ТЕХНОЛОГИЯ ПРИЕМА И РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

ТЕХНОЛОГИЯ ПРИЕМА И РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

В ОРГАНИЗАЦИИ

Если усердно работать 8 часов в день, можно выйти в начальники и работать 12 часов в день. Роберт Фрост

 

4.1. Организация набора персонала

 

Практически любая организация постоянно испытывает потреб­ность в персонале, на которую влияют различные факторы, к которым относятся:

· рыноч­ные (рост спроса на продукцию и услуги требует дополнительных людей для расширения производства);

· технологические (совершен­ствование оборудования обычно уменьшает число работников, не­обходимых для его обслуживания, и требует людей иных профессий);

· квалификационные (кадров высокой квалификации, как правило, нужно меньше);

· организационные (рациональность структуры орга­низации и управления уменьшает потребность в персонале);

· соци­альные (текучесть персонала требует его постоянного пополнения);

· государственная политика в области занятости (ограничение труда тех или иных категорий работников и продолжительности рабочего времени ставит вопрос о наборе кадров) и т.д.

Необходимость привлечения персонала на практике предпола­гает поэтапное выполнение следующих мероприятий, представленных на рисунке 4.1.

Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе их набора и создания резерва работников для занятия вакантных долж­ностей. Из них впоследствии можно отобрать наиболее подходящих лиц.

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат. Для замещения должностей, требующих от ра­ботников особенно высоких профессиональных качеств, применяет­ся конкурсная система отбора кадров.

 

 

 


Рис. 4.1. Основные мероприятия по привлечению персонала

 

Источники привлечения персонала в организацию могут быть внешними и внутренними по отношению к организации – работодателю.

 

                                                                                                                     

                                                              

 

 

Организация имеет различные источники привлечения персонала из внешнего рынка труда, представленные на рисунке 4.2.

1. Случайные или самопроявившиеся кандидаты. Прак­тически любая организация получает письма, факсы, телефонные звон­ки от людей, временно не занятых или желающих найти более инте­ресную  работу. Это резерв, которым нельзя пренебрегать, так как эти кандидаты обычно что-то знают об организации и у них, скорее всего, есть к ней определенное чувство лояльности. Организациям необходимо создавать базу данных по таким кандидатам, если в настоящий момент они не могут быть приняты в организацию по каким-либо причинам. Однако они могут пригодиться в будущем.

Поддержание такой базы является недорогим делом и позволяет иметь резерв из лояльных к организации работников. Чтобы организация могла иметь как можно больше самопроявившихся работников, устра­ивают дни  открытых дверей, приглашая потенциальных кандидатов познакомиться с организацией.

 

 

 


Рис. 4.2. Источники привлечения персонала из внешнего рынка труда

 

2. Неформальный поиск представляет собой подбор персонала с помощью своих сотрудников. Данный вид привлечения персонала из внешнего рынка труда имеет определенные преимущества и недостатки:

 

Преимущества · низкие издержки на поиск и привлечение персонала; · высо­кая степень совместимости персонала.
Недостатки · работники, рекомендующие своих знакомых, не являются специалистами в обла­сти отбора персонала, не всегда четко знают требования рабочего мес­та, условия работы, уровень мотивации и т.д., что может привести к тому, что профессиональные навыки рекомендуемого работника не будут соответствовать требованиям работы; · использование исклю­чительно этого метода может привести к развитию семейственности и кумовства – явлений, не способствующих прогрессу организации. · уволить знакомых из организации всегда труднее с моральной точки зрения, чем незнакомых ранее работников.

 

Чтобы снизить негативные моменты при привлечении персонала через знакомых, необходимо соблюдать следующее:

· рекомендации принимать только от тех своих работников, кото­рые проработали в организации больше года;

· рекомендации от руководителей можно в некоторых случаях не принимать, чтобы в дальнейшем авторитет руководителя не давил на самого работника и его коллег, взаимодействующих с ним;

· рекомендации принимать только в письменном виде, по специально разработанной форме, где рекомендующий работник должен указать, как хорошо он знает рекомендуемого работника, отметить наи­более важные с его точки зрения профессиональные и личностные качества рекомендуемого;

· в дальнейшем, если рекомендуемый был принят на работу и положительно себя проявил, рекомендовавшего работника можно поощрить, выплатив ему премию. Таким образом чувство обязанно­сти у обоих будет ликвидировано.

3. Клиенты и поставщики. Этот источник привлечения персо­нала способствует созданию хороших деловых отношений между парт­нерами только в том случае, если партнеры сами предложили канди­дата. Если нужного работника переманивают, то ему в любом случае выгодно, так как повышается его статус на прежнем рабочем месте. Если он не уходит в другую организацию, то таким образом проявляет лояльность к своей организации. Если же он перешел в новую органи­зацию, то организации-нанимателю придется предложить ему более высокую заработную плату, лучший социальный пакет или лучшие условия труда.

4. Прежние работники, ушедшие из организации. На таких работников следует обратить особое внимание. В первую очередь необ­ходимо уточнить причину увольнения и причину возвращения быв­шего работника, узнать, чем он занимался в период отсутствия в дан­ной организации (например, воспитывал малолетнего ребенка или работал у конкурента) и только затем определить стратегию поведе­ния по отношению к нему.

5. Учебные заведения различных ступеней и уровней подготов­ки (общеобразовательные школы, коммерческие школы, колледжи, институты, академии, университеты). Такой источник привлечения персонала наиболее эффективен для привлечения молодых специали­стов. Однако область применения его для руководящего персонала ограничена, так как у кандидатов, как правило, отсутствует опыт рабо­ты.

6. Государственные органы занятости. Правительства большинства современных государств способствуют повышению занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся граждан. Использование государственных органов занятости дает возможность провести сфокусированный поиск при незначительных издержках. Но такие источники привлечения персо­нала позволяют организациям закрыть вакансии только по определенным категориям персонала, как правило, по работникам низкой квалификации, находящимся на вторичном рынке труда, и прежде всего где требуется низкоквалифицированный труд.

7. Профессиональные ассоциации и объединения. Этот источник будет оптимальным, когда необходимо закрыть вакансию по опреде­ленной специальности.

8. Родственные и конкурирующие организации. В случае если организация «переманила» к себе специалиста или руководителя из родственной или конкурирующей организации, то это, как прави­ло, ухудшает отношения между ними. Руководители, использующие этот источник привлечения персонала, должны помнить об определен­ном отрицательном резонансе. Однако если родственная организация ликвидируется или изменяет направление деятельности, то этот источ­ник привлечения персонала может даже укрепить взаимосвязи между организациями.

9. Частные агентства по подбору персонала. Как правило, этот источник используется при найме высококвалифицированного персо­нала, оказывающего значительное влияние на функционирование и развитие организации. Организации, которые обращаются в кадро­вое агентство, должны оплатить его услуги по поиску и отбору персо­нала. Средняя стоимость оплаты равна 20–40% от годовой заработ­ной платы той вакансии, которую закрывает кадровое агентство. Этот источник поиска персонала имеет большое преимущество перед про­чими источниками, так как он обеспечивается профессионализмом работников кадровых агентств.

10. Интернет. Глобальная компьютерная сеть является важным источником при­влечения персонала. По оценкам специалистов, рынок подбора персонала с помощью Интернета растет значительно быстрее традиционных сегментов рынка. Интернет обладает рядом неоспоримых преимуществ как средство доведения информации о вакантных рабочих местах до рынка труда и получения обратной связи:

· скорость и широта охвата;

· возможность ведения диалога в режиме реального времени с кандидатами, находящимися в различных геогра­фических местностях.

Однако, пользуясь исключительно Интернетом, организация может оставить вне поля своего зрения многих интерес­ных кандидатов. Кроме того, существует проблема, связанная с ограни­ченными возможностями оценки потенциала кандидата при использо­вании исключительно электронной коммуникации. Поэтому Интернет должен рассматриваться сегодня прежде всего как эффективное сред­ство первичного отбора для некоторых профессий и дополнительное по отношению к традиционным средствам отбора персонала.

При определении путей привлечения персонала по степени участия организации в процессе приобретения сотрудников из вышеперечисленных источников обычно выделяют две разновидности: активная и пассивная.

Активные пути привлечения персонала:

1. Организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двухсторонних соглашений как с данным учебным заведением, так и с участником обучения;

2. Организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости (биржи труда);

3. Организация использует услуги консультантов по персоналу и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала (коммерческих бирж труда;

4. Организация вербует новый персонал через своих сотрудников. Это происходит главным образом в трех направлениях: вербовка кандидатов из семейного круга сотрудников; вербовка кандидатов в других организациях; вербовка в учебных заведениях;

5. Организация заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов.

Пассивные пути привлечения персонала:

1. Организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях;

2. Организация ожидает претендентов после проведения рекламной компании местного характера.

Для организации успешных реклам­ных кампаний по привлечению персонала в организацию важно правильно выбрать соответствующее средство массовой информа­ции с учетом потребности в кадрах, необходимой степени адреснос­ти, затрат. Можно выделить основные виды средств массовой информации, которые следует использовать для размещения рекламы:

1. Телевидение обеспечивает наиболее широкую аудиторию, поскольку его смотрят даже те, кто не читает газет. Однако стои­мость рекламы здесь чрезвычайно высока, а адресность незначитель­на, правда, перечисленные недостатки несколько ослабляет исполь­зование кабельного телевидения. В целом этот канал может пригодиться при необходимости срочного заполнения вакансий по массовым профес­сиям.

2. Радио. Реклама здесь намного дешевле и слушают ее «между делом» многие, но большинство, как правило, во время работы, т.е. здесь эффект может быть только за счет тех лиц, кто желает ее поменять.

3. Печатные издания. Реклама размещенная в печатных изданиях имеет высокую адресность, привлекает достаточно широкий круг кандидатов, кроме того, такая реклама сравнительно дешева.

Выделяется несколько видов изданий, помещающих рекламу ра­ботодателей:

· обычные;

· специальные, целиком посвященные рекла­ме вакансий, которые, в свою очередь, подразделяются на:

- общие;

- узкоспециализированные, нацеленные на определенный контингент (здесь могут даваться сведения по профессиям и квалификации).

Реклама в обычных и специальных изданиях общего характера недостаточно узко направлена и может привлекать множество слу­чайных людей, затраты на изучение и отсев которых требуют значи­тельных средств. В то же время она случайно может привлечь чело­века, уже имеющего работу, который в узкоспециализированные издания никогда не заглянет.

Объявления должны формировать имидж организации, не содержать  дискриминационных моментов, быть броскими, интересны­ми, краткими, определенными, правдивыми, законными, хорошо на­писанными, стимулировать подходящих людей к подаче заявлений, препятствовать подаче их нежелательными людьми, иначе много времени уйдет на отсев претендентов.

В объявлении о приеме на работу необходимо отражать следую­щие сведения:

· особенности организации (наименование, местоположение, деятельность);

· характеристику должности (круг задач, место в структуре, перспективы роста);

· требования к соискателю (знания, опыт, квалификация, навыки, работоспособность);

· систему оплаты, льгот и стимулов;

· особенности процесса отбора (необходимые доку­менты, сроки их подачи);

· адрес и контактные телефоны.

Особым видом рекламы в печати является так называемая пабли­ сити — бесплатная или платная, но не по рекламным расценкам, статья об организации и о преимуществах работы в ней, которая готовится руководством или службой персонала.

Людям, обратившимся в организацию, следует предоставить до­полнительные сведения о ней и о вакансиях (устно, в виде проспек­тов, фотографий и проч.).

Необходимо тщательно анализировать количественный и каче­ственный состав лиц, обратившихся по объявлению в организацию. Если в результате претендентов мало или нет совсем, нужно давать повторное объявление или снижать заявленные требования.

Как правило, организации в различных ситуациях используют различные пути привлечения персонала. В таблице 4.1. представлена зависимость выбора путей получения персонала от ситуации на рынке труда. Через буквенно-цифровую индексацию обозначены:

А – активные пути покрытия;

П – пассивные пути покрытия;

Порядковый номер пути показывает номер пункта в приведенной выше последовательности их описания.

Таблица 4.1.

 

Пути привлечения персонала и ситуация на рынке труда

 

Ситуация на рынке труда Пути привлечения персонала
Благоприятная (П1), (П2)
Уравновешенная (П1), (А2), (П2), (А3), (А4)
Напряженная (П1), (А1), (А3), (А4), (А5)
Низкие затраты на приобретение персонала (П2), (А1), (А2), (А4), (А5)
Высокие затраты на приобретение персонала (П1), (А3), (А4)

 

Перечисленные варианты путей привлечения персонала связаны с внешними источниками покрытия потребности в кадрах. Собственная организация может рассматриваться в качестве внутреннего источника. Путями покрытия потребности в персонале в данном случае являются:

· перемещение сотрудников в рамках одного или нескольких подразделений с соответствующим переобучением;

· перемещение сотрудников на более высокий иерархический уровень организации с получением дополнительного обучения;

· формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при соответствующем дополнительном обучении.

При этом используется метод оповещения всех работающих в организации о вакантных должностях путем распространения бюллетеней, вывешивания объявлений и т.д. Каждый желающий участвовать должен заранее подать заявление, в противном случае он к конкурсу не допускается. Заявление может рассматриваться несколько раз. В случае неудачи работник может, отозвав заявление на данную вакансию, претендовать на другую.

Считается целесообразным за 5—6 недель до официального объ­явления конкурса давать по неофициальным каналам сведения не только о наличии мест как таковых, но и обо всех ожидаемых пере­мещениях. Правила избрания и инструкции четко сформулированы и обязательны для всех. Каждый имеет право испытать себя, а в случае отказа получить письменное мотивированное объяснение.

В случае необходимости выполнения конкретной разовой рабо­ты, если ее нельзя сделать собственными силами, исполнитель может быть привлечен на основе договора гражданско-правового характера (до­говора подряда), который часто называют трудовым соглашением. Форму договора разрабатывает сама организация. Предметом всех граж­данско-правовых договоров является результат труда или работа по выполнению определенного задания (заказа, поручения).

По договору подряда подрядчик обязывается на свой страх и риск выполнить определенную работу по заданию заказчика из своих или его материалов, а тот – принять и оплатить ее по предъявлению.

Договор подряда может иметь следующие конкретные формы:

 

Договор-поручение Заключается в том, что одна сторона (по­веренный) обязуется совершить от имени другой стороны (довери­теля) и за ее счет определенные действия.
Авторский договор Предполагает, что автор обязан в соответ­ствии с договором создать и передать заказанное или готовое произведение для использования, а пользователь – использовать или начать ис­пользование этого произведения предусмотренным договором спо­собом в обусловленном им объеме и в определенный срок уплатить автору установленное договором вознаграждение.
Договор о выполнении научно - исследовательских и опытно - конструкторских работ Предполагает, что исполнитель обязуется провести обусловленные заданием научные исследования, разрабо­тать образцы нового изделия и проектно-конструкторскую докумен­тацию на него, новую технологию производства или иное производст­венное новшество, а заказчик обязуется принять и оплатить работу.

 

Работы по договорам гражданско-правового характера оплачи­ваются по счету-заявлению исполнителя об оплате выполненных работ на имя первого лица на основании его резолюции. Форму документа организация разрабатывает сама, но он должен содер­жать сведения о налоговых льготах.

После проведения мероприятий по привлечению кандидатов в организацию начинается процесс их отбора, для того, чтобы оставить необходимое количество потенциальных работников, отвечающих требованиям, предъявляемым к тем должностям, которые они планируют занять.

При этом немаловажное значение имеет количество закрываемых вакансий. В зависимости от этого критерия можно выделить следующие виды пополнения кадрового состава организации:

· «массовое» пополнение (например, использование торговых агентов), когда приход и уход из организации представляет собой плотный поток людей;

· «крупно- и мелкосерийное» пополнение (например, создание новых подразделений или расширение деятельности);

· единичное пополнение (например, привлечение топ-менедже­ров, экспертов и т.д.);

· экстренное пополнение (например, замена неожиданно образо­вавшейся вакансии, появление «функциональной дыры»).

Основной целью отбора персонала является получение работников, наиболее хорошо подходящих под стандарты качества работы, выполняемой организацией. К этому также добавляются необходимость обеспечения удовлетворенности работников и полного раскрытия и использования их возможностей.

В процессе отбора, на службу управления персонала оказывают влияние следующие факторы, представленные на рисунке 4.3.

 

 

 


Рис. 4.3. Факторы, оказывающие влияние на отбор персонала

 

1. Тип организации. В процессе отбора персонала в первую очередь приходится учитывать тип организации – ее размер, сложность и технологическую изменчивость. В крупных организациях можно использовать систематические, надежные и действенные методы отбора, которые требуют больших материальных затрат. Разработка таких методов оправдана в случае большого количества вакантных мест и еще большего количества кандидатов.

Если предприятие имеет много вакантных мест, но количество претендентов невелико, особенно сложные методы отбора не требуются.

2. Рынок рабочей силы. На процесс отбора персонала влияет общее состояние (экономическое, социальное, экологическое и др.) в области и городе, где расположена организация. Кроме того, на отбор также оказывают влияние условия работы, сама работа и имидж фирмы. В соответствии с этими факторами меняется количество претендентов на вакантное место.

Работники службы управления персоналом анализируют эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора, который рассчитывается по следующей формуле:

 

 

 


где КОТБ – коэффициент отбора;

   ЧОЛ – число отобранных лиц;

   ЧП – число претендентов;

 

Для разных профессий величина коэффициента отбора разная. Если коэффициент отбора близок к 1/1, то процесс отбора достаточно короткий и не вызывает трудностей, т.к. количество желающих, из которых осуществляется отбор невелико. При коэффициенте отбора 1/2 отбор становится трудным. Однако, чем ниже коэффициент, тем более разборчивой может быть организация. И при коэффициенте 1/2 вероятность того, что организация наймет на работу более соответствующих ее критериям работникам, больше, чем когда коэффициент равен 1/1.

3. Государственные требования. Действующее законодательство РФ запрещает необоснованный отказ в приеме на работу и какое бы то ни было прямое или косвенное ограничение прав граждан или создание преимуществ в зависимости от пола, расы, национальности, языка, социального происхождения, имущественного положения, места жительства, отношения к рели­гии, убеждений, принадлежности к общественным объединениям, а также других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работника. Запрещается отказ в приеме на работу беременным жен­щинам и матерям, имеющим детей. Отказ по этим мотивам может быть обжалован в суде.

4. Состав рабочей силы. Нередко организации стараются набирать на работу такой состав рабочей силы, который максимально соответствовал бы требованиям покупателей, клиентов и т.д. Например, в некоторых штатах США для работы в полицейских участках с преобладанием населения, говорящего на испанском языке, стараются набирать испаноговорящих полицейских.

5. Месторасположение организации. Многие организации располагаются в таких местах, где им был бы гарантированно обеспечен приток рабочей силы. Например, американские фирмы, выпускающие электронику, расположили свои предприятия в Силиконовой долине в Калифорнии и других городах, где не возникает трудностей с подбором персонала. Эти регионы привлекают большое количество работников, имеющих необходимые навыки и подготовку для того, чтобы работать на предприятиях, выпускающих электронику.

6. Личные качества претендента. Администрация организации стремится привлекать работников, отвечающих таким запросам:

· отличающихся высоким профессионализмом;

· готовых работать в этой организации много лет;

· имеющих низкий показатель несчастных случаев;

· умеющих работать в коллективе;

· умеющих общаться клиентами.

Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя с целью определения его соответствия условиям и особенностям работы.

7. Лица, принимающие решения при отборе. В небольших организациях, где нет службы по управлению персоналом, решение по отбору принимает руководитель соответствующего профиля. В больших и среднего размера организациях в принятие решения при отборе вовлечены линейные и функциональные руководители, которые выполняют определенные роли, представленные в таблице 4.2 (Ю.А. Цыпкин).

 

Таблица 4.2.

 

Ролевое участие линейного и функционального руководителя

в процессе отбора персонала

 

Функции отбора Линейный руководитель Руководитель по управлению персоналом
Выбор критериев отбора Осуществляет выбор критериев Консультирует и вводит критерии, отражающие особенности работы
Утверждение критериев отбора   Утверждает критерии
Отборочная беседа   Функция руководителя по управлению персоналом
Наблюдение за заявлениями и анкетами по биографическим данным   Обычно выполняется представителем по управлению персоналом
Беседа по вопросу принятия на работу Совместно с руководителем по управлению персоналом Совместно с линейным руководителем
Тестирование   Функция руководителя по управлению персоналом
Заполнение таблицы квалификации и рекомендации   Функция руководителя по управлению персоналом
Организация медицинского осмотра   Обычно выполняется представителем по управлению персоналом
Конечное решение при отборе Принимается линейным руководителем после рассмотрения рекомендаций руководителя по управлению персоналом Руководитель по управлению персоналом дает рекомендации линейному руководителю.

 

При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

· ориентация: на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск кандидатов наиболее подходящих для данной должности. Поиск прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требовани­ям, поскольку, скорее всего, сами требования завышены и их нужно пересматривать;

· отказ в приеме новых работников независимо от квалифика­ции и личных качеств, если потребности в них нет;

· обеспечение соответствия индивидуальных качеств претен­дента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образова­ние, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологи­ческое состояние);

· ориентация на наиболее квалифицированные кадры (хоро­ший специалист, сколько бы ему ни платили, всегда обходится де­шевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным. Основными считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характерис­тики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

Для выявления качеств претендентов, отвечающих данным критериям, используются различные методы, которые должны иметь следующие характеристики:

Валидность (от англ. Valid – действительный, пригодный, имеющий силу) Методы отбора должны соответствовать требо­ваниям отбора (например, если организации важны на данном рабо­чем месте высокие логические способности, то проверять знание философии не следует).
Полнота Методы отбора должны проверять наличие всех характеристик, определенных организацией для выполнения работы (например, организация определила, что необходимо отбирать канди­датов по 15 самым важным характеристикам, а методы подобраны таким образом, что у кандидатов можно выявить наличие только семи качеств).
Надежность Методы отбора должны давать точность и устой­чивость результатов (методы отбора должны давать результаты по всем претендентам независимо от времени, места и периодичности отбора).
Количественная оценка Методы отбора должны быть подо­браны так, чтобы кандидатов можно было оценить в количественных показателях.
Ограниченное количество методов отбора Чем большее количество применяемых методов отбора, тем труднее сделать оценку.

 

Качества, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на должность, определяются так называемой профессиограммой, или картой компетентности. Это – «портрет» идеального сотрудника (при необходимости детализированный), определяющий требова­ния к совокупности его личностных качеств, способностям выпол­нять те или иные функции и социальные роли.

Профессиограмма может быть:

· теоретической, основанной на нормативных документах (инструкциях, положениях и т.п.);

· эмпи­ рической, составленной путем изучения реальной группы лиц.

Профессиограмма готовится совместно линейным руководителем и специалистом по персоналу на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (см. табл. 4.3). Ее слабым местом как инструмента отбора кандидатов является сосредоточенность на формальных, анкетных данных.

Таблица 4.3.

 

Структура профессиограммы

 

Раздел Содержание раздела
Общая характеристика профессии и ее назначение Общие сведения о профессии; изменения, которые произошли с развитием производства, перспективы развития профессии.
Особенности трудового процесса Характеристика процесса труда, сфера деятельности и вид труда, продукция, орудия труда, основные производственные операции и профессиональные обязанности, рабочее место, взаимоотношения с руководством и коллегами и т.д..
Санитарно-гигиенические условия труда Работа в помещении или на воздухе; шум, вибрация, освещение, температура, режим труда и отдыха; монотонность и темп труда; возможность производственных травм, профзаболеваний; медицинские показания; льготы и компенсации.
Психофизиологические требования профессии к работнику Требования к особенностям восприятия, мышления, внимания, памяти; требования к эмоционально-волевым качествам человека; требования к деловым качествам работника.
Профессиональные знания и навыки Перечень необходимых знаний, умений и навыков.
Требования к подготовке и повышению квалификации Формы, методы и сроки профессионального обучения, перспектива профессионального роста.

 

Процесс отбора претендентов на вакантные должности в организации выполняется по этапам, представленным на рисунке 4.4.

1. Первичное знакомство с претендентом, как правило, начинается с заочного отбора персонала, который позволяет на основе анализа документов заранее отсеять непригодных работников.

При работе с документами (резюме, анкета, копия трудовой книжки, копии документов, подтверждающих квалификацию работников, автобиография) целесообразно обращать внимание на следующие аспекты:

· совпадение конкретных характеристик, отраженных в различных документах;

· реальный статус законченных учебных заведений и бывших мест работы;

· склонность кандидата к регулярной смене работы;

· темпы служебного роста в первые 5–7 лет трудового стажа.

Заочное знакомство является простым, дешевым и достаточно эффективным этапом отбора в случае, когда организация имеет обшир­ный список кандидатов и когда речь идет о специализированных долж­ностях.

В то же время заочное знакомство ориентировано исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на сегодняшнее его состояние и способность к профессиональному развитию.

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциал развития можно с помощью предварительного отборочного собеседования.

2. Отборочное собеседование, которое проводится специалистом службы управления персоналом. Иногда уже на этом этапе к беседе привлекается линейный руководитель, который впоследствии становится непосредственным начальником принятого сотрудника.

 

 


Рис. 4.4. Основные этапы процесса отбора персонала

 

Задачами отборочного собеседования являются:

· предварительное определение компетенции и личных качеств претендента и его заинтересованности в работе;

· информирование кандидата об организации и преимуществах работы в ней, содержании работы, процессе адаптации и необходимых для этого сроках.

· выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, области их различия и совпадения, возможности нахождения согласия.

· предоставление претенденту возможности в итоге самому оце­нить, действительно ли он хочет получить эту работу.

Результаты отборочного собеседования обычно позволяют отсеять сразу же до 80–90% кандидатов, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств с целью установления их пригодности для выдвижения на соответствующую работу и вы­полнения должностных обязанностей.

Во многих современных организациях во время отборочной беседы проводится так называемых «фейс-контроль» (от англ. «face» – лицо). Это не только проверка внешнего вида претендента, но и его соответствие корпоративной культуре данной организации, а также возможности его адаптации в коллективе работающих сотрудников.

3. Освидетельствование профессиональной пригодности выполняется для оценки профессионально важных качеств претендента. Профессиональная пригодность претендента может быть выявлена при помощи следующих методов:

· экспертных оценок;

· инструментальных измерений;

· тестирования;

· деловых игр.

Метод экспертный оценок основан на обобщении характеристик качеств кандидата, полученных путем опроса определенного круга лиц, хорошо знающих оцениваемого. Он включает опрос (интервью, заполнение анкет), обработку и оценку результатов.

Метод инструментальных измерений основан на непосредственно измерении качеств (например, скорости реакции) или физиологических параметров с помощью аппаратных средств, описании измерений и интерпретации данных.

Метод тестирования основан на проверке уровня профессиональных знаний, умений, навыков путем письменного или автоматизированного испытания по тест-вопросам (тест-заданиям), составленным по стандартной форме. Методика проведения тестирования включает описание процедур его проведения и оценки результатов.

Тестирование позволяет составить представление о способностях кандидата, возможных перспективах его профессионального и должностного роста, выявить специфичность его трудовой мотивации. Выделяют следующие виды тестов:

 

Тесты на физические способности Используются для отбора кандидатов на должности, не требующие квалификации, но предполагающие затраты ручного труда. Они могут быть элементом предварительного испытания на рабочем месте, когда кандидат попадает в реальную обстановку потенциальной работы.
Тесты на умственные способности (общие и специальные) Позволяют проверить уровень умственного развития, грамотность, умение оперировать числами, общаться, квалификацию, опыт, ожидания и проч.
Имитационные тесты Моделируют реальные условия работы.
Психологические тесты Позволяют оценить развитие отдельных качеств личности или отнести человека к определенному типу темперамента и характера.
Биографические тесты Служат для анализа особенностей интеллекта, семейных отношений, главных потребностей и интересов.
Комплексные тесты В состав таких тестов входят сотни, а порой и тысячи вопросов, специальные виды испытаний, которые дают всестороннюю оценку претендента.

 

Как показывает практика, тесты наиболее эффективны для отбора специалистов неуправленческих профессий.

Преимущество тестирования заключается в оценке состояния кандидата в данный момент времени, а основной недостаток связан с высокими издержками. Кроме того, тесты слабо выявляют позитивные качества людей по сравнению с негативными. Как показывают исследования, надежность общих тестов составляет менее 50%.

Метод использования деловых игр. Работодатель создает искусственную рабочую ситуацию и затем «помещает» в нее кандидата. Этот метод отбора используется, как правило, для управленческого персонала. С его помощью можно выявить уровень контактности, профессионализм, организаторские способности, инновационность мышления, умение работать в команде, наличие лидерских качеств.

Преимуществом это­го метода является его наглядность, недостатком – значительные затра­ты времени на создание ситуации для деловой игры, ее проведение и анализ результатов. Кроме того, создать, проиграть деловую игру и проанализировать ее результаты может только специалист, причем этот специалист может быть приглашенным консультантом. Поэтому не каждая организация может использовать этот метод отбора в связи с его дороговизной.

 

Одним из широко используемых методов отбора в США является полиграф, который иногда ошибочно называют детектором лжи. Этот прибор регистрирует изменения в дыхании, кровяном давлении, пульсе, реакции кожи и записывает их на бумагу. Человеку, к которому подключен полиграф, задают ряд вопросов. Некоторые из этих вопросов нейтральные и даются, чтобы получить ответ при нормальном состоянии, другие вопросы достаточно провокационные, чтобы зарегистрировать ответ, сделанный под давлением.

Изначально полиграф создавался для полицейской работы, теперь он используется в основном для проверки данных. Понятно, что организации необходимо знать своих потенциальных работников. Преступления на рабочем месте происходят все чаще, и, по оценкам специалистов, урон, наносимый мошенниками, обходится предприятиям США в 5 млрд. долл. в год, а тест с использованием полиграфа – всего 25 долл.

Существует много возражений по использованию полиграфа, включая оскорбление достоинства претендента. Однако до сих пор нет точного ответа на вопрос о том, достоверна ли сама информация, получаемая с помощью полиграфа. Ведь полиграф записывает физиологические изменения в ответ на словесное давление, а не саму ложь и не состояние, обязательно сопутствующее лжи. Очень часто получается, что люди, которым легко солгать, обманывают и полиграф, а те, кто реагируют на вопросы эмоционально, выставляются этим прибором как лжецы.

 

4. Проверка отзывов и рекомендаций. В процессе отбора организация может попросить предоставить отзывы и рекомендации. Чтобы этот метод отбора был эффективен, необходимо личное знание рекомендателем кандидата по прошлой работе для получения достоверных данных.

В отличие от других стран, в РФ законодатель­но не установлено никакой регламентации подобных действий бывшими работодателями, поэтому для повышения действенности этого метода отбора необходимо:

· подготовить перечень вопросов, касающихся той информации, которую хотел бы получить новый работодатель;

· послать этот перечень вопросов на старое место работы претендента;

· при получении ответа сравнить его с документами, представленными кандидатом.

Большинство работодателей не удовлетворяются лишь письменными отзывами и рекомендациями, а используют их и данных, полученные в беседе по найму, в комбинации с проверками по телефону. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование. Хотя во время телефонного разговора с представителями прежнего места работы претендента никакие данные не передаются, он помогает выяснить, как заявитель выполнял свои обязанности на последнем месте работы. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения претендента на рабочем месте.

Однако этот метод не может использоваться самостоятель­но, так как рекомендатели могут быть необъективны в силу определенных причин, Поэтому этот метод должен использоваться в совокупности с другими методами отбора.

5. Медицинское освидетельствование. Во многих организациях медицинское освидетельствование делается по следующим причинам:

· необходимо знание физического состояния кандидата в момент найма на работу в случае, если в будущем работник будет подавать жалобу по поводу компенсаций;

· следует предотвратить наем переносчиков заразных болезней;

· необходимо определить, может ли претендент физически выполнять предлагаемую работу.

Эти требования можно удовлетворить посредством заполнения медицинского вопросника, проведения медицинской проверки или анализа физиологии рабочего процесса. Последний метод используется для отбора работников, выполняющих тяжелую физическую работу и направлен на выявление усталости, накапливаемой при выполнении данной работы путем изучения физиологических показателей.

В процессе медицинского освидетельствования могут использоваться:

Генетический отбор Одна из форм медицинского осмотра, которая предусматривает использование анализов крови и мочи с целью выявления у кандидатов особенностей, не располагающих (или наоборот) его к работе с различными химикатами. Однако на сегодняшний день приборы, предназначенные для проведения генетического отбора, не зарекомендовали себя точными и достоверными средствами повышенной чувствительности.
Проверка на предмет употребления наркотиков Стала использоваться среди предприятий и организаций при приеме на работу. Однако методы проверок на использование наркотиков порождают проблемы, связанные с такими вопросами, как судебная токсикология, психофармакология и др. Кроме того, поднимается вопрос о том, не нарушают ли проверки на использование наркотиков права на неприкосновенность личности. Работодателям также следует знать и о сомнительной достоверности подобных тестов: в 1/3 случаев, когда эти проверки дают положительные результаты, они оказываются ошибочными.

 

6. Окончательное собеседование (интервью) проводится между претендентом и его непосредственным руководителем. Такое собеседование готовит служба управления персоналом, которая обобщает результаты предварительных методов отбора и формирует предварительное мнение о целесообразности найма. Кроме того, во время интервью работник службы управления персоналом оказывает методическую помощь руководителю.

Главная задача окончательного собеседования это уточнение невыясненных до конца вопросов (например, результаты анализа документов, предварительного собеседования и тестирования диамет­рально противоположны) и принятие окончательного решения о найме на работу.

Следующая задача, которая решается на стадии окончательного собеседования – это принятие решения о необходимости испытательного срока, обучения специальным навыкам для работы на новом рабочем месте.

Выделяют следующие виды окончательного собеседования, представленные на рисунке 4.5.






Число участников.

· собеседование одного представителя с одним кандидатом является наиболее распространенным, однако отличается некоторым субъективизмом в оценке претендента;

· собеседование одного представителя организации с несколькими кандидатами позволяет интервьюеру одновременно оценить нескольких претендентов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие нескольку претендентов на одну и ту же должность), хотя беседовать одновременно с несколькими кандидатами значительно сложнее;

· несколько представителей организации и один кандидат повышает объективность оценки и качество самого собеседования, однако может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации;

· несколько представителей организации и несколько кандидатов значительно уве­личивает сложность процесса собеседования и требует тщательной подготовки и согласованного поведения интервьюеров.

 

 


Рис. 4.5. Виды окончательного собеседования

 

2. Рассматриваемые вопросы.

· биографическое собеседование строится вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. В ходе такого собеседования задают­ся вопросы типа: «Расскажите о своей прежней работе. Какой предмет вам нравился больше всего в школе? Почему вы выбрали тот инсти­тут, в который поступили? Если бы вы могли вернуться на несколько лет назад, что бы вы сделали по-другому?». Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни, и на основании этого предполо­жить, насколько успешно он сможет работать в должности, на кото­рую претендует. Ограниченность биографического собеседования состоит прежде всего в невозможности оценить сегодняшнее состояние кандидата, его способности и мотивацию;

· ситуационное собеседование строится на предложении кандидату решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). В каче­стве таковых часто используют реальные или гипотетические ситуа­ции, связанные с будущей профессиональной деятельностью канди­дата. Здесь уместна постановка таких вопросов; «Как бы вы поступили в такой ситуации? А ваши бывшие коллеги и ваш бывший руководи­тель?» Проводящий собеседование работник оценивает как сам резуль­тат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Дан­ный тип собеседования позволяет е большей мере оценить способность кандидата решать определенные типы задач, чем его аналитиче­ские способности в целом.


Структурированность.

· структурированное собеседование является наиболее распро­страненным средством оценки потенциальных кандидатов. Структурированность предполагает наличие у интервьюера списка вопросов, составленных таким образом, чтобы протестировать уровень развития у кандидата наиболее важных для данной должности качеств. Подготовка вопросов требует значительной работы от проводящего собеседование руководителя, однако цена отсутствия такой подготовки бывает очень высокой;

· неструктурированное собеседование предполагает, что у интервьюера нет заранее подготовленных вопросов. В этом случае в ходе собеседования затрагиваются различные темы. В ходе такого разговора очень сложно оценить профессиональные качества кандидата, в результате чего в лучшем случае руководитель теряет непроизводительно свое рабочее время, в худшем – упускает компетентного кандидата, который может не разделять какие-то взгляды руководителя на жизненные проблемы;

· жесткое собеседование (в виде «допроса») применяется, когда буду­щая работа требует от работника повышенной стрессоустойчивости, поэтому этот вид собеседования используется только в процессе отбо­ра на определенные должности (например, для работы в органы вну­тренних дел и т.д.) и требует более тщательной подготовки для отсле­живания реакций кандидата в условиях стресса.

Чтобы повысить эффективность собеседований по отбору, мно­гие ведущие организации разрабатывают списки стандартных вопро­сов, позволяющих оценить степень развития того или иного каче­ства. Например, для определения готовности кандидата управлять организационными изменениями могут быть заданы следующие вопро­сы: «Опишите ситуацию, в которой вы столкнулись с сопротивле­нием со стороны своих подчиненных вашей идее или нововведению. Как вы управляли этой ситуацией? Какие были достигнуты резуль­таты? Что бы вы сделали по-другому с высоты вашего сегодняшнего опыта?»

Наилучшего результата можно добиться, построив собеседование с кандидатом таким образом, чтобы оно включало элементы всех видов интервью. Подобное собеседование требует от проводящего его чело­века опыта и многосторонней предварительной подготовки, но позво­ляет достаточно объективно и всесторонне оценить кандидата.

7. Решение о приеме претендента на работу. Окончательное решение о приеме на работу принимает руководитель организации на основе сравнения представленных результатов по этапам отбора. В некоторых случаях он может вызвать кандидата для личной беседы и составления собственного мнения о нем, например, если кандидат должен работать в администрации (юрист, экономист, бухгалтер, секретарь и т.д.). После принятия руководителем окончательного решения его следует исполнять в установленном порядке.

Наем персонала является заключительной фазой привлечения и отбора персонала. В процессе найма происходит окончательное выяснение предстоящих отношений между работодателем и наемным работником. Оно предполагает строгое соблюдение законов РФ, постановлений Правительства РФ, ведомственных и других актов, касающихся трудовых отношений.

На стадии найма устанавливается в случае необходимости испыта­тельный срок, подписываются договор и должностная инструкция, издается приказ о назначении на должность.

Прием работника на работу завершается формированием лично­го дела, в котором хранятся следующие документы:

1. Внутренняя опись документов.

2. Личный листок по учету кадров.

3. Автобиография работника.

4. Копии документов об образовании.

5. Характеристики и рекомендации.

6. Результаты тестов, деловых игр, собеседования.

7. Справка о состоянии здоровья.

8. Заявление о приеме на работу и трудовой контракт.

9. Копия приказа о назначении на должность.

10. Подписанная работником должностная инструкция.

Работники службы управления персоналом должны определить эффективность подбора и отбора кандидатов. Для этого рассчитыва­ются следующие показатели:

· уровень текучести среди вновь принятых работников;

· доля работников, не прошедших испытательный срок, от числа принятых работников;

· финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора;

· уровень брака и количество ошибок, допущенных новыми работ­никами;

· уровень нарушения трудовой дисциплины среди новых работ­ников;

· уровень производственного травматизма среди новых работ­ников;

· частота поломок офисного и производственного оборудования новыми работниками.

Неэффективный подбор и отбор персонала приводят к росту издержек в работе организации, связанных со следующими явлениям:

· потерями в производственной деятельности персонала (низкая производительность труда, снижение прибыли, низкое качество това­ров и услуг);

· ростом текучести персонала и ухудшением социально-психоло­гического климата;

· ухудшением репутации организации, неблагоприятным имид­жем, снижением конкурентоспособности товаров и услуг;

· издержками от производственного травматизма, прогулов;

· расходами, вызванными направлением на обучение, переводом и увольнением неподходящих работников (выходное пособие или ком­пенсация в случае обжалования).

Цена ошибки тем выше, чем сложнее и ответственнее работа, на которую принят новый работник.

 

 

Практическое задание

 

«Привлечение персонала»

 

Проанализируйте ниже представленные объявления о приглашении на работу с точки зрения наличия пяти видов информации (информация о фирме, информация о работе, требования к работникам, информация о заработке и льготах, фактическая информация), которые должны содержать объявления о работе:

 

№ 1                                               № 2

 

№ 3

 

 

                                                № 5

                  

№ 4

 

                                                             № 6

 

 

Заполните таблицу, оценив каждый вид информации для каждого из шести объявлений: я – ясная, т – туманная, о – отсутствует:

 

Реклама фирмы № 1 № 2 № 3 № 4 № 5 № 6
1. Информация о фирме            
2. Информация о работе            
3. Требования к работникам            
4. Информация о заработке и льготах            
5. Фактическая информация            

 

Охарактеризуйте представленные объявления. Как бы вы объяснили неполноту информации, которую представили фирмы?

 

 



Адаптация персонала

После того как закончен процесс набора персонала, принято решение о зачислении работника, с ним заключается трудовой контракт, и он становится полноправным членом организации со всеми вытекающими правами и обязанностями.

Однако практически всегда, за исключением индивидуальных видов деятельности, работник попадает в трудовой коллектив, в среду незнакомых ему людей, обладающих своими привычками, наклонностями, пристрастиями и отрицательными эмоциями. Кроме этого он сталкивается с определенной корпоративной культурой, которая ему незнакома и которая может сильно отличаться от принятой в той организации, где он работал ранее. Сложности возникают также и при освоении новой профессии или нового рабочего места. То есть новый работник должен адаптироваться, приспособиться к содержанию и условиям труда, социальной среде, в рамках которой происходит детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями, усвоение стереотипов поведения, ассимиляция – полное приспособление к среде и идентификация – отождествление личных интересов и целей с общеорганизационными.

В целом адаптацию можно классифицировать по различным признакам, представленным на рисунке 4.6.

 


Рис. 4.6. Основные виды адаптации

 


Уровень адаптации.

Выделяют два основных вида адаптации:

 

Первичная Приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений).
Вторичная Приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя).

 

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо уделять повышенное внимание первичной адаптации молодых работников, которые в рыночных условиях нуждаются в особой заботе со стороны администрации организаций.

Направленность адаптации.

По направленности выделяют:

· профессиональную адаптацию, которая заключается в активном освоении профессии, ее навыков, специфики, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях;

· психофизиологическую адаптацию к условиям труда, режиму работы и отдыха, что оказывает влияние на возникновение случаев травматизма в первые дни трудовой деятельности нового сотрудника;

· социально-психологическую адаптацию к коллективу и его нормам, к руководству и коллегам, к экономическим условиям и т.д. Важными факторами, улучшающими социально-психологическую адаптацию в коллективе, являются социальная сплоченность, способность строить межличностные отношения, возможность открытой коммуникации.

Степень воздействия.

По степени воздействия различают следующие виды адаптации:

· активная, когда новый работник стремится воздействовать на коллектив с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те ее нормы, ценности, формы воздействия и деятельность, которые он должен освоить;

· пассивную, когда новый работник не стремится к воздействию на трудовой коллектив и рабочую обстановку.

Наиболее эффективной является адаптация или процесс активного приспособления работника в изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего воздействия и использования различных средств (организационных, технических, социально-психологических и т.д.). При этом по воздействию на работника выделяют:

· прогрессивные результаты адаптации, когда трудовой коллектив положительно влияет на мотивацию и эффективность работы нового сотрудника;

· регрессивные результаты адаптации, которые возникают в случае пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием. Например, к коллективам с низкой трудовой дисциплиной и т.д.

Процесс адаптации нового работника состоит из определенных этапов, представленных на рис 4.7.

Этап. Введение в должность.

Введение в должность включает в себя совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, сократить период его приспособления к новому трудовому коллективу, помочь установить контакты с окружающими. Такие процедуры дают человеку ощущение, что его ждали, к его приходу готовились, позволяют избежать на первых порах многих ошибок, вызванных слабым знанием организации и ее особенностей.

 

 


Рис. 4.7. Этапы адаптации нового работника в трудовом коллективе.

 

Следует учитывать, что большинство людей в первые дни работы больше всего опасаются не справиться с новой должностью, обнаружить недостаток опыта и знаний, показать некомпетентность, не найти общего языка с коллегами и их расположения, не быть воспринятым в целом и в итоге потерять работу или перспективы продвижения. Правильный прием позволяет уменьшить психологическую боязнь провала и тем самым снизить вероятность разочарования и досрочного ухода сотрудника из организации. Кроме того, первое позитивное впечатление позволяет сформировать у нового работника положительное отношение к новым обязанностям и окружающим его коллегам. В результате экономятся затраты и повышается эффективность его работы.

Введение в должность состоит из определенных стадий, с которых начинается трудовая деятельность и процесс адаптации личности в трудовом коллективе.

1 стадия. Общая ориентация личности предполагает организацию специального информационного курса о предприятии, на которое поступил работать вновь принятый сотрудник.

Для первичного ознакомления новых сотрудников с предприятием, прежде всего, можно использовать такие приемы, как обеспечение нового работника специальными буклетами, брошюрами, каталогами с основными сведениями об организации.

Как правило, общая ориентация выполняется сотрудниками кадровой службы. В общий информационный курс должны входить следующие разделы:

· информация о предприятии. Работника информируют о видах деятельности организации, ее структуре, руководстве, выпускаемой продукции, потребителях, традициях фирмы, корпоративных приоритетах, имеющихся в наличии проблемах, тенденциях развития, нормах, стандартах, внутренних отношениях;

· сведения об оплате труда. Новому сотруднику разъясняют нормы и способы оплаты основной трудовой деятельности, оплату за работы в выходные дни и за сверхурочное время, условия премирования и т.д.;

· информация о режиме труда и отдыха. Работника знакомят с порядком предоставления отпусков и отгулов и т.д.;

· данные о дополнительных льготах. К этим сведениям относятся страхование, выходные пособия, возможность обучения с возмещением стоимости за счет предприятия, наличие столовых и буфетов в организации, наличие санаториев, спортивных залов, тренажерных комплексов и т.д.;

· сведения о кадровой политики. Работника ставят в известность об условиях назначения на должность, перемещения, увольнения, наличия испытательного срока, правах и обязанностях сотрудников, организацией отношений с непосредственным руководителем и административно-управленческим персоналом фирмы, о способах оценки деятельности, о дисциплине, формах поощрений и взысканий;

· информация об отношениях с профсоюзными организациями.

· данные об экономическом положении фирмы. До сведения вновь принятых работников доводят информацию о стоимости оборудования, прибыли фирмы, убытков от прогулов, опозданий, несчастных случаев и т.д.

2 стадия. Специальная ориентация. Выполняется руководством подразделения, куда поступает новый сотрудник.

В специальный информационный курс входит:

· информация о целях, технологиях и особенностях работы подразделения;

· сведения о внутренних и внешних информационных связях и отношениях;

· ознакомление с должностной инструкцией и дополнительной информацией о персональных обязанностях, разовых поручениях, целях трудовой деятельности, ожидаемых результатах, ответственности, нормативах, продолжительности и распорядку рабочего дня, сверхурочных работ, взаимозаменяемости, правилах подачи жалоб и предложений и т.д.;

· данные по решению конкретных вопросов, связанных с трудовой деятельностью (к кому обращаться, где заказать необходимые материалы и т.д.);

· правила поведения в экстремальных ситуациях, правила техники безопасности на конкретном рабочем месте, промышленной санитарии и гигиены труда, организация отдыха, приема пищи, перерывов, порядок личных телефонных разговоров и т.д.;

· личное ознакомление с помещениями подразделения;

· знакомство с новыми коллегами по трудовой деятельности.

3 стадия. Индивидуальное введение в должность выполняет непосредственный руководитель, который в первые минуты знакомства должен поздравить нового коллегу с началом работы, а затем представить его коллективу. Руководитель должен предварительно ознакомиться с личным делом нового сотрудника и при представлении его коллегам по работе огласить положительные сведения, почерпнутые им из личного дела. Далее непосредственный начальник должен познакомить работника с подразделением и обстановкой в нем, подробно изложить требования, в том числе и неписаные традиции коллектива, указать на трудности, с которыми может встретиться новый сотрудник, привести примеры наиболее распространенных ошибок в работе, коротко описать будущих коллег, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на кого можно положиться и попросить совета.

На первичном этапе новому работнику нельзя выдавать большой объем информации, так как излишние сведения приводят к растерянности работника. В результате введения в должность каждый новый работник должен знать:

· общие правила, установленные в организации;

· требования к работе, стандарты ее выполнения;

· действия в случае опоздания или болезни, необходимости взять отгул, отпроситься;

· как принято одеваться, какое поведение считается неприемлемым и т.д.

Хорошо проинструктированный новый работник, как правило, легче адаптируется в трудовом коллективе, комфортно чувствует себя на рабочем месте, вступает в конструктивное деловое общение, эффективно и с желанием работает.


Тест

«Коммуникативность и адаптация работника в коллективе»

 

Инструкция

 

Читая утверждения, ответьте искренне «да», если вы с ними согласны, или «нет», если не согласны.

    

Опросник

 

1. Мне кажется трудным подражать другим людям.

2. Я, пожалуй, мог бы при случае совершить такой поступок, чтобы привлечь внимание или позабавить окружающих.

3. Из меня мог бы выйти неплохой актер.

4. Другим людям иногда кажется, что я переживаю что-то более глубокое, чем это есть на самом деле.

5. В компании я редко оказываюсь в центре внимания.

6. В различных ситуациях и в общении с разными людьми я часто веду себя совершенно по-разному.

7. Я могу отстаивать только то, в чем я искренне убежден.

8. Чтобы преуспеть в делах и в отношениях с людьми, я стараюсь быть таким, каким меня ожидают увидеть.

9. Я могу быть дружелюбным с людьми, которых я не выношу.

10. Я всегда такой, каким кажусь.

   

Подведение результатов

Подсчитайте сумму баллов:

1 балл – ответ «нет» на 1, 5 и 7-й вопросы

1 балл – ответ «да» - на все остальные.

0–3 балла. У Вас низкие коммуникативные качества. Ваше поведение устойчиво, и вы не считаете нужным его изменять в зависимости от ситуации. Вы способны к искреннему самораскрытию в общении. Некоторые считают вас «неудобным» в общении по причине вашей прямолинейности.

4–6 балла. У вас средние коммуникативные качества. Вы искренний, но сдержанный в своих эмоциональных проявлениях. Вам следует больше считаться в своем поведении с окружающими.

7–10 баллов. У вас высокие коммуникативные качества. Вы легко входите в любую роль, гибко реагируете на изменение ситуации и даже в состоянии предвидеть впечатление, которое Вы производите на окружающих.



Тест

«Вы на хорошем счету у начальства?»

 

Карьера зависит от разных обстоятельств. Не последнее среди них – отношение начальника. А вы умеете ладить с ним?  Из трех вариантов ответов – А, Б, В – выберите тот, который больше всего подходит.

 

Опросник

 

Подведите результаты

 

Подсчитайте сумму баллов, воспользовавшись ключом.

 

Ключ

 

Вариант ответа

Номер вопроса

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 А 2 5 2 0 2 0 0 5 0 2 Б 5 2 0 5 0 5 2 0 5 0 В 0 0 5 2 5 2 5 2 2 5

 

0 – 15 балов – Не все гладко в ваших отношениях с начальством. И может еще хуже, потому что вы не учитываете некоторые важные моменты. Может, вы излишне эмоциональны, а может черезчур безразличны. Много обещаете и мало выполняете. Понаблюдайте за более удачливыми коллегами, пользующимися уважением не только начальства, но и сотрудников.

15 – 35 баллов – Вам удается успешно справляться со своими обязанностями и избегать открытых конфликтов с начальником. Хотя бывают неприятные ситуации, причины которых вам трудно объяснить. Думаете, анализируйте. Работа – существенная часть нашей жизни, поэтому следует сделать так, чтобы она приносила удовлетворение.

35 – 50 баллов – Вы прекрасно ладите с сотрудниками и начальством без подобострастия и лести. Вы понимаете проблемы своего босса и заботитесь о престиже и процветании вашей фирмы. Стараетесь всегда говорить по существу и с пониманием относитесь к критике. Успешно работаете над собой.


4.4. Высвобождение персонала

 

В любой организации бывают моменты, когда руководству по различным причинам приходится расставаться с работниками и проводить мероприятия, связанные с высвобождением персонала, которое обычно возникает тогда, когда организации приходится либо сокращать, либо перестраивать свою деятельность. Высвобождение персонала ведет к устранению излишней численности, несоответствия работников требованиям, предъявляемым к исполнителям, снижению дополнительных расхо­дов из-за низкой производительности труда и качества, а поэтому оно является экономической необходимостью.

При  высвобождении персонала необходимо соблюдать трудовое законодательство, придерживаться четких, максимально объективных критериев отбора, привязки к рабочим местам, минимизировать затраты и получить экономию, пытаться избе­жать последующих и связанных затрат, вести процесс высвобождения персонала открыто, информируя работников, использовать компенсации и оказывать помощь в трудоустройстве.

Здесь следует отметить, что увольнение и сокращение персонала это не синонимы. Увольнение – это прекращение трудового договора между работодателем и работников по тем или иным причинам. А сокращение или высвобождение персонала – это одно из направлений кадрового планирования в организации.

При любой возможности сокращений следует избегать или мак­симум смягчать их последствия, используя для этого все имеющиеся возможности. Это мера вынужденная и крайне болезненная в социальном аспекте.

В соответствии с трудовым законодательством РФ при увольне­нии по сокращению численности или штата преимущественное право на оставление на работе предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией.

В случае равной производительности предпочтение отдается:

· семейным (имеющим двух и более иждивенцев и тем, в семье которых нет других лиц с самостоятельным заработком);

· работникам, имеющим длительный стаж непрерывной работы в данной организации;

· полу­чившим в ней увечье или профессиональное заболевание;

· сотрудникам, которые повышают свою квалификацию без отрыва от производства в высших и средних специальных учебных заведениях в соответствии с выпол­няемой работой, и ряду других категорий работников.

Поскольку сокращение численности или штатов используется для укомплектования организации наиболее квалифицированными кадрами, администрация в соответствии с трудовым законодательст­вом РФ вправе в пределах однородных профессий и должностей производить перегруппировку работников и переводить более ква­лифицированных из них, должность которых сокращается, на дру­гую должность, уволив с нее по указанному основанию менее квали­фицированного работника.

Конкретную последовательность увольнений можно определять с помощью балльной системы, учитывающей стаж, возраст, состав семьи, здоровье, возможность найти работу.

В первую очередь обычно сокращают работников низкой квали­фикации и тех, кому проще найти работу. Эти критерии могут фор­мулироваться законодательством или трудовым договором. Нужно иметь в виду, что последствия неудачно проведенного сокращения штатов могут ощущаться много лет из-за снижения мотивации оста­ющихся сотрудников и их недоверия руководителям.

Нужно иметь в виду, что неоправданные увольнения снижают производительность труда, увеличивают долю брака, вызывают па­дение интереса к работе («внутреннее увольнение»), абсентизм (от­сутствие во время работы на месте), текучесть (добровольное уволь­нение), дополнительные расходы (например, на наём нового сотруд­ника). Поэтому любые увольнения должны быть всесторонне обоснованными.

Обо всех изменениях в соответствии с требованиями трудового законодательства РФ работник должен быть поставлен в известность не позднее чем за два месяца, и если он при этом будет возражать против продолжения работы в новых условиях, трудовой договор прекращается. В течение срока предупреждения работник должен выполнять свои трудовые обязанности, соблюдать правила трудового распорядка.

Фирмы на Западе прибегают к массовым увольнениям только в крайнем случае (тем более, что это связано с большим сопротивле­нием профсоюзов), предпочитая проводить гибкую политику заня­тости, заключающуюся в ее поддержании и рационализации. Речь идет о следующих мероприятиях, представленных на рисунке 4.16.

1. Прекращение нйма. На высвобождающееся по тем или иным причинам место не нанимаются новые сотрудники. При этом сокращается лишь общая численность, а не конкретные рабочие места.

Если же необходимо добиться сокращения рабочих мест, то вторым шагом здесь должно быть перемещение на свободное место работ­ника с той должности, которую необходимо упразднить при соответ­ствующем его согласии и на основе переквалификации. За счет этого можно сократить персонал на 5%, но такие маневры требуют от администрации и людей большой гибкости и сопряжены с необходи­мостью адаптации и психологическими перегрузками.

 


Рис. 4.16. Основные мероприятия политики занятости

 

2. Сокращение рабочего времени путем снижения продолжитель­ности рабочего дня и (или) рабочей недели, отмены или сокращения масштабов внутреннего совместительства и сверхурочных работ, разделения должностей и т.д.

Работа неполный день или неполную неделю покрывает лишь «пи­ковые» потребности в рабочей силе (например, на транспорте в связи с неравномерностью перевозок в течение дня) или связанные с не­ожиданными сбоями. Для этого привлекаются временные работники или созда­ется специальный резерв лиц, которым такой режим работы удобен.

В критических ситуациях особенно целесообразно разделение должностей между двумя и более работниками, получившее сегодня широкое распространение в западных фирмах. Его положительной стороной для организации является возможность интенсификации труда исполнителей, но вследствие роста их числа увеличиваются управленческие расходы.

3. Прекращение выдачи заказов на сторону. В данном случае потребность в каких-либо комплектующих или дополнительных материалов покрывается за счет изготовления их работниками самого предприятия.

4. Направление на учебу, как правило с отрывом от основной трудовой деятельности и предоставлением неоплачиваемых отпусков.

5. Использование внутренних венчуров (англ. venture – рискованное предприятие) предполагает организацию групп энтузиастов, имеющих свои идеи, же­лающих работать в качестве их разработчиков, сбытовиков или вкладывать в них средства в дополнение к первоначальному финансиро­ванию фирмой этих проектов. Реализуя проект, каждый участник такого венчура продвигается по службе в его рамках. Успех дела приводит к тому, что группа может быть включена в состав фирмы в качестве ее подразделения.

6. Стимулирование увольнения, как ухода по собственному желанию. Здесь существуют различные варианты:

Предложение денежных компенсаций Это весьма неоднозначная мера, т.к. малоквали­фицированные сотрудники, которые могут не найти новую работу, на это не пойдут, а те, кто хочет уйти, уйдут и так, зато уволиться могут квалифицированные работники, которым легко устроиться. Компенсация может сопровождаться обещанием повторного приема на работу (тогда часть ее возвращается). Она должна быть ощутимой по размерам, хотя и меньшей, чем при массовых увольне­ниях, поскольку здесь нет принудительности. Ее величина не должна превышать 2,5 годовых заработных плат.
Стимулирование досрочного выхода на пенсию Здесь можно использовать дополнитель­ное вознаграждение («золотое рукопожатие»). Однако часто в этих случаях число желающих уйти на пенсию оказывается в несколько раз большим, чем нужно, и тогда используется метод селективного сокращения, когда увольнения растягиваются на несколько лет.

 

За счет этих мероприятий можно сократить персонал на 10–15%, но отток опытных квалифицированных кадров может иметь непредвиденные последствия.

7. Аутплейсмент. Его суть состоит в совокупности методов, с помощью которых кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет фирмы в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных усло­виях.

На основе анализа трудовой деятельности увольняемого, его об­разования, опыта, личностных характеристик, ограничений, положе­ния на рынке труда и т.п. разрабатываются различные варианты тру­доустройства, определяется стратегия и тактика поиска новой рабо­ты. Одновременно кандидатов на увольнение обучают методам ее самостоятельного поиска, а затем и подключают их к этому процессу, анализируя, контролируя и направляя их действия в течение года, т.е. срока, считающегося достаточным для решения данной проблемы;

 

Западная фирма «Эконова», открытая двумя специалистами Э.Т. Броеком и К. Бергонти, специалистами по вопросам управления, специализируется на помощи, с одной стороны фирмам, которым надо правильно организовать увольнение, а с другой – уволенным сотрудникам в поисках новых рабочих мест.

За эту работу им платят те фирмы, которые увольняют своих сотрудниках в размере 15% годового оклада уволенного специалиста. На эти средства «Эконова» создает нечто вроде реабилитационной программы для уволенных руководителей, пытаясь возродить в них чувство уверенности в собственных силах. Для этого в некоторых случаях уволенному предоставляется кабинет и даже секретарь, чтобы ему было кем командовать. Но самое главное – Броек и Бергонти дают специалисту свои советы.

Чаще всего им приходится иметь дело с людьми, проработавшими на одном предприятии 15–20 лет и слишком молодыми, чтобы уйти на пенсию, но слишком старыми, чтобы вступать в бой с 30-летними «молодыми львами», владеющими несколькими языками и специальностями.

Уволенные даже не знают, что им делать, и потому наставники дают им имена людей, с которыми надо поговорить о работе, телефоны и адреса предприятий, где для них может найтись место. В лучшем случае реабилитация приносит результат через 3–4 месяца, в худшем – растягивается еще на столько же.

 

Различают два вида увольнения персонала, критерием которых является добровольность ухода работников из организации. Это увольнение по инициативе работника (по собственному желанию) и увольнение по инициативе работодателя. Особым видом увольнения является выход на пенсию.

При уходе работника по собственному желанию, у него, как правило, не возникает психологического дискомфорта, т.к. его профессиональная деятельность и социальные связи либо не нарушаются существенным образом, либо он к этому готов в связи с переходом на более перспективное и высокооплачиваемое место работы. В этом случае службе управления персоналом или непосредственному руководителю рекомендуется провести с работником заключительное собеседование, целью которого является выяснение причин, по которым уходит сотрудник, а также формирование у него хорошего впечатления об организации. Полезно не только выяснить причины увольнения, но и узнать, в какую компанию уходит сотрудник.

В свою очередь высвобождаемые работники или работники, подлежащие сокращению, делятся на две части:

· Первая – лица, не прошедшие аттестацию, систематически нарушающие дисциплину или не «вписывающиеся» в организацию по причине того, что функции, выполнявшиеся ими прежде, стали ненужными.

· Вторая – это работники, которых органи­зация хочет оставить, но уже в новом качестве.

Работу высвобождаемым сотрудникам целесообразно предла­гать в письменном виде, называя все имеющиеся вакансии. В первый раз это делается в день объявления о предстоящем увольнении, поскольку сотрудник имеет право быть переведенным на вакантное рабочее место, а во второй раз в – день увольнения, так как судебные органы проверяют законность расторжения трудового договора именно на этот момент. Кроме того, мнение человека о той или иной работе может измениться или в организации могут открыться новые вакансии.

Отказ от предложенной работы всех видов также необходимо получать в письменном виде или составить акт о том, что подлежа­щий увольнению работник ознакомлен с предложением перейти на другую работу, но не выразил желания им воспользоваться.

Расторжение трудового договора на основании сокращения чис­ленности штата, несоответствия работника занимаемой должности и выполняемой работе или по болезни предварительно согласовыва­ется с выборным профсоюзным органом, если таковой имеется, и оформляется в виде его постановления.

Не требуется такого согласия для увольнения руководителя орга­низации, его заместителей, руководителей обособленных подразделе­ний, определяемых на должность органами государственной власти, управления, общественными организациями и объединениями.

При прекращении трудового договора в случае призыва или поступления работника на военную службу, отказа от перевода в другую местность вместе с организацией или продолжения работы вследствие изменившихся условий труда, несоответствия занимае­мой должности, восстановления на работе лица, ранее выполнявше­го ее, нарушения администрацией условий коллективного или тру­дового договора или норм трудового законодательства работнику выплачивается пособие в размере двухнедельного среднего зара­ботка.

В условиях рынка каждый человек должен быть готов к такому изменению судьбы и иметь на примете новое место работы. Если оно хорошее, увольнение не становится трагедией (а психологи считают увольнение второй по тяжести жизненной травмой после потери близких родственников). В большинстве случаев это действительно трагедия, и поэтому в современных западных фирмах стараются делать все, чтобы оно было связано с наименьшими потерями для обеих сторон. Прежде всего, если причина увольнения не состоит в нарушении дисциплины, то оно происходит только в том случае, если человеку нельзя подобрать новое место внутри организации, пере­квалифицировать или перевести на другой режим работы.

Увольнение должно быть всесторонне обоснованным, с офор­млением всех необходимых документов, и, когда они будут готовы, в соответствии с ними делают краткое, тактичное, однозначное сооб­щение, чтобы не оставлять человеку надежду на что-то. Сотруднику и всему коллективу излагается только одна, официальная причина увольнения.

От человека нельзя ожидать при увольнении разумного поведе­ния, требовать «немедленно покинуть помещение», тем более что необходимо решить многие организационные проблемы: сдать дела, ключи, оформить обязательства о неразглашении конфиденциаль­ных сведений, сменить пароли в компьютерах, к которым бывший сотрудник имел доступ.

Утром последнего дня работы (но ни в коем случае не перед выходными или праздниками, чтобы человек в самые тяжелые пер­вые дни не оставался наедине со своими мыслями) с человеком проводится «прощальная беседа», которая продолжается около 20 мин и по возможности в непринужденной обстановке. В ходе ее руководитель успокаивает и подбадривает бывшего сотрудника, обе­щает ему всяческую помощь и содействие вплоть до устройства на новую работу, выясняет истинные причины ухода (если увольнение происходит «по собственному желанию»), ошибки, которые по отно­шению к нему были допущены, с тем чтобы избежать их в будущем.

 

 

Практические примеры

 «Недирективные методы сокращения персонала»

 

Если предприятие попадает в ситуацию кризиса, то одним из способов повышения его сопротивляемости, улучшения в будущем финансового положения может стать частичное сокращение персонала, увольнение неэффективных работников. Однако руководитель по персоналу в этой ситуации в первую очередь столкнется с психологическими последствиями сокращения – высоким психологическим дискомфортом даже у тех, кто не был уволен и остался работать, поскольку каждый из оставшихся сотрудников предприятия (организации) начинает «примерять» к себе одну из трех ролей, в которых он может оказаться.

Такое восприятие ситуации приводит к ухудшению социально-психологического климата, возникновёнию психологических проблем, конфликтов, барьеров в общении. В итоге работник начинает воспринимать организацию как нечто, угрожающее его психологическому состоянию, вызывающее в основном негативные эмоции. В результате ухудшаются психологический климат, отношения, снижается мотивация к труду, производительность, повышается текучесть кадров (причем не тех, которых и так бы уволили – неэффективных, а именно, тех, на кого предприятие могло бы рассчитывать, проводя реорганизацию).

Решить проблему можно, используя недирективные (нежесткие) формы сокращения. Они связаны с доведением до индивидуального сознания каждого сотрудника необходимости изменить свое поведение, место в структуре, задуматься о необходимости оставаться именно в этой организации. Основной инструмент недирективного сокращения – эмоционально-ценностные мотивы при формировании решения об увольнении, и, в конечном итоге, принятие каждым решения или преодоление негативного отношения к решению руководства о возможностях ухода из организации. Именно недирективные методы позволяют получить экономический и психологический эффект от сокращения персонала.

Разным организационным культурам будут адекватны разные механизмы и методы недирективного сокращения.

Предпринимательская организационная культура. Сотрудники ориентированы на достижение индивидуальных целей, активны, стремятся к достижению результата. Ёсли организация попадает в ситуацию спада и возникает вопрос о сокращении персонала, каждый из них начинает оценивать плюсы и минусы сохранения своего места. Часто подобные люди покидают компанию и ищут другую, более сильную. С активными, ориентированными на достижение предпринимательски ориентированными сотрудниками важно заключить контракт (договор) о том, что они приносят организации, что организация им за это обязана предоставить. Заключая контракт при приеме сотрудника, менеджеру по персоналу необходимо спрогнозировать основные этапы роста сотрудника, его профессионального развития, требования, которые будут предъявляться к данному специалисту на разных стадиях развития организации. В контракте важно предусмотреть стратегию развития организации и учесть возможные периоды сокращения персонала.

В ситуации, когда контракт был заключен, а ни одна из сторон не выполняет свои контрактные обязательства, следует или сокращение (свои обязательства не выполняет сотрудник), или добровольное увольнение (организация не выполняет свои обязательства – по профессиональному и должностному росту, уровню оплаты труда т. д.). Однако при использовании данного метода важно уже при заключении контракта предусмотреть форс-мажорные ситуации. Например, если в контракте была бы оговорка, что за изменение конъюнктуры рынка организация ответственности не несет, то никаких шагов по восполнению морального ущерба организация формально бы не несла.

Бюрократическая организационная культура. Сотрудники, как правило, технологически дисциплинированы, работают по заранее определенным правилам, ориентируются на мнение руководства. Если в такой организации ставится вопрос о сокращении персонала, то всем понятно, что решающим голосом будет обладать руководитель. Однако чтобы избежать прямого силового воздействия и дать сотрудникам организации оценить свои собственные возможности» эффективным механизмом может стать аттестация. Однако в любой ситуации, а особенно перед сокращением, аттестация должна проводиться в соответствии с определенными правилами и требованиями Трудового Кодекса РФ. Можно выделить следующие основные правила:

Органическая организационная культура. Сотрудники разделяют коллективные ценности, ориентированные на неформальный авторитет – авторитет руководителя, на личностную оценку – поддержку со стороны руководителя. При сокращении, проводимом в такой организации, главным механизмом принятия решений должно стать понимание каждым своего места в измененной организации. Лидер-руководитель, мнение которого важно для каждого сотрудника организации, должен сформулировать свое видение изменений в организации, а каждый должен представить, где, в какой позиции в новой организации он будет работать. Такой вопрос индивидуального самоопределения особенно важен для руководителей, которые должны принять новую управленческую концепцию, увидеть свое место в новой организационной структуре. Часто правильно проведенная реорганизация дает сотрудникам возможность понять, что им не имеет смысла оставаться в этой организации, и они сами принимают решения об уходе.

Партиципативная организационная культура. Здесь работают профессионалы, ориентированные на собственный профессиональный рост, овладение новыми знаниями, удовлетворение потребности в самораскрытии. Если в такой организации встает вопрос о сокращении персонала, то каждый должен оценить, с одной стороны, насколько организация в ее нынешнем состоянии способна помочь ему в профессиональном росте, а с другой стороны, – чем он сам может быть полезен организации и коллегам. Главный механизм такого понимания – самоформирование целевых команд под проекты, что позволяет организации снизить бремя неэффективных затрат, переведя персонал на работу по проектам, имеющим финансирование. Кроме того, сотрудники получают возможность эффективно использовать собственное время, например, для участия в проектах, проводимых другой организацией.

Важно, что проектные группы должны будут создаваться самими исполнителями. В таком случае, если какой-то специалист не будет приглашен ни в одну из групп – это оценка его профессионального уровня, или специфики групповой роли, то он окажется перед необходимостью самостоятельного принятия решений о собственном будущем.

Таким образом, механизм недирективного сокращения персонала должен быть адекватен корпоративной культуре организации и особенностям работающего персонала. Только в этом случае удастся избежать резкого негативного отношения со стороны персонала и возникновения конфликтов в организации.

 

 





Задача

На начало 2006 года численность работников предприятия ООО «Мединвест» составила 2150 чел. Рассчитать коэффициент текучести кадров, если в течение этого периода принято 218 человек, уволено 120 чел., в том числе:

· по собственному желанию – 76 чел.;

· за нарушение трудовой дисциплины – 44 чел.

 

Решение

 

1. Рассчитаем численность предприятия на конец периода:

 

ЧК = 2150 + 218 – 120 = 2248 чел.

 

2. Рассчитаем среднесписочную численность предприятия ООО «Мединвест» в 2006 году по формуле:

 

 


 

 

где СЧР – среднесписочная численность работников;

ЧН – численность работников на начало периода;

ЧК – численность на конец периода.

 

Подставляя данные, получим:

 

СЧР = (2150 + 2248) / 2 = 2199 чел.

 

3. Найдем коэффициент текучести кадров (Кт) по следующей формуле:

 

 


СЧР
 

 

 

где Рув – количество уволенных работников

 

Тогда,

 

Кт = 120 / 2199 * 100% = 5,4%

 

Считается, что коэффициент текучести находится в раках от 5% до 10%.

 

В 2004 году коэффициент текучести кадров на предприятии ООО «Мединвест» составил 5,4%, что находится в пределах от 5% до 10%.


Резюме

· Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе их набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей.

· Источником привлечения персонала могут быть случайные кандидаты, неформальный поиск, клиенты и поставщики, прежние работники, учебные заведения, государственные органы занятости, профессиональные объединения, родственные и конкурирующие фирмы, частные агентства по подбору персонала, Интернет.

· Отбор персонал – это процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место.

· На отбор персонала влияют следующие факторы: тип организации, рынок рабочей силы, государственные требования, состав рабочей силы, месторасположение организации, личные качества претендента и лица, принимающие решение при отборе.

· Наем персонала – это вид управленческой деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению организационно-правовых норм и оказанию психологической поддержки со стороны администрации при оформлении работник анна рабочее место в организацию.

· Адаптация – процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами организационной культуры нового предприятия.

· Различают следующие виды адаптации персонала: по уровню, по направленности и по степени воздействия.

· Деловая карьера – поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью.

· Деловую карьеру классифицируют по характеру карьерного устремления, по месторасположению карьерного роста, по соответствию специальности, и по виду деятельности.

· Резерв работников – это специально подготовленные работники, которые по своим профессиональным и личным качествам с учетом необходимости в любое время могут быть выдвинуты на вышестоящие планируемые должности.

· Резерв формируется на основании результатов оценки персонала и анализа карьерных планов работников с соблюдением принципов плановости, единства, непрерывности, количества, комплексности, открытости, перспективности, равенства, этичности, гласности, участия высшего руководства.

· Сокращение персонала – это комплекс управленческих мероприятий по соблюдению правовых норм и обеспечению социально-психологической поддержки работников организации в процессе их увольнения.

· Управление персоналом на предприятии в современных условиях определяет необходимость конкретизации затрат на рабочую силу, учета и анализа всех издержек, связанных с ее функционированием.

· Различают виды затрат на трудовые ресурсы по признакам: воспроизводство рабочей силы, степень активности, уровень дохода, целевое назначение, источники финансирования, характер затрат, время возмещения, обязательность затрат, целесообразность сокращения затрат и место возникновения затрат.

· Для оценки эффективности персонала можно использовать формулу оценки эффективности управления персоналом в организации, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий.


Вопросы для самоконтроля

1. Какие мероприятия необходимо осуществлять для привлечения персонала?

2. Перечислите внешние и внутренние источники привлечения персонала.

3. Перечислите пути привлечения персонала и представьте зависимость выбора путей получения сотрудников от ситуации на рынке труда.

4. Какие виды договоров подряда существуют?

5. Сформулируйте определение понятия «отбор персонала».

6. Какие факторы оказывают влияние на отбор персонала?

7. Приведите профессиограммы врача, преподавателя, продавца, директора предприятия, секретаря.

8. Опишите основные этапы процесса отбора персонала.

9. Раскройте сущность найма персонала.

10. Сформулируйте определение понятия «адаптация».

11. Какие виды адаптации выделяют в зависимости от уровня адаптации, от направленности и степени воздействия?

12. Раскройте поэтапно процесс адаптации нового работника в трудовом коллективе.

13. Что такое деловая карьера? Какие мотивы побуждают человека делать карьеру?

14. Приведите классификацию деловой карьеры по различным признакам.

15. Охарактеризуйте этапы деловой карьеры.

16. Какие признаки лежат в основе планирования карьеры?

17. Дайте определение понятию «резерв работников», охарактеризуйте его сущность.

18. Перечислите основные принципы формирования кадрового резерва.

19. Опишите процесс формирования и работы с кадровым резервом по стадиям.

20. Какие показатели характеризуют состояние работы с кадровым резервом и как они рассчитываются?

21. Сформулируйте определение понятия «сокращение персонала».

22. Какие способы высвобождения персонала существуют?

23. Опишите процесс увольнения работника.

24. Классифицируйте затраты на трудовые ресурсы по различным признакам.

25. Как рассчитывается производительность труда, стоимость единицы труда?

26. Приведите формулу расчета объема продукции, приходящегося на 1 рубль затрат на рабочую силу.

27. Каким образом рассчитываются издержки предприятия на содержание рабочей силы?

28. Приведите примеры западных методик оценки эффективности управления персоналом.

 





ТЕХНОЛОГИЯ ПРИЕМА И РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

В ОРГАНИЗАЦИИ

Если усердно работать 8 часов в день, можно выйти в начальники и работать 12 часов в день. Роберт Фрост

 

4.1. Организация набора персонала

 

Практически любая организация постоянно испытывает потреб­ность в персонале, на которую влияют различные факторы, к которым относятся:

· рыноч­ные (рост спроса на продукцию и услуги требует дополнительных людей для расширения производства);

· технологические (совершен­ствование оборудования обычно уменьшает число работников, не­обходимых для его обслуживания, и требует людей иных профессий);

· квалификационные (кадров высокой квалификации, как правило, нужно меньше);

· организационные (рациональность структуры орга­низации и управления уменьшает потребность в персонале);

· соци­альные (текучесть персонала требует его постоянного пополнения);

· государственная политика в области занятости (ограничение труда тех или иных категорий работников и продолжительности рабочего времени ставит вопрос о наборе кадров) и т.д.

Необходимость привлечения персонала на практике предпола­гает поэтапное выполнение следующих мероприятий, представленных на рисунке 4.1.

Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе их набора и создания резерва работников для занятия вакантных долж­ностей. Из них впоследствии можно отобрать наиболее подходящих лиц.

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат. Для замещения должностей, требующих от ра­ботников особенно высоких профессиональных качеств, применяет­ся конкурсная система отбора кадров.

 

 

 


Рис. 4.1. Основные мероприятия по привлечению персонала

 

Источники привлечения персонала в организацию могут быть внешними и внутренними по отношению к организации – работодателю.

 

                                                                                                                     

                                                              

 

 

Организация имеет различные источники привлечения персонала из внешнего рынка труда, представленные на рисунке 4.2.

1. Случайные или самопроявившиеся кандидаты. Прак­тически любая организация получает письма, факсы, телефонные звон­ки от людей, временно не занятых или желающих найти более инте­ресную  работу. Это резерв, которым нельзя пренебрегать, так как эти кандидаты обычно что-то знают об организации и у них, скорее всего, есть к ней определенное чувство лояльности. Организациям необходимо создавать базу данных по таким кандидатам, если в настоящий момент они не могут быть приняты в организацию по каким-либо причинам. Однако они могут пригодиться в будущем.

Поддержание такой базы является недорогим делом и позволяет иметь резерв из лояльных к организации работников. Чтобы организация могла иметь как можно больше самопроявившихся работников, устра­ивают дни  открытых дверей, приглашая потенциальных кандидатов познакомиться с организацией.

 

 

 


Рис. 4.2. Источники привлечения персонала из внешнего рынка труда

 

2. Неформальный поиск представляет собой подбор персонала с помощью своих сотрудников. Данный вид привлечения персонала из внешнего рынка труда имеет определенные преимущества и недостатки:

 

Преимущества · низкие издержки на поиск и привлечение персонала; · высо­кая степень совместимости персонала.
Недостатки · работники, рекомендующие своих знакомых, не являются специалистами в обла­сти отбора персонала, не всегда четко знают требования рабочего мес­та, условия работы, уровень мотивации и т.д., что может привести к тому, что профессиональные навыки рекомендуемого работника не будут соответствовать требованиям работы; · использование исклю­чительно этого метода может привести к развитию семейственности и кумовства – явлений, не способствующих прогрессу организации. · уволить знакомых из организации всегда труднее с моральной точки зрения, чем незнакомых ранее работников.

 

Чтобы снизить негативные моменты при привлечении персонала через знакомых, необходимо соблюдать следующее:

· рекомендации принимать только от тех своих работников, кото­рые проработали в организации больше года;

· рекомендации от руководителей можно в некоторых случаях не принимать, чтобы в дальнейшем авторитет руководителя не давил на самого работника и его коллег, взаимодействующих с ним;

· рекомендации принимать только в письменном виде, по специально разработанной форме, где рекомендующий работник должен указать, как хорошо он знает рекомендуемого работника, отметить наи­более важные с его точки зрения профессиональные и личностные качества рекомендуемого;

· в дальнейшем, если рекомендуемый был принят на работу и положительно себя проявил, рекомендовавшего работника можно поощрить, выплатив ему премию. Таким образом чувство обязанно­сти у обоих будет ликвидировано.

3. Клиенты и поставщики. Этот источник привлечения персо­нала способствует созданию хороших деловых отношений между парт­нерами только в том случае, если партнеры сами предложили канди­дата. Если нужного работника переманивают, то ему в любом случае выгодно, так как повышается его статус на прежнем рабочем месте. Если он не уходит в другую организацию, то таким образом проявляет лояльность к своей организации. Если же он перешел в новую органи­зацию, то организации-нанимателю придется предложить ему более высокую заработную плату, лучший социальный пакет или лучшие условия труда.

4. Прежние работники, ушедшие из организации. На таких работников следует обратить особое внимание. В первую очередь необ­ходимо уточнить причину увольнения и причину возвращения быв­шего работника, узнать, чем он занимался в период отсутствия в дан­ной организации (например, воспитывал малолетнего ребенка или работал у конкурента) и только затем определить стратегию поведе­ния по отношению к нему.

5. Учебные заведения различных ступеней и уровней подготов­ки (общеобразовательные школы, коммерческие школы, колледжи, институты, академии, университеты). Такой источник привлечения персонала наиболее эффективен для привлечения молодых специали­стов. Однако область применения его для руководящего персонала ограничена, так как у кандидатов, как правило, отсутствует опыт рабо­ты.

6. Государственные органы занятости. Правительства большинства современных государств способствуют повышению занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся граждан. Использование государственных органов занятости дает возможность провести сфокусированный поиск при незначительных издержках. Но такие источники привлечения персо­нала позволяют организациям закрыть вакансии только по определенным категориям персонала, как правило, по работникам низкой квалификации, находящимся на вторичном рынке труда, и прежде всего где требуется низкоквалифицированный труд.

7. Профессиональные ассоциации и объединения. Этот источник будет оптимальным, когда необходимо закрыть вакансию по опреде­ленной специальности.

8. Родственные и конкурирующие организации. В случае если организация «переманила» к себе специалиста или руководителя из родственной или конкурирующей организации, то это, как прави­ло, ухудшает отношения между ними. Руководители, использующие этот источник привлечения персонала, должны помнить об определен­ном отрицательном резонансе. Однако если родственная организация ликвидируется или изменяет направление деятельности, то этот источ­ник привлечения персонала может даже укрепить взаимосвязи между организациями.

9. Частные агентства по подбору персонала. Как правило, этот источник используется при найме высококвалифицированного персо­нала, оказывающего значительное влияние на функционирование и развитие организации. Организации, которые обращаются в кадро­вое агентство, должны оплатить его услуги по поиску и отбору персо­нала. Средняя стоимость оплаты равна 20–40% от годовой заработ­ной платы той вакансии, которую закрывает кадровое агентство. Этот источник поиска персонала имеет большое преимущество перед про­чими источниками, так как он обеспечивается профессионализмом работников кадровых агентств.

10. Интернет. Глобальная компьютерная сеть является важным источником при­влечения персонала. По оценкам специалистов, рынок подбора персонала с помощью Интернета растет значительно быстрее традиционных сегментов рынка. Интернет обладает рядом неоспоримых преимуществ как средство доведения информации о вакантных рабочих местах до рынка труда и получения обратной связи:

· скорость и широта охвата;

· возможность ведения диалога в режиме реального времени с кандидатами, находящимися в различных геогра­фических местностях.

Однако, пользуясь исключительно Интернетом, организация может оставить вне поля своего зрения многих интерес­ных кандидатов. Кроме того, существует проблема, связанная с ограни­ченными возможностями оценки потенциала кандидата при использо­вании исключительно электронной коммуникации. Поэтому Интернет должен рассматриваться сегодня прежде всего как эффективное сред­ство первичного отбора для некоторых профессий и дополнительное по отношению к традиционным средствам отбора персонала.

При определении путей привлечения персонала по степени участия организации в процессе приобретения сотрудников из вышеперечисленных источников обычно выделяют две разновидности: активная и пассивная.

Активные пути привлечения персонала:

1. Организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двухсторонних соглашений как с данным учебным заведением, так и с участником обучения;

2. Организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости (биржи труда);

3. Организация использует услуги консультантов по персоналу и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала (коммерческих бирж труда;

4. Организация вербует новый персонал через своих сотрудников. Это происходит главным образом в трех направлениях: вербовка кандидатов из семейного круга сотрудников; вербовка кандидатов в других организациях; вербовка в учебных заведениях;

5. Организация заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов.

Пассивные пути привлечения персонала:

1. Организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях;

2. Организация ожидает претендентов после проведения рекламной компании местного характера.

Для организации успешных реклам­ных кампаний по привлечению персонала в организацию важно правильно выбрать соответствующее средство массовой информа­ции с учетом потребности в кадрах, необходимой степени адреснос­ти, затрат. Можно выделить основные виды средств массовой информации, которые следует использовать для размещения рекламы:

1. Телевидение обеспечивает наиболее широкую аудиторию, поскольку его смотрят даже те, кто не читает газет. Однако стои­мость рекламы здесь чрезвычайно высока, а адресность незначитель­на, правда, перечисленные недостатки несколько ослабляет исполь­зование кабельного телевидения. В целом этот канал может пригодиться при необходимости срочного заполнения вакансий по массовым профес­сиям.

2. Радио. Реклама здесь намного дешевле и слушают ее «между делом» многие, но большинство, как правило, во время работы, т.е. здесь эффект может быть только за счет тех лиц, кто желает ее поменять.

3. Печатные издания. Реклама размещенная в печатных изданиях имеет высокую адресность, привлекает достаточно широкий круг кандидатов, кроме того, такая реклама сравнительно дешева.

Выделяется несколько видов изданий, помещающих рекламу ра­ботодателей:

· обычные;

· специальные, целиком посвященные рекла­ме вакансий, которые, в свою очередь, подразделяются на:

- общие;

- узкоспециализированные, нацеленные на определенный контингент (здесь могут даваться сведения по профессиям и квалификации).

Реклама в обычных и специальных изданиях общего характера недостаточно узко направлена и может привлекать множество слу­чайных людей, затраты на изучение и отсев которых требуют значи­тельных средств. В то же время она случайно может привлечь чело­века, уже имеющего работу, который в узкоспециализированные издания никогда не заглянет.

Объявления должны формировать имидж организации, не содержать  дискриминационных моментов, быть броскими, интересны­ми, краткими, определенными, правдивыми, законными, хорошо на­писанными, стимулировать подходящих людей к подаче заявлений, препятствовать подаче их нежелательными людьми, иначе много времени уйдет на отсев претендентов.

В объявлении о приеме на работу необходимо отражать следую­щие сведения:

· особенности организации (наименование, местоположение, деятельность);

· характеристику должности (круг задач, место в структуре, перспективы роста);

· требования к соискателю (знания, опыт, квалификация, навыки, работоспособность);

· систему оплаты, льгот и стимулов;

· особенности процесса отбора (необходимые доку­менты, сроки их подачи);

· адрес и контактные телефоны.

Особым видом рекламы в печати является так называемая пабли­ сити — бесплатная или платная, но не по рекламным расценкам, статья об организации и о преимуществах работы в ней, которая готовится руководством или службой персонала.

Людям, обратившимся в организацию, следует предоставить до­полнительные сведения о ней и о вакансиях (устно, в виде проспек­тов, фотографий и проч.).

Необходимо тщательно анализировать количественный и каче­ственный состав лиц, обратившихся по объявлению в организацию. Если в результате претендентов мало или нет совсем, нужно давать повторное объявление или снижать заявленные требования.

Как правило, организации в различных ситуациях используют различные пути привлечения персонала. В таблице 4.1. представлена зависимость выбора путей получения персонала от ситуации на рынке труда. Через буквенно-цифровую индексацию обозначены:

А – активные пути покрытия;

П – пассивные пути покрытия;

Порядковый номер пути показывает номер пункта в приведенной выше последовательности их описания.

Таблица 4.1.

 

Пути привлечения персонала и ситуация на рынке труда

 

Ситуация на рынке труда Пути привлечения персонала
Благоприятная (П1), (П2)
Уравновешенная (П1), (А2), (П2), (А3), (А4)
Напряженная (П1), (А1), (А3), (А4), (А5)
Низкие затраты на приобретение персонала (П2), (А1), (А2), (А4), (А5)
Высокие затраты на приобретение персонала (П1), (А3), (А4)

 

Перечисленные варианты путей привлечения персонала связаны с внешними источниками покрытия потребности в кадрах. Собственная организация может рассматриваться в качестве внутреннего источника. Путями покрытия потребности в персонале в данном случае являются:

· перемещение сотрудников в рамках одного или нескольких подразделений с соответствующим переобучением;

· перемещение сотрудников на более высокий иерархический уровень организации с получением дополнительного обучения;

· формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при соответствующем дополнительном обучении.

При этом используется метод оповещения всех работающих в организации о вакантных должностях путем распространения бюллетеней, вывешивания объявлений и т.д. Каждый желающий участвовать должен заранее подать заявление, в противном случае он к конкурсу не допускается. Заявление может рассматриваться несколько раз. В случае неудачи работник может, отозвав заявление на данную вакансию, претендовать на другую.

Считается целесообразным за 5—6 недель до официального объ­явления конкурса давать по неофициальным каналам сведения не только о наличии мест как таковых, но и обо всех ожидаемых пере­мещениях. Правила избрания и инструкции четко сформулированы и обязательны для всех. Каждый имеет право испытать себя, а в случае отказа получить письменное мотивированное объяснение.

В случае необходимости выполнения конкретной разовой рабо­ты, если ее нельзя сделать собственными силами, исполнитель может быть привлечен на основе договора гражданско-правового характера (до­говора подряда), который часто называют трудовым соглашением. Форму договора разрабатывает сама организация. Предметом всех граж­данско-правовых договоров является результат труда или работа по выполнению определенного задания (заказа, поручения).

По договору подряда подрядчик обязывается на свой страх и риск выполнить определенную работу по заданию заказчика из своих или его материалов, а тот – принять и оплатить ее по предъявлению.

Договор подряда может иметь следующие конкретные формы:

 

Договор-поручение Заключается в том, что одна сторона (по­веренный) обязуется совершить от имени другой стороны (довери­теля) и за ее счет определенные действия.
Авторский договор Предполагает, что автор обязан в соответ­ствии с договором создать и передать заказанное или готовое произведение для использования, а пользователь – использовать или начать ис­пользование этого произведения предусмотренным договором спо­собом в обусловленном им объеме и в определенный срок уплатить автору установленное договором вознаграждение.
Договор о выполнении научно - исследовательских и опытно - конструкторских работ Предполагает, что исполнитель обязуется провести обусловленные заданием научные исследования, разрабо­тать образцы нового изделия и проектно-конструкторскую докумен­тацию на него, новую технологию производства или иное производст­венное новшество, а заказчик обязуется принять и оплатить работу.

 

Работы по договорам гражданско-правового характера оплачи­ваются по счету-заявлению исполнителя об оплате выполненных работ на имя первого лица на основании его резолюции. Форму документа организация разрабатывает сама, но он должен содер­жать сведения о налоговых льготах.

После проведения мероприятий по привлечению кандидатов в организацию начинается процесс их отбора, для того, чтобы оставить необходимое количество потенциальных работников, отвечающих требованиям, предъявляемым к тем должностям, которые они планируют занять.

При этом немаловажное значение имеет количество закрываемых вакансий. В зависимости от этого критерия можно выделить следующие виды пополнения кадрового состава организации:

· «массовое» пополнение (например, использование торговых агентов), когда приход и уход из организации представляет собой плотный поток людей;

· «крупно- и мелкосерийное» пополнение (например, создание новых подразделений или расширение деятельности);

· единичное пополнение (например, привлечение топ-менедже­ров, экспертов и т.д.);

· экстренное пополнение (например, замена неожиданно образо­вавшейся вакансии, появление «функциональной дыры»).

Основной целью отбора персонала является получение работников, наиболее хорошо подходящих под стандарты качества работы, выполняемой организацией. К этому также добавляются необходимость обеспечения удовлетворенности работников и полного раскрытия и использования их возможностей.

В процессе отбора, на службу управления персонала оказывают влияние следующие факторы, представленные на рисунке 4.3.

 

 

 


Рис. 4.3. Факторы, оказывающие влияние на отбор персонала

 

1. Тип организации. В процессе отбора персонала в первую очередь приходится учитывать тип организации – ее размер, сложность и технологическую изменчивость. В крупных организациях можно использовать систематические, надежные и действенные методы отбора, которые требуют больших материальных затрат. Разработка таких методов оправдана в случае большого количества вакантных мест и еще большего количества кандидатов.

Если предприятие имеет много вакантных мест, но количество претендентов невелико, особенно сложные методы отбора не требуются.

2. Рынок рабочей силы. На процесс отбора персонала влияет общее состояние (экономическое, социальное, экологическое и др.) в области и городе, где расположена организация. Кроме того, на отбор также оказывают влияние условия работы, сама работа и имидж фирмы. В соответствии с этими факторами меняется количество претендентов на вакантное место.

Работники службы управления персоналом анализируют эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора, который рассчитывается по следующей формуле:

 

 

 


где КОТБ – коэффициент отбора;

   ЧОЛ – число отобранных лиц;

   ЧП – число претендентов;

 

Для разных профессий величина коэффициента отбора разная. Если коэффициент отбора близок к 1/1, то процесс отбора достаточно короткий и не вызывает трудностей, т.к. количество желающих, из которых осуществляется отбор невелико. При коэффициенте отбора 1/2 отбор становится трудным. Однако, чем ниже коэффициент, тем более разборчивой может быть организация. И при коэффициенте 1/2 вероятность того, что организация наймет на работу более соответствующих ее критериям работникам, больше, чем когда коэффициент равен 1/1.

3. Государственные требования. Действующее законодательство РФ запрещает необоснованный отказ в приеме на работу и какое бы то ни было прямое или косвенное ограничение прав граждан или создание преимуществ в зависимости от пола, расы, национальности, языка, социального происхождения, имущественного положения, места жительства, отношения к рели­гии, убеждений, принадлежности к общественным объединениям, а также других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работника. Запрещается отказ в приеме на работу беременным жен­щинам и матерям, имеющим детей. Отказ по этим мотивам может быть обжалован в суде.

4. Состав рабочей силы. Нередко организации стараются набирать на работу такой состав рабочей силы, который максимально соответствовал бы требованиям покупателей, клиентов и т.д. Например, в некоторых штатах США для работы в полицейских участках с преобладанием населения, говорящего на испанском языке, стараются набирать испаноговорящих полицейских.

5. Месторасположение организации. Многие организации располагаются в таких местах, где им был бы гарантированно обеспечен приток рабочей силы. Например, американские фирмы, выпускающие электронику, расположили свои предприятия в Силиконовой долине в Калифорнии и других городах, где не возникает трудностей с подбором персонала. Эти регионы привлекают большое количество работников, имеющих необходимые навыки и подготовку для того, чтобы работать на предприятиях, выпускающих электронику.

6. Личные качества претендента. Администрация организации стремится привлекать работников, отвечающих таким запросам:

· отличающихся высоким профессионализмом;

· готовых работать в этой организации много лет;

· имеющих низкий показатель несчастных случаев;

· умеющих работать в коллективе;

· умеющих общаться клиентами.

Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя с целью определения его соответствия условиям и особенностям работы.

7. Лица, принимающие решения при отборе. В небольших организациях, где нет службы по управлению персоналом, решение по отбору принимает руководитель соответствующего профиля. В больших и среднего размера организациях в принятие решения при отборе вовлечены линейные и функциональные руководители, которые выполняют определенные роли, представленные в таблице 4.2 (Ю.А. Цыпкин).

 

Таблица 4.2.

 

Ролевое участие линейного и функционального руководителя

в процессе отбора персонала

 

Функции отбора Линейный руководитель Руководитель по управлению персоналом
Выбор критериев отбора Осуществляет выбор критериев Консультирует и вводит критерии, отражающие особенности работы
Утверждение критериев отбора   Утверждает критерии
Отборочная беседа   Функция руководителя по управлению персоналом
Наблюдение за заявлениями и анкетами по биографическим данным   Обычно выполняется представителем по управлению персоналом
Беседа по вопросу принятия на работу Совместно с руководителем по управлению персоналом Совместно с линейным руководителем
Тестирование   Функция руководителя по управлению персоналом
Заполнение таблицы квалификации и рекомендации   Функция руководителя по управлению персоналом
Организация медицинского осмотра   Обычно выполняется представителем по управлению персоналом
Конечное решение при отборе Принимается линейным руководителем после рассмотрения рекомендаций руководителя по управлению персоналом Руководитель по управлению персоналом дает рекомендации линейному руководителю.

 

При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

· ориентация: на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск кандидатов наиболее подходящих для данной должности. Поиск прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требовани­ям, поскольку, скорее всего, сами требования завышены и их нужно пересматривать;

· отказ в приеме новых работников независимо от квалифика­ции и личных качеств, если потребности в них нет;

· обеспечение соответствия индивидуальных качеств претен­дента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образова­ние, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологи­ческое состояние);

· ориентация на наиболее квалифицированные кадры (хоро­ший специалист, сколько бы ему ни платили, всегда обходится де­шевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным. Основными считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характерис­тики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

Для выявления качеств претендентов, отвечающих данным критериям, используются различные методы, которые должны иметь следующие характеристики:

Валидность (от англ. Valid – действительный, пригодный, имеющий силу) Методы отбора должны соответствовать требо­ваниям отбора (например, если организации важны на данном рабо­чем месте высокие логические способности, то проверять знание философии не следует).
Полнота Методы отбора должны проверять наличие всех характеристик, определенных организацией для выполнения работы (например, организация определила, что необходимо отбирать канди­датов по 15 самым важным характеристикам, а методы подобраны таким образом, что у кандидатов можно выявить наличие только семи качеств).
Надежность Методы отбора должны давать точность и устой­чивость результатов (методы отбора должны давать результаты по всем претендентам независимо от времени, места и периодичности отбора).
Количественная оценка Методы отбора должны быть подо­браны так, чтобы кандидатов можно было оценить в количественных показателях.
Ограниченное количество методов отбора Чем большее количество применяемых методов отбора, тем труднее сделать оценку.

 

Качества, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на должность, определяются так называемой профессиограммой, или картой компетентности. Это – «портрет» идеального сотрудника (при необходимости детализированный), определяющий требова­ния к совокупности его личностных качеств, способностям выпол­нять те или иные функции и социальные роли.

Профессиограмма может быть:

· теоретической, основанной на нормативных документах (инструкциях, положениях и т.п.);

· эмпи­ рической, составленной путем изучения реальной группы лиц.

Профессиограмма готовится совместно линейным руководителем и специалистом по персоналу на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (см. табл. 4.3). Ее слабым местом как инструмента отбора кандидатов является сосредоточенность на формальных, анкетных данных.

Таблица 4.3.

 

Структура профессиограммы

 

Раздел Содержание раздела
Общая характеристика профессии и ее назначение Общие сведения о профессии; изменения, которые произошли с развитием производства, перспективы развития профессии.
Особенности трудового процесса Характеристика процесса труда, сфера деятельности и вид труда, продукция, орудия труда, основные производственные операции и профессиональные обязанности, рабочее место, взаимоотношения с руководством и коллегами и т.д..
Санитарно-гигиенические условия труда Работа в помещении или на воздухе; шум, вибрация, освещение, температура, режим труда и отдыха; монотонность и темп труда; возможность производственных травм, профзаболеваний; медицинские показания; льготы и компенсации.
Психофизиологические требования профессии к работнику Требования к особенностям восприятия, мышления, внимания, памяти; требования к эмоционально-волевым качествам человека; требования к деловым качествам работника.
Профессиональные знания и навыки Перечень необходимых знаний, умений и навыков.
Требования к подготовке и повышению квалификации Формы, методы и сроки профессионального обучения, перспектива профессионального роста.

 

Процесс отбора претендентов на вакантные должности в организации выполняется по этапам, представленным на рисунке 4.4.

1. Первичное знакомство с претендентом, как правило, начинается с заочного отбора персонала, который позволяет на основе анализа документов заранее отсеять непригодных работников.

При работе с документами (резюме, анкета, копия трудовой книжки, копии документов, подтверждающих квалификацию работников, автобиография) целесообразно обращать внимание на следующие аспекты:

· совпадение конкретных характеристик, отраженных в различных документах;

· реальный статус законченных учебных заведений и бывших мест работы;

· склонность кандидата к регулярной смене работы;

· темпы служебного роста в первые 5–7 лет трудового стажа.

Заочное знакомство является простым, дешевым и достаточно эффективным этапом отбора в случае, когда организация имеет обшир­ный список кандидатов и когда речь идет о специализированных долж­ностях.

В то же время заочное знакомство ориентировано исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на сегодняшнее его состояние и способность к профессиональному развитию.

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциал развития можно с помощью предварительного отборочного собеседования.

2. Отборочное собеседование, которое проводится специалистом службы управления персоналом. Иногда уже на этом этапе к беседе привлекается линейный руководитель, который впоследствии становится непосредственным начальником принятого сотрудника.

 

 


Рис. 4.4. Основные этапы процесса отбора персонала

 

Задачами отборочного собеседования являются:

· предварительное определение компетенции и личных качеств претендента и его заинтересованности в работе;

· информирование кандидата об организации и преимуществах работы в ней, содержании работы, процессе адаптации и необходимых для этого сроках.

· выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, области их различия и совпадения, возможности нахождения согласия.

· предоставление претенденту возможности в итоге самому оце­нить, действительно ли он хочет получить эту работу.

Результаты отборочного собеседования обычно позволяют отсеять сразу же до 80–90% кандидатов, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств с целью установления их пригодности для выдвижения на соответствующую работу и вы­полнения должностных обязанностей.

Во многих современных организациях во время отборочной беседы проводится так называемых «фейс-контроль» (от англ. «face» – лицо). Это не только проверка внешнего вида претендента, но и его соответствие корпоративной культуре данной организации, а также возможности его адаптации в коллективе работающих сотрудников.

3. Освидетельствование профессиональной пригодности выполняется для оценки профессионально важных качеств претендента. Профессиональная пригодность претендента может быть выявлена при помощи следующих методов:

· экспертных оценок;

· инструментальных измерений;

· тестирования;

· деловых игр.

Метод экспертный оценок основан на обобщении характеристик качеств кандидата, полученных путем опроса определенного круга лиц, хорошо знающих оцениваемого. Он включает опрос (интервью, заполнение анкет), обработку и оценку результатов.

Метод инструментальных измерений основан на непосредственно измерении качеств (например, скорости реакции) или физиологических параметров с помощью аппаратных средств, описании измерений и интерпретации данных.

Метод тестирования основан на проверке уровня профессиональных знаний, умений, навыков путем письменного или автоматизированного испытания по тест-вопросам (тест-заданиям), составленным по стандартной форме. Методика проведения тестирования включает описание процедур его проведения и оценки результатов.

Тестирование позволяет составить представление о способностях кандидата, возможных перспективах его профессионального и должностного роста, выявить специфичность его трудовой мотивации. Выделяют следующие виды тестов:

 

Тесты на физические способности Используются для отбора кандидатов на должности, не требующие квалификации, но предполагающие затраты ручного труда. Они могут быть элементом предварительного испытания на рабочем месте, когда кандидат попадает в реальную обстановку потенциальной работы.
Тесты на умственные способности (общие и специальные) Позволяют проверить уровень умственного развития, грамотность, умение оперировать числами, общаться, квалификацию, опыт, ожидания и проч.
Имитационные тесты Моделируют реальные условия работы.
Психологические тесты Позволяют оценить развитие отдельных качеств личности или отнести человека к определенному типу темперамента и характера.
Биографические тесты Служат для анализа особенностей интеллекта, семейных отношений, главных потребностей и интересов.
Комплексные тесты В состав таких тестов входят сотни, а порой и тысячи вопросов, специальные виды испытаний, которые дают всестороннюю оценку претендента.

 

Как показывает практика, тесты наиболее эффективны для отбора специалистов неуправленческих профессий.

Преимущество тестирования заключается в оценке состояния кандидата в данный момент времени, а основной недостаток связан с высокими издержками. Кроме того, тесты слабо выявляют позитивные качества людей по сравнению с негативными. Как показывают исследования, надежность общих тестов составляет менее 50%.

Метод использования деловых игр. Работодатель создает искусственную рабочую ситуацию и затем «помещает» в нее кандидата. Этот метод отбора используется, как правило, для управленческого персонала. С его помощью можно выявить уровень контактности, профессионализм, организаторские способности, инновационность мышления, умение работать в команде, наличие лидерских качеств.

Преимуществом это­го метода является его наглядность, недостатком – значительные затра­ты времени на создание ситуации для деловой игры, ее проведение и анализ результатов. Кроме того, создать, проиграть деловую игру и проанализировать ее результаты может только специалист, причем этот специалист может быть приглашенным консультантом. Поэтому не каждая организация может использовать этот метод отбора в связи с его дороговизной.

 

Одним из широко используемых методов отбора в США является полиграф, который иногда ошибочно называют детектором лжи. Этот прибор регистрирует изменения в дыхании, кровяном давлении, пульсе, реакции кожи и записывает их на бумагу. Человеку, к которому подключен полиграф, задают ряд вопросов. Некоторые из этих вопросов нейтральные и даются, чтобы получить ответ при нормальном состоянии, другие вопросы достаточно провокационные, чтобы зарегистрировать ответ, сделанный под давлением.

Изначально полиграф создавался для полицейской работы, теперь он используется в основном для проверки данных. Понятно, что организации необходимо знать своих потенциальных работников. Преступления на рабочем месте происходят все чаще, и, по оценкам специалистов, урон, наносимый мошенниками, обходится предприятиям США в 5 млрд. долл. в год, а тест с использованием полиграфа – всего 25 долл.

Существует много возражений по использованию полиграфа, включая оскорбление достоинства претендента. Однако до сих пор нет точного ответа на вопрос о том, достоверна ли сама информация, получаемая с помощью полиграфа. Ведь полиграф записывает физиологические изменения в ответ на словесное давление, а не саму ложь и не состояние, обязательно сопутствующее лжи. Очень часто получается, что люди, которым легко солгать, обманывают и полиграф, а те, кто реагируют на вопросы эмоционально, выставляются этим прибором как лжецы.

 

4. Проверка отзывов и рекомендаций. В процессе отбора организация может попросить предоставить отзывы и рекомендации. Чтобы этот метод отбора был эффективен, необходимо личное знание рекомендателем кандидата по прошлой работе для получения достоверных данных.

В отличие от других стран, в РФ законодатель­но не установлено никакой регламентации подобных действий бывшими работодателями, поэтому для повышения действенности этого метода отбора необходимо:

· подготовить перечень вопросов, касающихся той информации, которую хотел бы получить новый работодатель;

· послать этот перечень вопросов на старое место работы претендента;

· при получении ответа сравнить его с документами, представленными кандидатом.

Большинство работодателей не удовлетворяются лишь письменными отзывами и рекомендациями, а используют их и данных, полученные в беседе по найму, в комбинации с проверками по телефону. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование. Хотя во время телефонного разговора с представителями прежнего места работы претендента никакие данные не передаются, он помогает выяснить, как заявитель выполнял свои обязанности на последнем месте работы. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения претендента на рабочем месте.

Однако этот метод не может использоваться самостоятель­но, так как рекомендатели могут быть необъективны в силу определенных причин, Поэтому этот метод должен использоваться в совокупности с другими методами отбора.

5. Медицинское освидетельствование. Во многих организациях медицинское освидетельствование делается по следующим причинам:

· необходимо знание физического состояния кандидата в момент найма на работу в случае, если в будущем работник будет подавать жалобу по поводу компенсаций;

· следует предотвратить наем переносчиков заразных болезней;

· необходимо определить, может ли претендент физически выполнять предлагаемую работу.

Эти требования можно удовлетворить посредством заполнения медицинского вопросника, проведения медицинской проверки или анализа физиологии рабочего процесса. Последний метод используется для отбора работников, выполняющих тяжелую физическую работу и направлен на выявление усталости, накапливаемой при выполнении данной работы путем изучения физиологических показателей.

В процессе медицинского освидетельствования могут использоваться:

Генетический отбор Одна из форм медицинского осмотра, которая предусматривает использование анализов крови и мочи с целью выявления у кандидатов особенностей, не располагающих (или наоборот) его к работе с различными химикатами. Однако на сегодняшний день приборы, предназначенные для проведения генетического отбора, не зарекомендовали себя точными и достоверными средствами повышенной чувствительности.
Проверка на предмет употребления наркотиков Стала использоваться среди предприятий и организаций при приеме на работу. Однако методы проверок на использование наркотиков порождают проблемы, связанные с такими вопросами, как судебная токсикология, психофармакология и др. Кроме того, поднимается вопрос о том, не нарушают ли проверки на использование наркотиков права на неприкосновенность личности. Работодателям также следует знать и о сомнительной достоверности подобных тестов: в 1/3 случаев, когда эти проверки дают положительные результаты, они оказываются ошибочными.

 

6. Окончательное собеседование (интервью) проводится между претендентом и его непосредственным руководителем. Такое собеседование готовит служба управления персоналом, которая обобщает результаты предварительных методов отбора и формирует предварительное мнение о целесообразности найма. Кроме того, во время интервью работник службы управления персоналом оказывает методическую помощь руководителю.

Главная задача окончательного собеседования это уточнение невыясненных до конца вопросов (например, результаты анализа документов, предварительного собеседования и тестирования диамет­рально противоположны) и принятие окончательного решения о найме на работу.

Следующая задача, которая решается на стадии окончательного собеседования – это принятие решения о необходимости испытательного срока, обучения специальным навыкам для работы на новом рабочем месте.

Выделяют следующие виды окончательного собеседования, представленные на рисунке 4.5.






Число участников.

· собеседование одного представителя с одним кандидатом является наиболее распространенным, однако отличается некоторым субъективизмом в оценке претендента;

· собеседование одного представителя организации с несколькими кандидатами позволяет интервьюеру одновременно оценить нескольких претендентов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие нескольку претендентов на одну и ту же должность), хотя беседовать одновременно с несколькими кандидатами значительно сложнее;

· несколько представителей организации и один кандидат повышает объективность оценки и качество самого собеседования, однако может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации;

· несколько представителей организации и несколько кандидатов значительно уве­личивает сложность процесса собеседования и требует тщательной подготовки и согласованного поведения интервьюеров.

 

 


Рис. 4.5. Виды окончательного собеседования

 

2. Рассматриваемые вопросы.

· биографическое собеседование строится вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. В ходе такого собеседования задают­ся вопросы типа: «Расскажите о своей прежней работе. Какой предмет вам нравился больше всего в школе? Почему вы выбрали тот инсти­тут, в который поступили? Если бы вы могли вернуться на несколько лет назад, что бы вы сделали по-другому?». Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни, и на основании этого предполо­жить, насколько успешно он сможет работать в должности, на кото­рую претендует. Ограниченность биографического собеседования состоит прежде всего в невозможности оценить сегодняшнее состояние кандидата, его способности и мотивацию;

· ситуационное собеседование строится на предложении кандидату решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). В каче­стве таковых часто используют реальные или гипотетические ситуа­ции, связанные с будущей профессиональной деятельностью канди­дата. Здесь уместна постановка таких вопросов; «Как бы вы поступили в такой ситуации? А ваши бывшие коллеги и ваш бывший руководи­тель?» Проводящий собеседование работник оценивает как сам резуль­тат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Дан­ный тип собеседования позволяет е большей мере оценить способность кандидата решать определенные типы задач, чем его аналитиче­ские способности в целом.


Структурированность.

· структурированное собеседование является наиболее распро­страненным средством оценки потенциальных кандидатов. Структурированность предполагает наличие у интервьюера списка вопросов, составленных таким образом, чтобы протестировать уровень развития у кандидата наиболее важных для данной должности качеств. Подготовка вопросов требует значительной работы от проводящего собеседование руководителя, однако цена отсутствия такой подготовки бывает очень высокой;

· неструктурированное собеседование предполагает, что у интервьюера нет заранее подготовленных вопросов. В этом случае в ходе собеседования затрагиваются различные темы. В ходе такого разговора очень сложно оценить профессиональные качества кандидата, в результате чего в лучшем случае руководитель теряет непроизводительно свое рабочее время, в худшем – упускает компетентного кандидата, который может не разделять какие-то взгляды руководителя на жизненные проблемы;

· жесткое собеседование (в виде «допроса») применяется, когда буду­щая работа требует от работника повышенной стрессоустойчивости, поэтому этот вид собеседования используется только в процессе отбо­ра на определенные должности (например, для работы в органы вну­тренних дел и т.д.) и требует более тщательной подготовки для отсле­живания реакций кандидата в условиях стресса.

Чтобы повысить эффективность собеседований по отбору, мно­гие ведущие организации разрабатывают списки стандартных вопро­сов, позволяющих оценить степень развития того или иного каче­ства. Например, для определения готовности кандидата управлять организационными изменениями могут быть заданы следующие вопро­сы: «Опишите ситуацию, в которой вы столкнулись с сопротивле­нием со стороны своих подчиненных вашей идее или нововведению. Как вы управляли этой ситуацией? Какие были достигнуты резуль­таты? Что бы вы сделали по-другому с высоты вашего сегодняшнего опыта?»

Наилучшего результата можно добиться, построив собеседование с кандидатом таким образом, чтобы оно включало элементы всех видов интервью. Подобное собеседование требует от проводящего его чело­века опыта и многосторонней предварительной подготовки, но позво­ляет достаточно объективно и всесторонне оценить кандидата.

7. Решение о приеме претендента на работу. Окончательное решение о приеме на работу принимает руководитель организации на основе сравнения представленных результатов по этапам отбора. В некоторых случаях он может вызвать кандидата для личной беседы и составления собственного мнения о нем, например, если кандидат должен работать в администрации (юрист, экономист, бухгалтер, секретарь и т.д.). После принятия руководителем окончательного решения его следует исполнять в установленном порядке.

Наем персонала является заключительной фазой привлечения и отбора персонала. В процессе найма происходит окончательное выяснение предстоящих отношений между работодателем и наемным работником. Оно предполагает строгое соблюдение законов РФ, постановлений Правительства РФ, ведомственных и других актов, касающихся трудовых отношений.

На стадии найма устанавливается в случае необходимости испыта­тельный срок, подписываются договор и должностная инструкция, издается приказ о назначении на должность.

Прием работника на работу завершается формированием лично­го дела, в котором хранятся следующие документы:

1. Внутренняя опись документов.

2. Личный листок по учету кадров.

3. Автобиография работника.

4. Копии документов об образовании.

5. Характеристики и рекомендации.

6. Результаты тестов, деловых игр, собеседования.

7. Справка о состоянии здоровья.

8. Заявление о приеме на работу и трудовой контракт.

9. Копия приказа о назначении на должность.

10. Подписанная работником должностная инструкция.

Работники службы управления персоналом должны определить эффективность подбора и отбора кандидатов. Для этого рассчитыва­ются следующие показатели:

· уровень текучести среди вновь принятых работников;

· доля работников, не прошедших испытательный срок, от числа принятых работников;

· финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора;

· уровень брака и количество ошибок, допущенных новыми работ­никами;

· уровень нарушения трудовой дисциплины среди новых работ­ников;

· уровень производственного травматизма среди новых работ­ников;

· частота поломок офисного и производственного оборудования новыми работниками.

Неэффективный подбор и отбор персонала приводят к росту издержек в работе организации, связанных со следующими явлениям:

· потерями в производственной деятельности персонала (низкая производительность труда, снижение прибыли, низкое качество това­ров и услуг);

· ростом текучести персонала и ухудшением социально-психоло­гического климата;

· ухудшением репутации организации, неблагоприятным имид­жем, снижением конкурентоспособности товаров и услуг;

· издержками от производственного травматизма, прогулов;

· расходами, вызванными направлением на обучение, переводом и увольнением неподходящих работников (выходное пособие или ком­пенсация в случае обжалования).

Цена ошибки тем выше, чем сложнее и ответственнее работа, на которую принят новый работник.

 

 

Практическое задание

 

«Привлечение персонала»

 

Проанализируйте ниже представленные объявления о приглашении на работу с точки зрения наличия пяти видов информации (информация о фирме, информация о работе, требования к работникам, информация о заработке и льготах, фактическая информация), которые должны содержать объявления о работе:

 

№ 1                                               № 2

 

№ 3

 

 

                                                № 5

                  

№ 4

 

                                                             № 6

 

 

Заполните таблицу, оценив каждый вид информации для каждого из шести объявлений: я – ясная, т – туманная, о – отсутствует:

 

Реклама фирмы № 1 № 2 № 3 № 4 № 5 № 6
1. Информация о фирме            
2. Информация о работе            
3. Требования к работникам            
4. Информация о заработке и льготах            
5. Фактическая информация            

 

Охарактеризуйте представленные объявления. Как бы вы объяснили неполноту информации, которую представили фирмы?

 

 



Адаптация персонала

После того как закончен процесс набора персонала, принято решение о зачислении работника, с ним заключается трудовой контракт, и он становится полноправным членом организации со всеми вытекающими правами и обязанностями.

Однако практически всегда, за исключением индивидуальных видов деятельности, работник попадает в трудовой коллектив, в среду незнакомых ему людей, обладающих своими привычками, наклонностями, пристрастиями и отрицательными эмоциями. Кроме этого он сталкивается с определенной корпоративной культурой, которая ему незнакома и которая может сильно отличаться от принятой в той организации, где он работал ранее. Сложности возникают также и при освоении новой профессии или нового рабочего места. То есть новый работник должен адаптироваться, приспособиться к содержанию и условиям труда, социальной среде, в рамках которой происходит детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями, усвоение стереотипов поведения, ассимиляция – полное приспособление к среде и идентификация – отождествление личных интересов и целей с общеорганизационными.

В целом адаптацию можно классифицировать по различным признакам, представленным на рисунке 4.6.

 


Рис. 4.6. Основные виды адаптации

 


Уровень адаптации.

Выделяют два основных вида адаптации:

 

Первичная Приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений).
Вторичная Приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя).

 

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо уделять повышенное внимание первичной адаптации молодых работников, которые в рыночных условиях нуждаются в особой заботе со стороны администрации организаций.

Направленность адаптации.

По направленности выделяют:

· профессиональную адаптацию, которая заключается в активном освоении профессии, ее навыков, специфики, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях;

· психофизиологическую адаптацию к условиям труда, режиму работы и отдыха, что оказывает влияние на возникновение случаев травматизма в первые дни трудовой деятельности нового сотрудника;

· социально-психологическую адаптацию к коллективу и его нормам, к руководству и коллегам, к экономическим условиям и т.д. Важными факторами, улучшающими социально-психологическую адаптацию в коллективе, являются социальная сплоченность, способность строить межличностные отношения, возможность открытой коммуникации.

Степень воздействия.

По степени воздействия различают следующие виды адаптации:

· активная, когда новый работник стремится воздействовать на коллектив с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те ее нормы, ценности, формы воздействия и деятельность, которые он должен освоить;

· пассивную, когда новый работник не стремится к воздействию на трудовой коллектив и рабочую обстановку.

Наиболее эффективной является адаптация или процесс активного приспособления работника в изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего воздействия и использования различных средств (организационных, технических, социально-психологических и т.д.). При этом по воздействию на работника выделяют:

· прогрессивные результаты адаптации, когда трудовой коллектив положительно влияет на мотивацию и эффективность работы нового сотрудника;

· регрессивные результаты адаптации, которые возникают в случае пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием. Например, к коллективам с низкой трудовой дисциплиной и т.д.

Процесс адаптации нового работника состоит из определенных этапов, представленных на рис 4.7.

Этап. Введение в должность.

Введение в должность включает в себя совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, сократить период его приспособления к новому трудовому коллективу, помочь установить контакты с окружающими. Такие процедуры дают человеку ощущение, что его ждали, к его приходу готовились, позволяют избежать на первых порах многих ошибок, вызванных слабым знанием организации и ее особенностей.

 

 


Рис. 4.7. Этапы адаптации нового работника в трудовом коллективе.

 

Следует учитывать, что большинство людей в первые дни работы больше всего опасаются не справиться с новой должностью, обнаружить недостаток опыта и знаний, показать некомпетентность, не найти общего языка с коллегами и их расположения, не быть воспринятым в целом и в итоге потерять работу или перспективы продвижения. Правильный прием позволяет уменьшить психологическую боязнь провала и тем самым снизить вероятность разочарования и досрочного ухода сотрудника из организации. Кроме того, первое позитивное впечатление позволяет сформировать у нового работника положительное отношение к новым обязанностям и окружающим его коллегам. В результате экономятся затраты и повышается эффективность его работы.

Введение в должность состоит из определенных стадий, с которых начинается трудовая деятельность и процесс адаптации личности в трудовом коллективе.

1 стадия. Общая ориентация личности предполагает организацию специального информационного курса о предприятии, на которое поступил работать вновь принятый сотрудник.

Для первичного ознакомления новых сотрудников с предприятием, прежде всего, можно использовать такие приемы, как обеспечение нового работника специальными буклетами, брошюрами, каталогами с основными сведениями об организации.

Как правило, общая ориентация выполняется сотрудниками кадровой службы. В общий информационный курс должны входить следующие разделы:

· информация о предприятии. Работника информируют о видах деятельности организации, ее структуре, руководстве, выпускаемой продукции, потребителях, традициях фирмы, корпоративных приоритетах, имеющихся в наличии проблемах, тенденциях развития, нормах, стандартах, внутренних отношениях;

· сведения об оплате труда. Новому сотруднику разъясняют нормы и способы оплаты основной трудовой деятельности, оплату за работы в выходные дни и за сверхурочное время, условия премирования и т.д.;

· информация о режиме труда и отдыха. Работника знакомят с порядком предоставления отпусков и отгулов и т.д.;

· данные о дополнительных льготах. К этим сведениям относятся страхование, выходные пособия, возможность обучения с возмещением стоимости за счет предприятия, наличие столовых и буфетов в организации, наличие санаториев, спортивных залов, тренажерных комплексов и т.д.;

· сведения о кадровой политики. Работника ставят в известность об условиях назначения на должность, перемещения, увольнения, наличия испытательного срока, правах и обязанностях сотрудников, организацией отношений с непосредственным руководителем и административно-управленческим персоналом фирмы, о способах оценки деятельности, о дисциплине, формах поощрений и взысканий;

· информация об отношениях с профсоюзными организациями.

· данные об экономическом положении фирмы. До сведения вновь принятых работников доводят информацию о стоимости оборудования, прибыли фирмы, убытков от прогулов, опозданий, несчастных случаев и т.д.

2 стадия. Специальная ориентация. Выполняется руководством подразделения, куда поступает новый сотрудник.

В специальный информационный курс входит:

· информация о целях, технологиях и особенностях работы подразделения;

· сведения о внутренних и внешних информационных связях и отношениях;

· ознакомление с должностной инструкцией и дополнительной информацией о персональных обязанностях, разовых поручениях, целях трудовой деятельности, ожидаемых результатах, ответственности, нормативах, продолжительности и распорядку рабочего дня, сверхурочных работ, взаимозаменяемости, правилах подачи жалоб и предложений и т.д.;

· данные по решению конкретных вопросов, связанных с трудовой деятельностью (к кому обращаться, где заказать необходимые материалы и т.д.);

· правила поведения в экстремальных ситуациях, правила техники безопасности на конкретном рабочем месте, промышленной санитарии и гигиены труда, организация отдыха, приема пищи, перерывов, порядок личных телефонных разговоров и т.д.;

· личное ознакомление с помещениями подразделения;

· знакомство с новыми коллегами по трудовой деятельности.

3 стадия. Индивидуальное введение в должность выполняет непосредственный руководитель, который в первые минуты знакомства должен поздравить нового коллегу с началом работы, а затем представить его коллективу. Руководитель должен предварительно ознакомиться с личным делом нового сотрудника и при представлении его коллегам по работе огласить положительные сведения, почерпнутые им из личного дела. Далее непосредственный начальник должен познакомить работника с подразделением и обстановкой в нем, подробно изложить требования, в том числе и неписаные традиции коллектива, указать на трудности, с которыми может встретиться новый сотрудник, привести примеры наиболее распространенных ошибок в работе, коротко описать будущих коллег, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на кого можно положиться и попросить совета.

На первичном этапе новому работнику нельзя выдавать большой объем информации, так как излишние сведения приводят к растерянности работника. В результате введения в должность каждый новый работник должен знать:

· общие правила, установленные в организации;

· требования к работе, стандарты ее выполнения;

· действия в случае опоздания или болезни, необходимости взять отгул, отпроситься;

· как принято одеваться, какое поведение считается неприемлемым и т.д.

Хорошо проинструктированный новый работник, как правило, легче адаптируется в трудовом коллективе, комфортно чувствует себя на рабочем месте, вступает в конструктивное деловое общение, эффективно и с желанием работает.


Дата: 2018-11-18, просмотров: 38.