места. Часто подобные люди покидают компанию и ищут другую, более сильную. С активными, ориентированными на достижение предпринимательски ориентированными сотрудниками важно заключить контракт (договор) о том, что они приносят организации, что организация им за это обязана предоставить. Заключая контракт при приеме сотрудника, менеджеру по персоналу необходимо спрогнозировать основные этапы роста сотрудника, его профессионального развития, требования, которые будут предъявляться к данному специалисту на разных стадиях развития организации. В контракте важно предусмотреть стратегию развития организации и учесть возможные периоды сокращения персонала.

В ситуации, когда контракт был заключен, а ни одна из сторон не выполняет свои контрактные обязательства, следует или сокращение (свои обязательства не выполняет сотрудник), или добровольное увольнение (организация не выполняет свои обязательства – по профессиональному и должностному росту, уровню оплаты труда т. д.). Однако при использовании данного метода важно уже при заключении контракта предусмотреть форс-мажорные ситуации. Например, если в контракте была бы оговорка, что за изменение конъюнктуры рынка организация ответственности не несет, то никаких шагов по восполнению морального ущерба организация формально бы не несла.

Бюрократическая организационная культура. Сотрудники, как правило, технологически дисциплинированы, работают по заранее определенным правилам, ориентируются на мнение руководства. Если в такой организации ставится вопрос о сокращении персонала, то всем понятно, что решающим голосом будет обладать руководитель. Однако чтобы избежать прямого силового воздействия и дать сотрудникам организации оценить свои собственные возможности» эффективным механизмом может стать аттестация. Однако в любой ситуации, а особенно перед сокращением, аттестация должна проводиться в соответствии с определенными правилами и требованиями Трудового Кодекса РФ. Можно выделить следующие основные правила:

Органическая организационная культура. Сотрудники разделяют коллективные ценности, ориентированные на неформальный авторитет – авторитет руководителя, на личностную оценку – поддержку со стороны руководителя. При сокращении, проводимом в такой организации, главным механизмом принятия решений должно стать понимание каждым своего места в измененной организации. Лидер-руководитель, мнение которого важно для каждого сотрудника организации, должен сформулировать свое видение изменений в организации, а каждый должен представить, где, в какой позиции в новой организации он будет работать. Такой вопрос индивидуального самоопределения особенно важен для руководителей, которые должны принять новую управленческую концепцию, увидеть свое место в новой организационной структуре. Часто правильно проведенная реорганизация дает сотрудникам возможность понять, что им не имеет смысла оставаться в этой организации, и они сами принимают решения об уходе.

Партиципативная организационная культура. Здесь работают профессионалы, ориентированные на собственный профессиональный рост, овладение новыми знаниями, удовлетворение потребности в самораскрытии. Если в такой организации встает вопрос о сокращении персонала, то каждый должен оценить, с одной стороны, насколько организация в ее нынешнем состоянии способна помочь ему в профессиональном росте, а с другой стороны, – чем он сам может быть полезен организации и коллегам. Главный механизм такого понимания – самоформирование целевых команд под проекты, что позволяет организации снизить бремя неэффективных затрат, переведя персонал на работу по проектам, имеющим финансирование. Кроме того, сотрудники получают возможность эффективно использовать собственное время, например, для участия в проектах, проводимых другой организацией.

Важно, что проектные группы должны будут создаваться самими исполнителями. В таком случае, если какой-то специалист не будет приглашен ни в одну из групп – это оценка его профессионального уровня, или специфики групповой роли, то он окажется перед необходимостью самостоятельного принятия решений о собственном будущем.

Таким образом, механизм недирективного сокращения персонала должен быть адекватен корпоративной культуре организации и особенностям работающего персонала. Только в этом случае удастся избежать резкого негативного отношения со стороны персонала и возникновения конфликтов в организации.

 

 





Дата: 2018-11-18, просмотров: 37.