Создается малое предприятие по производству лекарственных препаратов ООО «Архфарм». Численность персонала – 65 человек. Организационная схема ООО «Архфарм» представлена на рисунке 3.10.
Рис. 3.10. Организационная схема ООО «Архфарм»
Функции по управлению персоналом выполняют менеджер по персоналу и все линейные и функциональные руководители малого предприятия.
Задача:
1. Исходя из организационной схемы, составить перечень требований к работе по должности «менеджер по персоналу».
2. Составить должностную инструкцию менеджера по персоналу.
Планирование персонала в организации
Важнейшей задачей службы управления персоналом организации является кадровое планирование, в рамках которого выполняется определение потребности в персонале. Результатом определения потребности в персонале является:
· обеспечение полной занятости человеческих ресурсов;
· высокая продуктивность труда работников;
· создание нормальных условий для работы персонала;
· повышение уровня оплаты и качества жизни сотрудников организации.
Определение потребности в человеческих ресурсах в современных условиях основано на свободном выборе вида и места экономической деятельности работников, их перемещения по рабочим местам, организациям и территориям с учетом рыночных законов спроса и предложения.
Использование человеческих ресурсов предполагает их участие в трудовой деятельности, в ходе которой непосредственно потребляется рабочая сила человека или расходуется способность персонала к труду.
Основной задачей внутриорганизационного планирования социально-трудовых показателей является обеспечение полной и эффективной занятости всех категорий работников в каждом подразделении.
| Полная занятость | Означает достижение сбалансированности между количеством рабочих мест и численностью персонала как по всем категориям работников, так и по всем рабочим местам организации. То есть при полной занятости должно быть достигнуто соответствующее равновесие количества рабочих мест и численности всех работников. |
| Эффективная занятость | Означает такую степень использования персонала, при которой достигается соответствие результатов труда затратам или их превышение над затратами. При этом для восстановления используемой рабочей силы уровень оплаты труда каждого работника должен быть не ниже фактически существующего прожиточного минимума. |
Сбалансированность полной и эффективной занятости персонала создает надежные организационно-экономические основы дальнейшего развития организации, рационального использования персонала и соответствующего роста личного благосостояния всех работников.
На потребность в персонале влияют следующие факторы:
· задачи организации и программы ее функционирования и развития;
· количество продукции, произведенной в единицу времени;
· масштабы технологизации, возможность использовать вместо людей роботов;
· структура и качество организации, способы определения производительности, рабочих мест и т.д.
· индивидуальные показатели производительности, возможности замещения одних работников на других, работающих более производительно;
· объем и структура рабочего времени организации.
Производный характер потребности в персонале означает, что при заданных объемах производства или оказываемых услугах устойчивость величины потребности в соответствующей категории работников будет в основном зависеть от производительности или их трудовой отдачи в ходе создания товара или оказываемой услуги, а также от рыночной стоимости или цены произведенной продукции и выполненных услуг.
В свою очередь, производительность той или иной категории работников во многом определяется не только уровнем их профессиональной квалификации, состоянием трудового потенциала, но и взаимодействием технологии и организации производства. При определении потребности в персонале различных категорий следует как можно точнее учитывать существующее в каждой организации взаимодействие между трудовыми и внутриорганизационными факторами.
Выделяют следующие виды потребности в персонале:
Планирование потребности в персонале включает следующие этапы, представленные на рисунке 3.11.
В процессе планирования особое внимание уделяют определению качественной и количественной потребность в персонале.
Качественная потребность – потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу. Качественная потребность рассчитывается исходя:
· из общей организационной структуры организации, а также организационных структур подразделений;
· профессионально - квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;
· требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;
· документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.
 |
Рис. 3.11. Этапы планирования потребности в персонале.
Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременно расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.
Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период. Расчет потребности в персонале зависит от профессиональных категорий работников.
Общая потребность в персонале можно определить по следующей формуле:
 |
где Побщ – общая потребность в персонале;
Пбаз – базовая потребность в персонале, определяемая объемом производства;
Пдоп – дополнительная потребность в персонале.
Базовая потребность в персонале рассчитывается по формуле:
КК = ------------------,
где Пбаз – базовая потребность в персонале;
Оп – объем производства, т.е. количество производимой продукции (работ, услуг);
Нв – норма выработки на одного работника.
При определении потребности в рабочих со сдельной формой оплаты труда учитываются трудоемкость продукции, фонд рабочего времени, уровень выполнения норм.
Дополнительная потребность в персонале определяется как разница между общей потребностью и фактическим наличием персонала на начало планового периода. При ее расчете должны учитываться:
· развитие организации, под которым понимается научно обоснованное определение прироста должностей, связанное с увеличением объема выпуска продукции (работ, услуг);
· частичная замена практических работников, замещающих вакансии специалистов (например, мастер, замещающий отсутствующего инженера);
· возмещение естественного выбывания сотрудников, связанных со смертью, увольнением, уходом на пенсию и другими факторами.
Дополнительная потребность в персонале рассчитывается по следующей формуле:
КК = ------------------,
где Пдоп – дополнительная потребность в персонале;
Побщ/пл – общая потребность в персонале в плановый период;
Кв – коэффициент выбытия. На практике коэффициент выбытия составляет от 2 до 4% общей численности персонала.
Более сложно определяется общая потребность в специалистах и служащих. Она зависит от трех факторов:
· трудоемкость закрепленных функций;
· степень механизации и автоматизации труда;
· типовые штатные расписания, принятые в организации.
Общая потребность в специалистах определяется на срок до пяти лет и свыше пяти лет.
Потребность в специалистах на срок до 5 лет определяется по штатно-номенклатурному методу, основанному на трех факторах:
1. Плановых показателях развития производства.
2. 
Типовых структурах и штатах, в основе которых лежит штатное расписание.
3. Номенклатуре должностей служащих, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием.
Потребность в специалистах на долгосрочную (стратегическую) перспективу осуществляется при планировании на срок более трех лет. Она определяется при отсутствии детальных планов развития отрасли и производства с помощью метода расчета коэффициента насыщенности:
КК = ------------------,
где Кн – коэффициент насыщенности;
КОЛс – количество специалистов;
С учетом этого показателя потребность в специалистах можно рассчитать по следующей формуле:
КК = ------------------,
где Пс – потребность в специалистах;
Чр – среднесписочная численность работников организации;
Кн – нормативный коэффициент насыщенности специалистами.
Потребность в управленческом персонале рассчитывается на основе нормативного метода. Здесь используется норматив (норма) управляемости – количество работников, непосредственно подчиненных одному руководителю. Данный норматив может колебаться в значительных пределах, в зависимости от типа организационной структуры, но наиболее оптимален в пределах от 5 до 7 подчиненных на одного руководителя.
Следует отметить, что приведенные методы оценки потребности в персонале свойственны крупным производственным организациям государственного и негосударственного сектора экономики. В малом и среднем бизнесе потребность в персонале определяется на краткосрочную перспективу исходя из конкретных целей, стоящих перед организацией.
Для таких организаций используются различные методы, представленные на рисунке 3.12.
Рис. 3.12. Основные методы определения количественной потребности
организации в персонале
1. Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса.
2. Агрегат–метод или метод расчета потребности в персонале по нормам обслуживания. Данный метод показывает зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.
3. Метод расчета потребности в персонале по рабочим местам и нормативам численности. Данный метод является частным случаем использования метода норм обслуживания, т.к. и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливаются исходя из норм обслуживания.
4. Метод экспертных оценок предполагает использование опыта специалистов и руководителей. Выделяют три основных варианта метода экспертных оценок, используемых для определения количественной потребности организации в персонале:
· Простая оценка потребности в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. Метод не требует каких-либо существенных затрат, однако недостаток состоит в субъективности оценки.
· Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов). При использовании варианта необходимо хорошо знать не факторы, а требования к знаниям и уровню квалификации экспертов, которыми в данном случае являются руководители различного уровня, действующие на основе собственного опыта и интуиции и определяющие, как следует поступать в конкретной ситуации. Рассмотрев разные варианты, эксперты приходят к определенному соглашению.
· Метод Дельфи заключается в разработке специальной анкеты, которую эксперты заполняют независимо друг от друга. После этого результаты анкеты обрабатываются одним специалистом высокой квалификации, который разрабатывает дополнительные анкеты для экспертов, в случае если их мнение сильно расходятся при первом опросе. Задача состоит в том, чтобы свети разные точки зрения к одному мнению.
5. Метод экстраполяции заключается в переносе существующей в организации ситуации на планируемый период с учетом коэффициентов, характеризующих изменения производственных показателей. Однако такой метод достаточно ограничен, т.к. подходит для планирования деятельности на небольшой срок в организации с достаточно стабильной структурой, работающей в малоизменяющейся внешней среде, что достаточно редко имеет место в реальных рыночных условиях. Поэтому на практике применяется метод скорректированной экстраполяции, учитывающий изменения в соотношении факторов, определяющих потребность в персонале. К таким факторам относятся:
· производительность труда;
· квалификация персонала;
· новые технологии и условия работы;
· внешние экономические, социальные или климатические условия.
В то же время необходимо учесть, что построить точную математическую модель экстраполяции очень сложно, т.к. не всегда возможно оценить все упомянутые факторы.
Кадровое планирование становится главным элементом кадровой политики и являются составной частью общего планирования на предприятии.
Планирование персонала тесно связано с разработкой планов:
· производственной программы;
· материально-технического снабжения;
· расходов на персонал;
· повышения производительности труда;
· финансового обеспечения.
Заданные параметры всех перечисленных планов, а также структура предприятия позволяют определить требуемое количество персонала.
Кадровое планирование базируется на данных стратегических планов организации и рассматриваются в двух аспектах:
Фактически это означает, что цели кадрового планирования становятся производными от целей предприятия и осуществляются в тесном контакте со службами: планирования, маркетинга, развития систем управления и т.д.
К задачам кадрового планирования относятся:
· определение цели, стратегии, прогнозирования и управления персоналом и установление их взаимосвязи с общей целью и стратегией организации;
· оценка уровня увольняемости и прогноза текучести кадров;
· прогнозирование спроса персонала на рынке труда;
· выявление источников пополнения персонала и оценки пополнения внутренних ресурсов;
· оценка состояния трудового потенциала;
· выявление структурных подразделений с наличием избытка или дефицита персонала в целом, а также отдельных специалистов и служащих;
· установление причин несоответствия требуемого и числившегося персонала;
· разработка программ развитии персонала;
· оценка трудовых функций персонала по количественным и качественным параметрам и исследование трудового потенциала.
Процесс планирования персонала находит свое логическое завершение в плане предприятия.
Планом называется официальный документ, в котором отражаются: прогноз развития персонала в будущем, промежуточные и конечные задачи, наличие ресурсов и расчет издержек на персонал.
Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.
Кадровое планирование выполняется на различных уровнях управления организацией, и в соответствии с этим подразделяется на следующие виды, представленные на рисунке 3.13.
1. Стратегическое кадровое планирование предполагает проблемно-ориентированное, долгосрочное планирование на период от 3 до 10 лет. В первую очередь оно ориентировано на определенные проблемы. Своевременное распознание главных тенденций развития, их качественная оценка являются существенными задачами стратегического планирования.
Стратегическое кадровое планирование является элементом стратегического планирования организации, причем оно может быть более детализированным, чем остальные частные планы организации, которые влияют на кадровое планирование. Стратегические плановые решения являются основополагающими и вследствие этого руководящими решениями, становясь основой для тактического планирования.
2. Тактическое кадровое планирование – среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от 1 до 3 лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием. Кадровые программы часто составляются и в соответствии с кадровой политикой организации реализуются средним руководящим звеном. В тактическом плане по сравнению со стратегическим кадровым планированием значительно детальнее и дифференцированнее фиксируются подробности кадровых мероприятий.
Рис. 3.13. Уровни кадрового планирования
3. Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризовано как краткосрочное (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей.
Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, а также выделяемые материальные средства с указанием их вида, количества и времени. Оперативные планы отличаются детальной проработкой подробностей, которые лучше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы. Их составление возможно на базе точной информации, в большинстве случаев слабо поддающейся обобщению.
Каждый из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциалы по группам функций каждой подсистемы управления персоналом.
Кадровое планирование охватывает постановку кадровых задач, разработку кадровой стратегии, определение кадровых целей, подготовку и проведение кадровых мероприятий.
Цели должны планироваться систематически. К ним относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы кадровой политики организации. Этапы процесса планирования кадровых целей представлены на рисунке 3.14.
 |
Рис. 3.14. Этапы процесса планирования кадровых целей.
На ступени стратегического планирования руководство формирует и реализует генеральные цели, которые затем конкретизируются в тактическом и оперативном планировании.
Планирование мероприятий охватывает инструментарий разработки программ, которые должны быть применены для реализации кадровых функций. Для планирования комплексных кадровых мероприятий по функциональным подсистемам при помощи инструментария проводится предварительный анализ системы производственных целей в области управления персоналом.
Планирование потенциала означает ориентацию кадрового планирования на выявление потенциала персонала для получения преимуществ в соревновании с конкурентами. Планирование потенциала охватывает:
· стратегическое развитие кадров и системы стимулирования и оплаты труда;
· усиление участия сотрудников в управлении организацией;
· структурирование труда сотрудников в управлении;
· целенаправленный отбор кадров как концептуальный фундамент создания кадрового потенциала, достаточного для обеспечения функционирования организации.
Кадровое планирование в организации, как правило, представляет собой трехэтапный процесс, представленный на рисунке 3.15.
 |
Рис. 3.15. Этапы процесса планирования персонала.
1. Оценка наличия человеческих ресурсов. Руководство организации должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, необходимой для реализации конкретной цели.
Кроме количественной оценки персонала, необходимо выполнить и его качественную оценку. Фактически это внутренняя аттестация работников на самом предприятии. Работающих условно делят на четыре группы:
1. Работники, которые решают все поставленные перед ними задачи, достигают запланированных результатов;
2. Работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причинам выполнять не могут;
3. Работники, которые не могут выполнить качественно большую часть своих задач, а выполняют меньшую часть задач;
4. Работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата труда которых составляет для организации прямой убыток.
От работников третьей и четвертой групп кадровая служба обязана освободиться, расторгнув с ними контракт, оставив их в резерве, если они представляют интерес для предприятия. При расширении организации, производства их можно вновь пригласить на работу.
2. Оценка будущих потребностей. Собранная на первом этапе информации, используется для прогнозирования численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей организации. Изменения во внешней среде, особенно экономическое, могут оказать большое влияние на будущие потребности организации в человеческих ресурсах.
3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей организации в человеческих ресурсах. Программа, разрабатываемая руководством организации, является средством достижения будущих потребностей. Она должна включать график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.
Планирование персонала позволяет решить и конфликтные ситуации в организации:
· незаполненность рабочих мест;
· несоответствие работника занимаемому месту;
· неудовлетворенность работника условиями работы и др.
В то же время планирование персонала само порождает конфликты, которые в большинстве случаев можно предотвратить. Конфликты возникают из-за перераспределения власти в организации, смены, замены персонала, изменения объема власти отдельных групп, подразделений.
Наиболее часто конфликты возникают на почве слухов об увольнениях, перестановках. Такие слухи порождают конкурентную борьбу между сотрудниками, недоверие к администрации. Поэтому администрации целесообразно стремиться к предотвращению подобных конфликтов.
Планирование персонала должно обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия и в то же время не допускать переизбытка персонала, который ведет к излишним расходам.
Практическое задание
Ситуация
«Оценка состояния планирования социального развития организации»
В крупной организации снизился уровень социального обслуживания работающих. В связи с этим руководством организации принято решение выявить причины сложившейся ситуации. В первую очередь решено подвергнуть анализу состояние планирования социального развития организации.
Необходимо дать оценку состояния планирования социального развития организации.
Инструкция
Выберите из предложенных вариантов ответов таблицы 3.2 на поставленный вопрос только один.
Таблица 3.2
Методика оценки состояния планирования
Дата: 2018-11-18, просмотров: 536.
