Под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий как и рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов. Таким образом, карьера имеет как объективную, так и субъективную стороны.
С организационной точки зрения карьера рассматривается как совокупность взаимосвязанных решений лица о выборе того или иного варианта предстоящей деятельности. Этот выбор исходит из открывающихся перед ним возможностей преодоления расхождения между реальным и желаемым должностным положением. Поскольку такие решения принимаются в условиях недостатка информации, субъективной оценки себя и обстоятельств, нехватки времени или эмоциональной нестабильности, они далеко не всегда бывают последовательными, рациональными, целенаправленными, да и вообще оправданными.
Например, даже если человек хорошо изучил свой участок работы, не все его способности и полученные знания подойдут для более высоких уровней управления, где могут быть необходимы черты, которые нельзя приобрести на нижних уровнях, и он не сумеет найти себя, несмотря на все старание. Поэтому прежние достижения необходимо учитывать только в контексте будущей работы.
Любая карьера делается ради чего-то, и, таким образом, имеет свои движущие мотивы. Отталкиваясь от них, люди предпринимают активные усилия для того, чтобы достичь конкретных целей. К таким мотивам относятся следующие:
| Автономия | Человеком движет стремление к независимости, возможности делать все по-своему. В рамках организации ее дают высокая должность, статус, авторитет, заслуги, с которыми все вынуждены считаться. |
| Функциональная компетентность | Человек стремится быть лучшим специалистом в своем деле и уметь решать самые сложные проблемы. Для этого он ориентируется на профессиональный рост, а должностное продвижение рассматривает сквозь призму профессионального. К материальной стороне дела такие люди в основном безразличны, зато высоко ценят внешнее признание со стороны администрации и коллег. |
| Безопасность и стабильность | Деятельностью работников управляет стремление сохранить и упрочить свое положение в организации, поэтому в качестве основной задачи они рассматривают получение должности, дающей такие гарантии. |
| Управленческая компетентность | Человеком руководит стремление к власти, лидерству, успеху, которые ассоциируются с высокой должностью, рангом, званием, статусными символами, важной и ответственной работой, высокой заработной платой, привилегиями, признанием руководства, быстрым продвижением по служебной лестнице. |
| Предпринимательская креативность (творчество) | Людьми руководит стремление создавать или организовывать что-то новое, заниматься творчеством. Поэтому для них основной мотив карьеры — обретение необходимых для этого власти и свободы, которые предоставляет соответствующая должность. |
| Потребность в первенстве | Человек стремится к карьере ради того, чтобы быть всегда и везде первым, «обойти» своих коллег. |
| Стиль жизни | Человек ставит перед собой задачу интегрировать потребности личности и семьи, например, получить интересную, достаточно высоко оплачиваемую работу, предоставляющую свободу передвижения, распоряжения своим временем и т.п. Если у человека нет семьи, то на первое место может выйти содержательность работы, ее увлекательность, разнообразие. |
| Материальное благосостояние | Людьми руководит желание получить должность, связанную с высокой заработной платой или иными формами вознаграждения. |
| Обеспечение здоровых условий | Работником движет стремление достичь должности, которая предполагает выполнение служебных обязанностей в благоприятных условиях. |
С возрастом и ростом квалификации цели и мотивы карьеры обычно меняются.
Деловую карьеру можно классифицировать по различным признакам, представленным на рисунке 4.8.
1. По характер карьерного устремления карьера может быть реализована в четырех основных направлениях:
· Вертикальное – подъем на более высокую ступень структурной иерархии.
· Горизонтальное – перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной рабочей группы, программы и т.д.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени иерархии. Горизонтальная карьера обеспечивается прежде всего наличием на каждом профессиональном уровне градаций заработной платы.
· Ступенчатое – совмещает элементы горизонтальной и вертикальной карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.
· Центростремительное – дижение к «ядру», руководству организацией. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение работником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.
Рис. 4.8. Основные классификационные признаки деловой карьеры
2. По месторасположению карьерного роста выделяют два вида карьеры:
· внутриорганизационная, которая означает, что конкретный работник в ходе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации;
· межорганизационная , которая означает, что конкретный работник в ходе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития последовательно, работая на различных должностях в разных организациях.
3. По соответствию специальности выделяют две разновидности карьеры:
· специализированная характеризуется тем, что работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит последовательно различные стадии карьеры (в одной или разных организациях) в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется;
· неспециализированная характеризуется тем, что работник, как правило, руководитель, должен быть специалистом, способным работать на любом участке организации, а не по какой-либо отдельной функции. Такой подход характерен для Японии (при системе пожизненного найма). Там считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае устареют через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением о компании.
4. По виду деятельности выделяют два вида карьеры: административная и профессиональная. Многие фирмы, связанные с наукоемкой деятельностью, чтобы сохранить высококвалифицированные кадры и лучше использовать их творческий потенциал, ставят в соответствие служебной лестнице лестницу научных степеней и званий («параллельная служебная лестница», высшие ранги на которой соответствуют должностям вице-президентов). Это предотвращает переход интеллектуальной элиты на административную работу, хотя на низших этажах взаимный переход еще возможен. Таким образом, можно говорить о профессионально-квалификационном продвижении, осуществляющемся как должностное продвижение и рост квалификации работников одновременно.
Для руководителей, особенно в нашей стране, рост карьеры связывается с их организационным поведением. Здесь выделяют следующие типы деловой карьеры (Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова):
| Авантюрная | Предполагает очень высокую скорость должностного продвижения с пропуском значительного числа промежуточных ступеней, при этом возможно резкое изменение сферы деятельности. Выделяются два типа такой карьеры: · случайные базируются на удачном стечении обстоятельств (человек оказался в нужном месте в нужное время); · совместная карьера базируется на продвижении с более сильным лидером или обеспечении быстрого продвижения за счет протекционизма. |
| Традиционная | Это постепенное продвижение вверх, иногда с пропуском одной ступени, иногда с непродолжительным понижением в должности. Скорость продвижения определяется управленческими способностями работника, особенностями карьеры в отдельных отраслях производства, отчасти протекцией и связями. |
| Последовательно-кризисный тип | Характерен для периодов с нестабильной кризисной экономикой. Невозможность адаптации к негативным переменам снижает должностной уровень, ориентирует на борьбу за сохранение занимаемой позиции. |
| Прагматичный тип | Характерен для руководителей, предпочитающих изменение сферы деятельности в организации в зависимости от социально-экономических, технологических, технических и маркетинговых изменений. Перемещения осуществляются в рамках одного иерархического уровня, при этом преимущество отдается личным интересам. |
| Сохраняющий тип | Характерен для руководителей, чья карьера завершена. Перемещение вниз – маловероятно, а движение вверх – невозможно. Основная задача руководителя – удержать занимаемую позицию, возможно, даже вопреки интересам организации. |
| Преобразующий тип | Похож на авантюрный тип, т.к. также характеризуется высокой скоростью должностного продвижения, которая может быть как постепенной, так и скачкообразной, но в ее основе лежит выдающаяся идея. |
| Эволюционный тип | Должностное продвижение осуществляется вместе с ростом организации. Руководители ориентированы на дальнейшее продвижение, совмещение общественных и личных интересов. |
Преобладание того или иного типа карьеры зависит от социально-экономической ситуации, формы собственности, особенностей производства, особенностей конкретной организации, направленности работника, его представлении о своей карьере. Два возможных подхода (модели) к карьере представлены в таблице 4.4.
Таблица 4.4.
Модели человека в карьере
| Модель | Характеристика | Направление продвижения |
| «Человек иерархический» | Стремится занять в организации более высокое положение, считает, что недостаток возможностей и ресурсов не позволяет ему реализовать свои планы | Вертикальная карьера |
| «Человек профессиональный» | Акцентирует внимание на индивидуальной деятельности, имеет высокий уровень запросов, осведомленности, сознательности и восприимчивости, развивает в себе способность к систематическому непрерывному обучению, нуждается в ощущении причастности к делам организации, в демократическом стиле правления. | Горизонтальная карьера. |
В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов, представленных на рисунке 4.9.
Рис. 4.9. Этапы деловой карьеры
1. Предварительный этап связан с получением высшего или среднего профессионального образования. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет, так как она начинается с момента зачисления выпускника в штат организации. Человек может сменить несколько мест работы в поисках того вида деятельности, который соответствовал бы его потребностям и интересам. Когда найдено место работы, удовлетворяющее человека на данном этапе, начинается процесс его самоутверждения и как работника, и как личности.
2. Этап становления. Происходит вхождение молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Происходит самоутверждение работника, появляется потребность в независимости. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создала все необходимые предпосылки.
Однако именно на этом этапе человек может и потерпеть неудачу, опуститься на первую ступень и снова оказаться в зависимом положении.
3. Этап продвижения. Происходит окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных в отношении руководства. Одни, достигнув своего пика, навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов, а для других открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице. Но к концу этого периода все становятся профессионалами, до тонкостей познавшими свою работу.
Многие работники начинают самовыражаться как личности. Одновременно с реализацией должностного роста часто происходит реализация и творческого роста. Многие люди с высшим образованием стремятся получить ученую степень и звание, начинают заниматься преподавательской деятельностью, передавая свои знания молодым людям. Основные усилия работников направлены на увеличение своих доходов, а также на заботу о здоровье.
Профессионалы в начале третьего этапа своей трудовой карьеры становятся наставниками тех, кто находится на первом этапе карьеры. Они стремятся расширить свои возможности, налаживают отношения с другими организациями, взаимодействуют с другими специалистами, начинают работать по совместительству.
4. Сохранение достигнутых результатов. Это пик совершенства, который человек достигает в своей трудовой карьере. Для данного этапа характерны действия, направленные на укрепление достигнутых результатов, и творческие устремления. Многие активно поднимаются по служебной лестнице. Работник достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе, а также признание заслуг со стороны окружающих. Человек начинает думать о том, как обеспечить себя после выхода на пенсию, старается подготовить для себя другие источники доходов.
Однако на этом же этапе может возникнуть ощущение отсутствия перспектив продвижения, дополняемое психологическими проблемами, связанными с естественной перестройкой организма. Все это приводит большинство людей к «кризису середины жизни», когда они начинают подводить итоги сделанного и, понимая, что в ряде случаев дальнейшее продвижение в должности невозможно, искать пути приспособления к новой ситуации и решать, как жить дальше.
5. Завершение карьеры. В этот период основные усилия направлены на поиск и обучение собственной смены, обеспечение преемственности своих достижений. Основная потребность работника на этом этапе – удержание социального признания своих заслуг. Для руководителей старших возрастов здесь необходимо своевременно подбирать должности с учетом их реальных сил, опыта и знаний.
6. Пенсионный этап. Человек обращается к другим видам деятельности, иногда продолжая сотрудничать с той организацией, в которой он работал ранее, в качестве консультанта, либо занимая часть ставки. Основная потребность человека – самовыражение в новых сферах деятельности (общественной, семейной и т.д.).
Вопрос начала пенсионного этапа сугубо индивидуален. Для одних его желательно осуществлять как можно раньше — с момента возникновения у них соответствующего юридического права; для других, полных физических и духовных сил, — как можно позже. Так, в Японии считается нормой, когда высшие (но только высшие!) руководители имеют возраст, приближающийся к 80 годам.
Существуют и иные подходы к определению этапов карьеры. Некоторые из них представлены в таблице 4.5.
Таблица 4.5.
Соотношение подходов к определению этапов карьеры
| Европейский подход | Американский подход | Подход Э. Шейна |
| Стадия молодого специалиста. | Испытание (адаптация) | Ранняя, до 38 лет |
| Начальная стадия карьеры | ||
| Начало управленческой деятельности | Утверждение в организации и продвижение | |
| Выявление лидеров | Середина карьеры | Средняя, 38–55 лет |
| Высшие уровни управления | Окончание карьеры | Поздняя, 55–65 лет |
В современных организациях деловая карьера является объектом планирования. Оно сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами, позволяющих работникам раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом. Их необходимость связана с тем, что большинство сотрудников, как показывают исследования, обычно относится к своей карьере пассивно, предпочитая, чтобы этими вопросами занимались их руководители. Поэтому в процессе управления персоналом достаточно важным процессом является пла нирование деловой карьеры, т.е. определение путей, ведущих к достижению ее цели.
Кадровые службы должны составить обычно на пять лет схему возможных перемещений с учетом ожидаемых вакансий и стимулировать планирование личной карьеры. Здесь могут быть следующие варианты:
1. Повышение или понижение в должности с расширением или сокращением круга обязанностей и прав.
2. Повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением более сложных задач, ростом заработной платы, но сохранением должности.
3. Смена круга задач и обязанностей без повышения в должности и роста заработной платы.
В процессе планирования карьеры руководство должно соблюдать следующие принципы, представленные на рисунке 4.10.
Рис. 4.10. Основные принципы планирования карьеры
1. Справедливость в карьере. Персонал надеется на беспристрастность в организационном контроле, на систему продвижения, свободную от каких-либо ограничений, кроме профессиональных.
2. Активное участие руководства. Работников интересует наличие обратной связи с руководством, чему способствует регулярное проведение оценочных мероприятий и корректировка на их основе планов карьерного продвижения.
3. Полная осведомленность работников. Работники хотят знать обо всех существующих возможностях продвижения в организации.
4. Учет интересов работников. Работники хотят, чтобы их интересы учитывались при планировании карьеры.
5. Мониторинг удовлетворенности работников карьерой. Руководство должно знать о появлении карьерных проблем у работника, чтобы определить этап его карьеры и своевременно скорректировать ситуацию.
Программа развития карьеры должна обеспечивать повышение уровня заинтересованности работников, выявление лиц с высоким потенциалом продвижения. Она отражает следующие моменты:
· способы выявления сотрудников с высоким потенциалом роста и продвижения, который характеризуется не степенью подготовленности работников в настоящий момент, а их возможностями в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, опыта, деловых качеств, уровня мотивации;
· стимулы к разработке индивидуальных планов карьеры;
· способы увязки карьеры с результатами оценки деятельности;
· пути создания благоприятных условий для развития (обучение, подбор должностей и разовые задания с учетом личных возможностей, кураторство);
· организацию эффективной системы повышения квалификации;
· возможные направление ротации;
· формы ответственности руководителей за развитие подчиненных.
Процесс планирования индивидуальной карьеры проводится в два этапа:
1. Выявление сотрудниками своих потребностей и интересов (желаемой должности, уровня доходов и т.п.) и потенциальных возможностей, на основе чего с учетом перспектив организации и объективных личных данных формулируются основные цели карьеры.
2. Затем самостоятельно или с помощью руководителя и при консультации специалиста по работе с персоналом определяются варианты продвижения по службе как в собственной организации, так и за ее пределами и необходимые для этого меры.
В организации для этого необходим постоянный анализ возможностей развития карьеры и регулярное заполнение формы, в которой отражаются (где возможно – в баллах):
· результативность труда;
· оценка квалификации, знаний, профессиональных навыков руководства и общения, способностей решать проблемы;
· перспективы роста потенциала на 3—5 лет и предположительный максимально достижимый уровень должности.
Работников с конкретным содержанием этой формы не знакомят, хотя мнение о них в общих чертах им сообщается; сама же форма передается вышестоящим руководителям, и без ее наличия продвижение по службе непосредственного руководителя, несмотря ни на что, может быть задержано.
Основой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограмма . Этот документ, составляемый на 5–10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а с другой стороны, обязательства работника повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства.
Планирование карьеры обеспечивает взаимосвязь целей организации и сотрудника, учет и увязку их потребностей; подготовку и ревизию резерва работников, карьерное продвижение в соответствии с реальными перспективами их роста и условиями, которые позволят им достичь желаемого и избежать при этом «карьерных тупиков» (см. рис. 4.11).
В целом планирование карьеры должно быть связано с мотивацией продвижения по службе и являться долгосрочной программой перемещения по горизонтали и вертикали.
Рис. 4.11. Взаимодействие организации и работника
в процессе планирования карьеры
В результате планирования карьеры у сотрудников имеет место:
· большая удовлетворенность трудом, видение перспектив;
· возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
· целенаправленно повышать квалификацию и готовиться к будущей работе.
Сотрудники, связывая жизнь с организацией, становятся более лояльными по отношению к ней, заинтересованными в производительном и качественном труде.
Средством реализации плана карьеры являются успешная работа в занимаемой должности; профессиональное и индивидуальное развитие; обучение; эффективное сотрудничество с руководителем; создание положения и имиджа в организации. Все это позволяет успешно пройти через ряд последовательных должностей и добиться желаемого, осуществив тем самым развитие карьеры.
Продвижение по службе определятся двумя группами обстоятельств:
| Объективными | К ним относятся максимально возможная в данной организации точка карьеры, число промежуточных ступеней до нее; отношение числа сотрудников высшего уровня к числу сотрудников данного уровня; их потенциальная мобильность (отношение числа вакансий на вышестоящем уровне в среднем за период к числу лиц данного уровня). |
| Субъективными | Являются образование, квалификация, внутренняя мотивация, настойчивость, умение подать себя и проч. |
Сегодня считается, что успех карьеры зависит от способностей работать на стыке разных сфер деятельности.
Современные организации заинтересованы в профессиональном росте своих работников на всех уровнях иерархии и способствуют этому. Однако существует группа должностей, которым организация уделяет особое внимание. Это должности высших руководителей, оказывающие исключительное влияние на развитие организации. Способность выявлять и успешно готовить к работе в высокой должности будущих руководителей является важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому современные организации создают специальные системы подбора, развития, перемещения будущих руководителей (резерв руководителей) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу.
Если фирма не может набрать команду руководителей из своих сотрудников, это признак ее слабости.
Динамику карьеры руководителя в принципе определяют два основных параметра: потенциал продвижения и уровень текущей профессиональной компетенции. В соответствии с этими параметрами можно составить матрицу и расположить в ней работников предприятия, имеющих потенциал и возможность карьерного роста, что позволит сделать первичный анализ персонала для последующего формирования кадрового резерва (см. рис.4.12).
В матрицу включены следующие группы работников:
1. Учащиеся, новички – потенциал продвижения высокий, но компетентность низкая.
2. Высококвалифицированные специалисты в перспективном возрасте – потенциал продвижения и компетентность высокая.
3. Высококвалифицированные специалисты в возрасте – хорошо работают, но шансы невелики (либо из-за личных качеств, либо из-за организационной ситуации).
4. Люди в возрасте с низкой квалификацией – работают мало и шансы на продвижение невелики.
Разработка схем замещения должностей руководителей начинается с анализа должностных требований и их взаимосвязей. Сначала рассматриваются ключевые должности в аппарате управления, затем близкие им по структуре и ответственности; наконец, развивающие – позволяющие готовить управляющих к работе. Есть должности, работа в которых практически обязательна перед назначением на высокий пост. Они непременно фигурируют в схеме замещения с учетом того, что перемещения открывают новые вакансии (эффект домино). Но в полном объеме такая работа выполняется лишь в высшем звене управления.
Рис. 4.12. Матрица позиций карьеры.
Резерв формируется на основании результатов оценки персонала и анализа карьерных планов работников с соблюдением следующих принципов, представленных на рисунке 4.13.
1. Принцип плановости учитывает объективную потребность опережающего роста уровня подготовки руководителей по сравнению с технологическими и социально-экономическими характеристиками производства.
2. Принцип единства обеспечивает качественную подготовку руководителей всех уровней управления.
3. Принцип непрерывности реализуется в том, что система развития разрабатывается на несколько лет работы специалиста (в зависимости от конкретной группы должностей) и начинает реализовываться с момента его выдвижения в резерв. Таким образом обеспечивается переход от периодической (а на практике лишь эпизодической) работы к непрерывному развитию специалиста.
4. Принцип количества состоит в том, что лучше включать в список резерва кандидатов без потенциала, чем упустить управленческий талант. В то же время число резервистов должно быть управляемым. Оптимальным считается резерв, когда на каждую должность руководителя приходится не менее двух человек.
Рис. 4.13. Основные принципы формирования кадрового резерва.
5. Принцип комплексности обеспечивает гармоничное сочетание и взаимодополняемость основных видов трудовой деятельности работника, его основных социальных ролей.
6. Принцип открытости характеризует возможность попасть в резерв всем работникам, удовлетворяющим формальным критериям, в том числе и для тех, кто не попал в него или был выведен из его состава в какой-то момент времени.
7. Принцип перспективности означает установление возрастного ценза для определенных категорий должностей или учета времени, остающегося до наступления пенсионного возраста, состояния здоровья, определение необходимого периода работы в должности, требование систематического повышения квалификации, наличие инновационного потенциала.
Возраст кандидатов в резерв зависит от уровня должности. В соответствии с отечественной практикой в состав резерва включаются мужчины до 45 и женщины до 40 лет. В США для руководителей среднего звена он равен 25–30 годам, а максимум 35 лет.
8. Принцип равенства означает, что включение в резерв не должно означать никаких привилегий или гарантий служебного роста. Речь может идти только о создании условий для профессионального роста.
9. Принцип участия высшего руководства гарантирует реальность работы с резервом.
10. Принцип этичности гарантирует, что при проведении оценки и принятии решения о зачислении или незачислении работника в резерв будут соблюдены процедуры, максимально оберегающие чувство собственного достоинства резервиста, не снижающие его самооценки.
11. Принцип гласности создает условия, при которых возможна общественная проверка качеств резервиста.
Кадровый резерв должен отражать все уровни управления. Каждый работник, зачисленный в резерв, должен знать, на какую должность он годится.
Основными критериями отбора в кадровый резерв являются:
· уровень образования;
· опыт работы;
· состояние здоровья;
· возрастные критерии;
· согласие кандидатов на занятие вакантной должности.
При выдвижении в резерв обычно прежде всего учитывают, как человек справляется с текущей работой. Для руководителей – это степень достижения целей организации или подразделения; для специалиста – исполнительность, творческий подход, сложность и своевременность выполнения заданий. Контроль за всем этим осуществляется непосредственными руководителями и основывается на индивидуальном плане работы.
Процесс формирования и работы с кадровым резервом можно разделить на следующие этапы, представленные на рисунке 4.14.
Рис. 4.14. Этапы формирования и работы с кадровым резервом
1 этап. Определение ключевых должностей, т.е. тех должностей, которые серьезно влияют на деятельность организации. Как правило, ключевыми должностями являются должности руководителей организации (первый руководитель, его непосредственные заместители, руководители филиалов и подразделений). Сюда же можно отнести должности линейных руководителей, узкие специалисты и т.д.
Оптимальный количественный состав резерва планируется с учетом прогноза потребности в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управления; появления дополнительных руководящих должностей, потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращением штатов, фактической численностью подготовленного резерва каждого уровня, примерного выбытия по различным причинам из состава резерва. В результате определяется величина текущей и перспективной потребности в нем. Величина резерва зависит также от готовности людей занять должности.
При планировании резерва необходимо не только определить какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и понять, какие из них понадобятся через год, два, пять лет. В большинстве случаев трудно определить организационную структуру, однако можно спрогнозировать, какие должности будут играть ключевую роль на основе анализа стратегии развития организации, динамики внешней среды, изменений в деятельности организаций-конкурентов.
На каждую должность в резерве желательно иметь минимум два кандидата; второй всегда необходим для исключения случайностей и стимулирования к совершенствованию первого. Но работать с большим резервом трудно, а низкая вероятность назначения на должность снижает мотивацию к продвижению у работников.
Должностная структура резерва строится по трем уровням управления – высшему, среднему и низшему в соответствии с утвержденной номенклатурой должностей. В резерве каждой номенклатуры соответствующий руководитель определяет права и обязанности должностных лиц, ответственных за формирование и подготовку резерва.
2 этап. Подготовка плана освобождения ключевых должностей. Для этого руководство организации должно тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья каждого из работников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план является основой для подготовки преемников.
3 этап. Определение требований к будущим руководителям.
Требования к претендентам (компетенция, личные качества, знания) формулируются с учетом специфики их будущих должностей и особенностей организации.
В качестве дополнительных условий часто задается минимальный общий стаж и требования к опыту работы в качестве линейного руководителя либо специалиста в соответствующих подразделениях (исследовательских, штабных и т.п.). Также могут предусматриваться требования к опыту работы во временных проектных группах. Иногда бывает необходима предпринимательская практика. Кроме того, в резерв не направляются лица со слабым здоровьем.
Важным источником информации о качествах, которыми должен обладать преемник, является работающий в должности руководитель. Его мнение должно быть учтено при формировании требований к резервисту как по профессиональным навыкам, так и по личным качествам. Кроме того, надо учитывать, какие качества потребуются занимающему данную должность сотруднику через 3–5 лет.
4 этап. Формирование кадрового резерва выполняется в две стадии:
1 стадия – поиск кандидатов. Он осуществляется на основе требований должности путем изучения анкет, характеристик, аттестаций, бесед, наблюдений, итогов текущей работы с учетом соответствия кандидатов паспорту рабочего места, предъявляемых к ним требований, их личных пожеланий и объективных склонностей к управленческой деятельности. В число перспективных кадров включаются лица, которые заинтересованы в служебном росте и с большой вероятностью могут быть назначены на руководящие должности. Затем устанавливается, кто из них имеет большие шансы стать руководителем, и обстоятельно изучаются данные работника – сначала анкетные, затем остальные.
2 стадия – формирования резерва состоит в оценке профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов, их соответствия должности. Она осуществляется в виде экзамена, собеседования или экспертным путем. Признаками организаторских способностей являются знание людей, распорядительность, оперативность, умение быстро и точно оценивать обстановку. Черты личности оценивают по общительности, доминантности, способности к абстрактному мышлению. Включать в резерв людей, непригодных для руководящей деятельности, недопустимо.
Процедура отбора в резерв должна быть регламентирована, согласована с процедурами выдвижения и назначения. Иногда ее целесообразно осуществлять на конкурсной основе.
Решение о включении в состав резерва, имеющее для работника большое мотивирующее значение, принимается первым лицом организации. Исключение осуществляет он же с учетом возраста, состояния здоровья, неудовлетворительных результатов, показанных в течение пребывания в резерве. Таким образом, состав резерва регулярно пересматривается и обновляется.
В резерве выделяют две группы:
Первая группа – оперативный резерв состоит из преемников или дублеров – кандидатов на замещение определенных ключевых должностей, готовых приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем. В оперативный резерв входит часть должностей, которые станут вакантными в ближайшее время и требуют конкретной подготовки кандидатов.
Вторая группа – стратегический резерв – это молодые сотрудники с лидерскими наклонностями, которые могут занимать эти должности в перспективе в течение до 20 лет.
В то же время необходимо иметь общий, «безадресный» резерв на длительный срок.
5 этап. Работа с кадровым резервом. Работа с представителями каждой группы происходит неодинаково. Так, для сотрудников с лидерским потенциалом она не является целевой, а в основном решает задачи формирования общей культуры, корпоративного духа, управленческих знаний, необходимых для занятия любой руководящей должности.
На каждого кандидата в резерв составляется индивидуальный план продвижения и стимулирования труда, что позволяет индивидуализировать и ускорить подготовку к занятию соответствующей должности. Работа с резервом включают теоретическую подготовку, замещение руководителя в период отсутствия, участие в решении организационных вопросов, стажировку, формирование навыков общения.
Смена видов деятельности во время пребывания в резерве дает возможность изучения способностей кандидата к различным видам труда. Подготовка кандидатов на замещение конкретных должностей осуществляется адресно с учетом их особенностей. Кроме того, здесь должен быть обеспечен элемент состязательности, но кто именно из состава резерва будет назначен, хранится в тайне до последнего момента.
Основными формами подготовки резерва в западных фирмах являются:
· индивидуальная работа под началом вышестоящего руководителя;
· стажировка в должности в своей и чужой фирме, в том числе за рубежом;
· обучение в специальных центрах;
· краткосрочные семинары в течение 3–5дней;
· школы и курсы молодых специалистов без отрыва от производства;
· школы руководителей, обучающихся по индивидуальным программам без отрыва от производства;
· тематические курсы на предприятии с полным отрывом от производства до двух недель или в течение длительного срока без отрыва от основной деятельности;
· постоянно действующие кружки для руководителей разных уровней;
· самостоятельное обучение по индивидуальным программам;
· планомерное перемещение по горизонтали;
· работа в составе коллективных органов;
· участие в научно-техническом творчестве, совещаниях, симпозиумах.
Периодически (не реже одного раза в год) необходимо оценивать достигнутые результаты и реалистичность плана работы с резервом в свете новых событий и вносить изменения в соответствующие планы.
6 этап. Назначение на должность. Сначала производится отбор кандидатов из резерва для назначения на должность, который происходит конфиденциально на основе соотнесения их индивидуальных характеристик с идеальным вариантом, результатов работы в настоящей и прежней должностях, степени готовности, возраста, потенциала, оценки усилий по подготовке к занятию должности. Вспомогательными орудиями отбора являются результаты аттестации, данные о повышении квалификации, результаты тестирования. Кадровая политика должна предусматривать жесткую зависимость выдвижения от преодоления недостатков и успешного обучения.
При определении готовности преемника учитывают результаты реализации плана развития, работу в занимаемой должности, авторитет в организации, зрелость и т.д.
При этом нужно учитывать, что во время пребывания в резерве (2–5 лет) работники проходят основательную подготовку к руководящей работе и должны быть своевременно назначены на должность.
7 этап. Адаптация работника. После назначения работника начинается период адаптации, для облегчения которого применяются различные методы:
| Метод «спаривания» или «близнецов» | В течение определенного периода времени старый и новый руководители работают совместно с целью передачи информации, методов работы и т.д. Такое двоевластие может варьироваться от нескольких недель до нескольких месяцев. |
| Метод партнерства | Новый руководитель и непосредственный начальник регулярно проводят совместные встречи, при этом старый руководитель оказывает непосредственную помощь в управлении подразделением. |
Обобщенно операции процесса организации работы с кадровым резервом можно изобразить в виде схемы, представленной на рисунке 4.15 (А.Я. Кибанов).
Подготовка кадрового резерва является эффективным средством оптимизации использования персонала организации, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе повышения эффективности работы всей организации.
Те организации, которые управляют этим процессом получают огромную отдачу от времени и средств, вложенных в работу с резервом, в виде безболезненной смены поколений, сохранения традиций и привнесения свежих взглядов, что материализуется в продолжающемся успехе организаций.
Одним из направлений работы по развитию работников в организации является выявление и развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом. На сегодняшний день существует множество определений для этой группы лиц (high-potentials, high-fliers, fast-track, employees и т.д.) В русском языке начинает утверждаться термин «хай-по» (англ. high-po – высокий потенциал).
Процесс планирования и развития молодых работников с потенциал похож на работу с кадровым резервом, но имеет свои особенности. Подготовка таких работников не носит целевого характера – организация готовит их к занятию не определенной должности, а руководящей должности вообще. Особое внимание уделяется пониманию специфики деятельности организации и ее культуре, формированию корпоративного духа и развитию чувства преданности организации. Таким сотрудникам постоянно предоставляются возможности поработать в различных подразделениях, функциональных областях, географических регионах.
Отбор молодых работников с высоким потенциалом является наиболее сложным этапом, поскольку нужно предугадать, что произойдет с человеком через 10–20 лет. Многие организации ведут отбор в вузах, а для принятых на работу «хай-по» создаются специальные программы развития. Периодическую оценку молодых работников проводит высшее руководство, при этом основной акцент делается на то, как работник демонстрирует и развивает свой потенциал, а не на конкретные результаты работы.
Рис. 4.15. Схема организации работы с кадровым резервом
Количественную характеристику состояния работы с кадровым резервом могут дать следующие основные показатели:
1. Эффективность подготовки руководителей внутри организации Эпод:
где Эпод – эффективность подготовки руководителей внутри организации;
ЧКД – число ключевых должностей за период, занятых представителями резерва;
ЧОД – число освободившихся должностей за период.
2. Текучесть резерва Трез :
где Трез – текучесть резерва;
ЧРП – число резервистов, покинувших организацию в течение периода;
СЧР – среднее число резрвистов.
3. Средний срок пребывания в резерве ССП:
|
КК = ------------------,
где ССП – средний срок пребывания в резерве;
ЧЛП – число лет пребывания в резерве до занятия должности;
ЧЛЗ – число лиц состава резерва, занявших должность.
4. Готовность резерва ГР:
|
КК = ------------------,
где ГР – готовность резерва;
ЧКП – число ключевых должностей, имеющих преемников;
ОЧК – общее число ключевых должностей.
Практическое задание
Тест
«Вы на хорошем счету у начальства?»
Карьера зависит от разных обстоятельств. Не последнее среди них – отношение начальника. А вы умеете ладить с ним? Из трех вариантов ответов – А, Б, В – выберите тот, который больше всего подходит.
Опросник
Дата: 2018-11-18, просмотров: 653.
