Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Выберите тип работыЧасть дипломаДипломная работаКурсовая работаКонтрольная работаРешение задачРефератНаучно - исследовательская работаОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерская работаНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация статьи в ВАКПубликация статьи в ScopusДипломная работа MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Функции менеджера по персоналу

Создается малое предприятие по производству лекарственных препаратов ООО «Архфарм». Численность персонала – 65 человек. Организационная схема ООО «Архфарм» представлена на рисунке 3.10.

 

 

 

Рис. 3.10. Организационная схема ООО «Архфарм»

 

Функции по управлению персоналом выполняют менеджер по персоналу и все линейные и функциональные руководители малого предприятия.

Задача:

1. Исходя из организационной схемы, составить перечень требований к работе по должности «менеджер по персоналу».

2. Составить должностную инструкцию менеджера по персоналу.

Планирование персонала в организации

Важнейшей задачей службы управления персоналом организации является кадровое планирование, в рамках которого выполняется определение потребности в персонале. Результатом определения потребности в персонале является:

· обеспечение полной занятости человеческих ресурсов;

· высокая продуктивность труда работников;

· создание нормальных условий для работы персонала;

· повышение уровня оплаты и качества жизни сотрудников организации.

Определение потребности в человеческих ресурсах в современных условиях основано на свободном выборе вида и места экономической деятельности работников, их перемещения по рабочим местам, организациям и территориям с учетом рыночных законов спроса и предложения.

Использование человеческих ресурсов предполагает их участие в трудовой деятельности, в ходе которой непосредственно потребляется рабочая сила человека или расходуется способность персонала к труду.

Основной задачей внутриорганизационного планирования социально-трудовых показателей является обеспечение полной и эффективной занятости всех категорий работников в каждом подразделении.

 

Полная занятость	Означает достижение сбалансированности между количеством рабочих мест и численностью персонала как по всем категориям работников, так и по всем рабочим местам организации. То есть при полной занятости должно быть достигнуто соответствующее равновесие количества рабочих мест и численности всех работников.
Эффективная занятость	Означает такую степень использования персонала, при которой достигается соответствие результатов труда затратам или их превышение над затратами. При этом для восстановления используемой рабочей силы уровень оплаты труда каждого работника должен быть не ниже фактически существующего прожиточного минимума.

 

Сбалансированность полной и эффективной занятости персонала создает надежные организационно-экономические основы дальнейшего развития организации, рационального использования персонала и соответствующего роста личного благосостояния всех работников.

На потребность в персонале влияют следующие факторы:

· задачи организации и программы ее функционирования и развития;

· количество продукции, произведенной в единицу времени;

· масштабы технологизации, возможность использовать вместо людей роботов;

· структура и качество организации, способы определения производительности, рабочих мест и т.д.

· индивидуальные показатели производительности, возможности замещения одних работников на других, работающих более производительно;

· объем и структура рабочего времени организации.

Производный характер потребности в персонале означает, что при заданных объемах производства или оказываемых услугах устойчивость величины потребности в соответствующей категории работников будет в основном зависеть от производительности или их трудовой отдачи в ходе создания товара или оказываемой услуги, а также от рыночной стоимости или цены произведенной продукции и выполненных услуг.

В свою очередь, производительность той или иной категории работников во многом определяется не только уровнем их профессиональной квалификации, состоянием трудового потенциала, но и взаимодействием технологии и организации производства. При определении потребности в персонале различных категорий следует как можно точнее учитывать существующее в каждой организации взаимодействие между трудовыми и внутриорганизационными факторами.

Выделяют следующие виды потребности в персонале:

 

                                                                                                                     

                                                              

 

Планирование потребности в персонале включает следующие этапы, представленные на рисунке 3.11.

В процессе планирования особое внимание уделяют определению качественной и количественной потребность в персонале.

Качественная потребность – потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу. Качественная потребность рассчитывается исходя:

· из общей организационной структуры организации, а также организационных структур подразделений;

· профессионально - квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;

· требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;

· документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

 

Рис. 3.11. Этапы планирования потребности в персонале.

 

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременно расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период. Расчет потребности в персонале зависит от профессиональных категорий работников.

Общая потребность в персонале можно определить по следующей формуле:

 

где П_общ – общая потребность в персонале;

  П_баз – базовая потребность в персонале, определяемая объемом производства;

  П_доп – дополнительная потребность в персонале.

 

Базовая потребность в персонале рассчитывается по формуле:

 

КК =  ------------------,

 

 

где П_баз – базовая потребность в персонале;

  О_п – объем производства, т.е. количество производимой продукции (работ, услуг);

  Н_в – норма выработки на одного работника.

 

При определении потребности в рабочих со сдельной формой оплаты труда учитываются трудоемкость продукции, фонд рабочего времени, уровень выполнения норм.

Дополнительная потребность в персонале определяется как разница между общей потребностью и фактическим наличием персонала на начало планового периода. При ее расчете должны учитываться:

· развитие организации, под которым понимается научно обоснованное определение прироста должностей, связанное с увеличением объема выпуска продукции (работ, услуг);

· частичная замена практических работников, замещающих вакансии специалистов (например, мастер, замещающий отсутствующего инженера);

· возмещение естественного выбывания сотрудников, связанных со смертью, увольнением, уходом на пенсию и другими факторами.

Дополнительная потребность в персонале рассчитывается по следующей формуле:

 

КК =  ------------------,

 

 

где П_доп – дополнительная потребность в персонале;

  П_общ/пл – общая потребность в персонале в плановый период;

  К_в – коэффициент выбытия. На практике коэффициент выбытия составляет от 2 до 4% общей численности персонала.

 

Более сложно определяется общая потребность в специалистах и служащих. Она зависит от трех факторов:

· трудоемкость закрепленных функций;

· степень механизации и автоматизации труда;

· типовые штатные расписания, принятые в организации.

Общая потребность в специалистах определяется на срок до пяти лет и свыше пяти лет.

Потребность в специалистах на срок до 5 лет определяется по штатно-номенклатурному методу, основанному на трех факторах:

1. Плановых показателях развития производства.

2. Типовых структурах и штатах, в основе которых лежит штатное расписание.

3. Номенклатуре должностей служащих, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием.

Потребность в специалистах на долгосрочную (стратегическую) перспективу осуществляется при планировании на срок более трех лет. Она определяется при отсутствии детальных планов развития отрасли и производства с помощью метода расчета коэффициента насыщенности:

 

КК =  ------------------,

 

 

где К_н – коэффициент насыщенности;

  КОЛ_с – количество специалистов;

С учетом этого показателя потребность в специалистах можно рассчитать по следующей формуле:

 

КК =  ------------------,

 

 

где П_с – потребность в специалистах;

  Ч_р – среднесписочная численность работников организации;

  К_н – нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

 

Потребность в управленческом персонале рассчитывается на основе нормативного метода. Здесь используется норматив (норма) управляемости – количество работников, непосредственно подчиненных одному руководителю. Данный норматив может колебаться в значительных пределах, в зависимости от типа организационной структуры, но наиболее оптимален в пределах от 5 до 7 подчиненных на одного руководителя.

Следует отметить, что приведенные методы оценки потребности в персонале свойственны крупным производственным организациям государственного и негосударственного сектора экономики. В малом и среднем бизнесе потребность в персонале определяется на краткосрочную перспективу исходя из конкретных целей, стоящих перед организацией.

Для таких организаций используются различные методы, представленные на рисунке 3.12.

 

Рис. 3.12. Основные методы определения количественной потребности

организации в персонале

 

1. Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса.

2. Агрегат–метод или метод расчета потребности в персонале по нормам обслуживания. Данный метод показывает зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.

3. Метод расчета потребности в персонале по рабочим местам и нормативам численности. Данный метод является частным случаем использования метода норм обслуживания, т.к. и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливаются исходя из норм обслуживания.

4. Метод экспертных оценок предполагает использование опыта специалистов и руководителей. Выделяют три основных варианта метода экспертных оценок, используемых для определения количественной потребности организации в персонале:

· Простая оценка потребности в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. Метод не требует каких-либо существенных затрат, однако недостаток состоит в субъективности оценки.

· Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов). При использовании варианта необходимо хорошо знать не факторы, а требования к знаниям и уровню квалификации экспертов, которыми в данном случае являются руководители различного уровня, действующие на основе собственного опыта и интуиции и определяющие, как следует поступать в конкретной ситуации. Рассмотрев разные варианты, эксперты приходят к определенному соглашению.

· Метод Дельфи заключается в разработке специальной анкеты, которую эксперты заполняют независимо друг от друга. После этого результаты анкеты обрабатываются одним специалистом высокой квалификации, который разрабатывает дополнительные анкеты для экспертов, в случае если их мнение сильно расходятся при первом опросе. Задача состоит в том, чтобы свети разные точки зрения к одному мнению.

5. Метод экстраполяции заключается в переносе существующей в организации ситуации на планируемый период с учетом коэффициентов, характеризующих изменения производственных показателей. Однако такой метод достаточно ограничен, т.к. подходит для планирования деятельности на небольшой срок в организации с достаточно стабильной структурой, работающей в малоизменяющейся внешней среде, что достаточно редко имеет место в реальных рыночных условиях. Поэтому на практике применяется метод скорректированной экстраполяции, учитывающий изменения в соотношении факторов, определяющих потребность в персонале. К таким факторам относятся:

· производительность труда;

· квалификация персонала;

· новые технологии и условия работы;

· внешние экономические, социальные или климатические условия.

В то же время необходимо учесть, что построить точную математическую модель экстраполяции очень сложно, т.к. не всегда возможно оценить все упомянутые факторы.

Кадровое планирование становится главным элементом кадровой политики и являются составной частью общего планирования на предприятии.

Планирование персонала тесно связано с разработкой планов:

· производственной программы;

· материально-технического снабжения;

· расходов на персонал;

· повышения производительности труда;

· финансового обеспечения.

Заданные параметры всех перечисленных планов, а также структура предприятия позволяют определить требуемое количество персонала.

Кадровое планирование базируется на данных стратегических планов организации и рассматриваются в двух аспектах:

 

                                                                                                                     

                                                              

 

 

Фактически это означает, что цели кадрового планирования становятся производными от целей предприятия и осуществляются в тесном контакте со службами: планирования, маркетинга, развития систем управления и т.д.

К задачам кадрового планирования относятся:

· определение цели, стратегии, прогнозирования и управления персоналом и установление их взаимосвязи с общей целью и стратегией организации;

· оценка уровня увольняемости и прогноза текучести кадров;

· прогнозирование спроса персонала на рынке труда;

· выявление источников пополнения персонала и оценки пополнения внутренних ресурсов;

· оценка состояния трудового потенциала;

· выявление структурных подразделений с наличием избытка или дефицита персонала в целом, а также отдельных специалистов и служащих;

· установление причин несоответствия требуемого и числившегося персонала;

· разработка программ развитии персонала;

· оценка трудовых функций персонала по количественным и качественным параметрам и исследование трудового потенциала.

Процесс планирования персонала находит свое логическое завершение в плане предприятия.

Планом называется официальный документ, в котором отражаются: прогноз развития персонала в будущем, промежуточные и конечные задачи, наличие ресурсов и расчет издержек на персонал.

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование выполняется на различных уровнях управления организацией, и в соответствии с этим подразделяется на следующие виды, представленные на рисунке 3.13.

1. Стратегическое кадровое планирование предполагает проблемно-ориентированное, долгосрочное планирование на период от 3 до 10 лет. В первую очередь оно ориентировано на определенные проблемы. Своевременное распознание главных тенденций развития, их качественная оценка являются существенными задачами стратегического планирования.

Стратегическое кадровое планирование является элементом стратегического планирования организации, причем оно может быть более детализированным, чем остальные частные планы организации, которые влияют на кадровое планирование. Стратегические плановые решения являются основополагающими и вследствие этого руководящими решениями, становясь основой для тактического планирования.

2. Тактическое кадровое планирование – среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от 1 до 3 лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием. Кадровые программы часто составляются и в соответствии с кадровой политикой организации реализуются средним руководящим звеном. В тактическом плане по сравнению со стратегическим кадровым планированием значительно детальнее и дифференцированнее фиксируются подробности кадровых мероприятий.

 

 

Рис. 3.13. Уровни кадрового планирования

3. Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризовано как краткосрочное (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей.

Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, а также выделяемые материальные средства с указанием их вида, количества и времени. Оперативные планы отличаются детальной проработкой подробностей, которые лучше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы. Их составление возможно на базе точной информации, в большинстве случаев слабо поддающейся обобщению.

Каждый из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциалы по группам функций каждой подсистемы управления персоналом.

Кадровое планирование охватывает постановку кадровых задач, разработку кадровой стратегии, определение кадровых целей, подготовку и проведение кадровых мероприятий.

Цели должны планироваться систематически. К ним относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы кадровой политики организации. Этапы процесса планирования кадровых целей представлены на рисунке 3.14.

 

 

Рис. 3.14. Этапы процесса планирования кадровых целей.

 

На ступени стратегического планирования руководство формирует и реализует генеральные цели, которые затем конкретизируются в тактическом и оперативном планировании.

Планирование мероприятий охватывает инструментарий разработки программ, которые должны быть применены для реализации кадровых функций. Для планирования комплексных кадровых мероприятий по функциональным подсистемам при помощи инструментария проводится предварительный анализ системы производственных целей в области управления персоналом.

Планирование потенциала означает ориентацию кадрового планирования на выявление потенциала персонала для получения преимуществ в соревновании с конкурентами. Планирование потенциала охватывает:

· стратегическое развитие кадров и системы стимулирования и оплаты труда;

·  усиление участия сотрудников в управлении организацией;

· структурирование труда сотрудников в управлении;

· целенаправленный отбор кадров как концептуальный фундамент создания кадрового потенциала, достаточного для обеспечения функционирования организации.

 

Кадровое планирование в организации, как правило, представляет собой трехэтапный процесс, представленный на рисунке 3.15.

 

 

 

Рис. 3.15. Этапы процесса планирования персонала.

 

1. Оценка наличия человеческих ресурсов. Руководство организации должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, необходимой для реализации конкретной цели.

Кроме количественной оценки персонала, необходимо выполнить и его качественную оценку. Фактически это внутренняя аттестация работников на самом предприятии. Работающих условно делят на четыре группы:

1. Работники, которые решают все поставленные перед ними задачи, достигают запланированных результатов;

2. Работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причинам выполнять не могут;

3. Работники, которые не могут выполнить качественно большую часть своих задач, а выполняют меньшую часть задач;

4. Работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата труда которых составляет для организации прямой убыток.

От работников третьей и четвертой групп кадровая служба обязана освободиться, расторгнув с ними контракт, оставив их в резерве, если они представляют интерес для предприятия. При расширении организации, производства их можно вновь пригласить на работу.

2. Оценка будущих потребностей. Собранная на первом этапе информации, используется для прогнозирования численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей организации. Изменения во внешней среде, особенно экономическое, могут оказать большое влияние на будущие потребности организации в человеческих ресурсах.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей организации в человеческих ресурсах. Программа, разрабатываемая руководством организации, является средством достижения будущих потребностей. Она должна включать график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Планирование персонала позволяет решить и конфликтные ситуации в организации:

· незаполненность рабочих мест;

· несоответствие работника занимаемому месту;

· неудовлетворенность работника условиями работы и др.

В то же время планирование персонала само порождает конфликты, которые в большинстве случаев можно предотвратить. Конфликты возникают из-за перераспределения власти в организации, смены, замены персонала, изменения объема власти отдельных групп, подразделений.

Наиболее часто конфликты возникают на почве слухов об увольнениях, перестановках. Такие слухи порождают конкурентную борьбу между сотрудниками, недоверие к администрации. Поэтому администрации целесообразно стремиться к предотвращению подобных конфликтов.

Планирование персонала должно обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия и в то же время не допускать переизбытка персонала, который ведет к излишним расходам.

 

 

Практическое задание

 

Ситуация

«Оценка состояния планирования социального развития организации»

 В крупной организации снизился уровень социального обслуживания работающих. В связи с этим руководством организации принято решение выявить причины сложившейся ситуации. В первую очередь решено подвергнуть анализу состояние планирования социального развития организации.

Необходимо дать оценку состояния планирования социального развития организации.

Инструкция

 

Выберите из предложенных вариантов ответов таблицы 3.2 на поставленный вопрос только один.

 

Таблица 3.2

Методика оценки состояния планирования

Подведите итоги

Сложите баллы по ответам на каждый вопрос.

Процесс планирования оценивается при сумме баллов:

от 0 до 9 – «неудовлетворительный»;

от 10 до 16 – «удовлетворительно»;

от 17 до 25 – «хорошо»;

от 26 до 33 – «очень хорошо»;

от 34 до 40 – «отлично».

 

 

Решение

Для нахождения среднесписочной численности работников за апрель 2005 года воспользуемся следующей формулой:

 

 

 

где Ч_с – среднесписочная численность работников;

SЧ_м – сумма списочного числа работников за каждый день месяца;

n – число календарных дней.

 

Подставив необходимые данные, получим:

 

 

 

Среднесписочная численность работников предприятия ОАО «Медицина–сервис» за апрель 2005 года составила 48 человек.

Учет численности работников дает возможность выяснить их распределение на разных участках предприятия, а также изменение этого распределения.

Для определения трудовых затрат, требующихся для получения необходимого эффекта, а также для определения размера оплаты труда ведется учет времени работы персонала.

Основными единицами учета рабочего времени являются:

· человеко-день, посредством которого учитываются явки и неявки на работу. Человеко-день считается отработанным, если работник явился на работу и фактически приступил к ней;

· человеко-час. В человеко-часах учитывается время внутри рабочего дня. Отработанный человеко-час – время фактической работы сотрудника в течение рабочего дня.

Если работник явился на работу, но не приступил к ней по не зависящим от него причинам, то такой день называется днем целодневного простоя. Причиной целодневного простоя может быть, например, отключение электроэнергии и т.п.

Неявки учитываются по следующим причинам:

· праздничные дни;

· очередные отпуска;

· отпуска по беременности и родам;

· болезни;

· другие неявки, разрешенные законодательством;

· неявки с разрешения администрации.

По данным учета рабочего времени определяют следующие показатели:

· календарный фонд человеко-дней, который рассчитывается суммирование всех явок и неявок;

· табельный фонд человеко-дней равен календарному фонду минус праздничные и выходные дни;

· максимально возможный фонд человеко-дней равен табельному фонду минус очередные отпуска.

По данным учета рабочего времени в человеко-днях и человеко-часах вычисляют показатели использования рабочего времени. Отношение фактических показателей использования рабочего времени к плановым или установленным законодательно характеризует степень использования рабочего времени. Это отношение называют коэффициентом использования рабочего времени.

Абсолютные показатели использования рабочего времени следующие:

· средняя продолжительность рабочего дня:

 

 

где СПРД – средняя продолжительность рабочего дня;

ОЧЧ – отработанные человеко-часы;

ОЧД – отработанные человеко-дни.

 

· среднее число дней работы одного работника:

 

 

где СЧДР – среднее число дней работы одного работника;

ОЧД – отработанные человеко-дни;

ССЧР – среднесписочное число работников.

 

· среднее число часов работы одного работника определяется как произведение средней продолжительности рабочего дня на среднее число дней работы одного работника или следующим образом:

 

 

где СЧЧР – среднее число часов работы одного работника;

ОЧЧ – отработанные человеко-часы;

ССЧР – среднесписочное число работников.

 

В соответствии с трудовым законодательством продолжительность рабочего дня в России составляет:

при пятидневной рабочей неделе:

мужчины – 8,0 час.

женщины – 7,2 час.

при шестидневной рабочей неделе:

мужчины – 6,67 час.

женщины – 6,0 час.

 

Структура кадров предприятия или структурного подразделения характеризуется соотношением различных категорий работников к их общей численности. В целях анализа структуры кадров определяется и сравнивается удельный вес каждой категории работников в общей среднесписочной численности персонала предприятия. Структура кадров определяется и анализируется по каждому подразделению, а также может рассматриваться по таким признакам, как возраст, пол, уровень образования, стаж работы, квалификация, степень выполнения норм и т.д.

В современных условиях целесообразно не ограничиваться расчетами социально-демографических показателей структуры персонала на предприятии, поскольку необходимо проанализировать качественное соответствие работников уровню производства. Поэтому весьма важным является определение степени соответствия профессинально-квалифицированной структуры работников технико-организационному уровню производства.

Для этих целей рассчитывается коэффициент соответствия работника выполняемой работе, который показывает, насколько профессионально-квалификационный уровень работника отвечает сложности выполняемых им трудовых функций.

Показатель рассчитывается для оценки рациональности использования отдельных работников и их профессионально-квалификационных групп по формуле:

 

 

где i – номер профессионально-квалификационной группы;

X_i – количество работников i-й квалификационной группы;

Y_i – количество работников i-й профессиональной группы.

Структура промышленно-производственного персонала тем рациональнее, чем ближе к 1 значение данного коэффициента. В этом случае коэффициент указывает, что численность работников определенного профессионально-квалификационного уровня соответствует числу рабочих мест, труд которых предполагает наличие у работников именно данного уровня подготовки.

Одним из факторов, влияющих на потребность в персонале организации является производительность труда, которая определяется отношением количества выпущенной продукции или услуг к затратам труда, т.е. выработкой на единицу затрат труда.

Прирост производительности труда (П) зависит от таких показателей, как выработка продукции на одного работающего, экономия численности работников, снижение трудоемкости продукции и определяется эффективностью процесса управления персоналом организации.

Прирост производительности труда (в процентах) в результате экономии численности работников рассчитывается по формуле:

 

 

где  П – прирост производительности труда, %;

   Э_ч – относительная экономия (высвобождение) численности работающих после внедрения мероприятия, чел.;

   Ч_ср – расчетная среднесписочная численность работающих (исчисленная на объем производства перспективного периода по выработке базисного периода).

В результате действия материально-технических факторов возрастает во много раз производительная сила труда и снижается технологическая трудоемкость продукции (Т).

Прирост производительности труда по показателю снижения трудоемкости определяется по формулам:

 

Т1

100 –  Т

или

 

 

где  П – прирост производительности труда;

   Т – процент снижения трудоемкости выпускаемой продукции в результате внедрения мероприятия;

   Т₁, Т₂ – трудоемкость продукции до и после внедрения мероприятия, чел.-час.

 

 

За счет мероприятий по совершенствованию техники и технологии общая трудоемкость снижена на 225 тыс. чел.-ч., а исходная трудоемкость фактического объема работ по условиям базового периода (до внедрения мероприятий) была 1560 тыс. чел.-ч. Каков прирост производительности труда?

Решение

Для расчета прироста производительности труда воспользуемся следующей формулой:

 

 

При этом учитываем, что Т₁ – Т₂ = 225

Подставив необходимые данные, получим:

 

 

 

Итак, за счет совершенствования техники и технологии производительность труда возрастет на 16,85%.

Вследствие внедрения нового оборудования трудоемкость единицы продукции снизится на 12%. Каков прирост производительности труда?

 

Решение

Для расчета прироста производительности труда применим следующую формулу:

 

Подставив соответствующие значения, получим:

 

 

Следовательно, за счет внедрения нового оборудования производительность труда возрастет на 13,64%.

 

 

Потери рабочего времени, вызванные недостатками в организации труда и производства, при прочих равных условиях почти прямо пропорционально снижают производительность труда, а сокращение потерь обеспечивает ее рост.

Прирост производительности труда в этом случае будет иметь отрицательное значение. Его значение можно рассчитать по следующей формуле:

 

 

где П – прирост производительности труда, %;

   В₁ – расчетное оперативное время работы за смену;

В₂ – время простоев.

 

Расчетное оперативное время за смену равно 410 мин, а в течение смены произошел простой по причине временного отсутствия материалов – 25 мин. Как изменилась производительность труда по причине простоя? Каков прирост производительности после устранения простоев?

Решение

Для расчета прироста производительности труда применим следующую формулу:

 

Подставив необходимые данные, получим:

 

 

Производительность труда снизится на 6,1%.

Если потеря рабочего времени будет устранена, то производительность труда возрастет пропорционально увеличению фонда оперативного времени и будет рассчитываться по обратной формуле:

 

 

Итак, по причине простоя производительность труда снизится на 6,1%, после устранения причины простоя – увеличится на 6,5%.

 

Трудоемкость продукции определяется количеством труда, необходимого для изготовления намеченной планом продукции или фактически затраченного на ее производство.

Она исчисляется путем суммирования затрат труда по всем изделиям производственной программы. Трудоемкость измеряется или в нормо-часах (нормо-днях) работы, или в фактических часах (днях), затраченных на производство продукции. В первом случае будет нормативная трудоемкость, во втором – фактическая. Разница между ними определяется степенью выполнения норм. При этом норма выработки (Н_выр) определяется по следующей формуле:

 

 

где Н_выр – норма выработки;

   Т_н – нормативная трудоемкость;

Т_ф – фактическая трудоемкость.

 

Нормативная трудоемкость производства равна 180 тыс. нормо-ч, а фактическая – 150 тыс. чел.-ч. Какова норма выработки?

Решение

Для расчета нормы выработки воспользуемся формулой:

 

 

 

Подставляя исходные в эту формулу, получим:

 

 

 

Следовательно, в среднем норма выработки выполняется на 120%.

 

На рост производительности труда также влияет улучшение структуры кадров – относительное сокращение управленческого персонала и увеличение в общей численности промышленно-производственного персонала удельного веса производственных рабочих, а в числе последних – удельного веса основных рабочих. Чем выше удельный вес производственных рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала, тем выше при прочих равных условиях и производительность труда в среднем на одного работника. Расчет влияния этого фактора на производительность труда можно произвести по следующей формуле:

 

 

где   П – прирост производительности труда;

   Д_пр(пл) и Д_пр(баз) – соответственно планируемый и базовый удельные веса производственных рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала, %.

 

Вследствие организационных мероприятий удельный вес производственных рабочих увеличивается с 80 до 83%. Как изменится производительность труда?

 

Решение

Для расчета изменения производительности труда, применим следующую формулу:

 

 

 

Подставляя исходные в эту формулу, получим:

 

 

За счет увеличения удельного веса производственных рабочих на 3 процентных пункта производительность труда возросла на 3,75%.

 

Уровень производительности труда определяется количеством продукции, приходящейся на единицу рабочего времени. Но если исходные величины выразить во времени, то производительность труда рассчитывается как отношение фонда рабочего времени к трудоемкости:

 

 

где П – прирост производительности труда;

  ФРВ – фонд рабочего времени;

  Т – трудоемкость.

Это означает, что выработка продукции прямо пропорциональна количеству времени, затраченному на ее производство, и обратно пропорциональна ее трудоемкости. Таким образом, можно говорить о следующих путях повышения производительности труда:

· экстенсивный путь, когда производительность растет за счет увеличения фонда рабочего времени;

· интенсивный путь предполагает повышение производительности труда, если ее рост обеспечивается снижением трудоемкости, т.к. уменьшение затрат труда на изготовление продукции происходит благодаря внедрению новой техники, совершенствованию технологии и организации производства, интенсификации производственных процессов.

Трудоемкость может выражаться в различных количественных показателях в зависимости от того, затраты труда каких категорий рабочих учитываются при производстве той или иной продукции. Выделяют следующие виды трудоемкости:

 

Технологическая трудоемкость	Учитываются затраты труда только основных рабочих, непосредственно участвующих в изготовлении продукции.
Трудоемкость обслуживания	Учитываются затраты труда рабочих, обеспечивающих и обслуживающих производство в основных и вспомогательных цехах.
Производственная трудоемкость	Учитываются затраты труда всех рабочих – основных, обеспечивающих и обслуживающих.

 

Таким образом, производственную трудоемкость (Т_произ) можно рассчитать по следующей формуле:

 

 

где Т_произ – производственная трудоемкость;

  Т_иех – технологическая трудоемкость;

  Т_обс – трудоемкость обслуживания.

 

Затраты труда руководителей, специалистов, технических исполнителей и прочего персонала составляют трудоемкость управления (Т_упр), а все три элемента – полную трудоемкость (Т_полн):

 

 

где Т_полн – полная трудоемкость;

  Т_упр – трудоемкость управления;

  Т_произ – производственная трудоемкость;

  Т_иех – технологическая трудоемкость;

  Т_обс – трудоемкость обслуживания.

 

Величину резервов роста производительности труда при снижении трудоемкости можно определить или непосредственно в процентах по каждой группе рабочих, или по экономии рабочей силы. Показатели роста труда производительности труда и снижения трудоемкости продукции связаны между собой как обратные величины. Соотношение между ними определяется по формулам:

 

100 + а

100 – в

или

 

 

где А – процент роста производительности труда при снижении трудоемкости на величину «в»;

   в – величина снижения трудоемкости;

   В – процент снижения трудоемкости при росте производительности труда на величину «а»;

   а – рост производительности труда.

 

Прямая задача. На предприятии трудоемкость снизилась на 20%. Как изменилась производительность труда за счет изменения этого фактора?

 

 

Решение

Для расчета изменения производительности труда за счет снижения показателя трудоемкости воспользуемся следующей формулой:

 

 

 

 

 

Подставляя исходные данные, получим:

 

 

 

 

Если трудоемкость снизилась на 20%, то производительность труда повысилась на 25%.

Обратная задача. На предприятии трудоемкость возросла на 20%. Как изменилась производительность труда за счет изменения этого фактора?

Решение

Для расчета изменения производительности труда за счет увеличения показателя трудоемкости воспользуемся ниже приведенной формулой:

 

 

 

Подставляя соответствующие значения показателей, получим:

 

 

Если производительность возросла на 20%, то трудоемкость снизилась на 16,7%.

 

 

Для расчета экономии (высвобождения) численности работников сопоставляются затраты труда на выполнение какого-либо вида работ или изготовление того или иного продукта до внедрения мероприятия, снижающего трудоемкость, и после его внедрения.

При измерении трудоемкости в нормо-часах экономия в рабочей силе (Э) определяется по формуле:

 

 

где  Э – экономия в рабочей силе, чел;

   Т_э – экономия затрат труда на операции, нормо-ч;

ФРВ – годовой фонд рабочего времени работающего, час;

К – плановый коэффициент выполнения норм на данной операции;

М – количество операций (изделий) до конца года.

 

Рассчитайте экономию численности работающих, если при проведении какой-либо операции (работы) в результате организационно-технических мероприятий затраты труда снизятся на 40 мин., и таких операций в течение года 10 000, годовой фонд рабочего времени рабочего – 1800 ч, средний процент выполнения норм – 120.

Решение

Для расчета экономии численности работающих применим следующую формулу:

 

 

Переведем фонд рабочего времени в минуты: 1800 × 60 = 108000 мин.

Средний процент выполнения норм в коэффициентной форме составит: 120/100 = 1,2.

Подставляя данные в формулу, получим:

 

 

 

В результате организационно-технических мероприятий по снижению затрат труда экономия численности работающих составит 3 человека.

 

При измерении трудоемкости работ в человеко-часах экономию труда в результате какого-либо мероприятия можно вычислить по формуле:

 

 

 

где   Э_т – экономия труда;

   З_б и З_п – затраты времени на исследуемый объем работы соответственно в базисном и плановом периодах;

   М – объем работы (количество изделий, операций) в течение года;

   ВО – время действия нового оборудования, новой технологии в плановом году.

 

Затраты времени на исследуемый объем работы в базисном и плановом периоде соответственно равны З_б и З_п – 3 и 2,5 ч. Объем работы в течение года М = 4000, а срок перехода на новую технологию – 1 мая. Какова экономия численности работающих?

 

Решение

Для расчета экономии численности работающих применим следующую формулу:

 

 

При этом учитываем, что время действия нового оборудования в планом году, начиная с 1 мая определится по следующей формуле: ВО = 8 / 12.

Подставляя полученные данные в эту формулу, получим:

 

Э_т = (3 – 2,5) × 4000 × (8/12) ≈1330 чел.-час.

 

 

В результате перехода на новую технологию экономия численности работающих приблизительно составит 1330 чел.-час.

 

Снижение трудоемкости, или экономию рабочей силы, можно определить и как обратную величину роста производительности труда. Это справедливо в том случае, если вместо количества обрабатываемой продукции (объема работ) будут известны:

· данные о численности работников на новом оборудовании или усовершенствованном технологическом процессе;

· повышении производительности нового оборудования (технологии) по сравнению со старым.

Так, если производительность труда растет на П%, то индекс производительности составит 100+П, а индекс трудоемкости (Т_инд) можно рассчитать по следующей формуле:

 

 

 

Экономия рабочей силы в этом случае равна:

 

 

где Э – экономия рабочей силы;

   Т_инд – индекс трудоемкости;

   П – прирост производительности труда;

 

В этом случае экономию рабочей силы можно рассчитать по формуле:

 

 

 

где Э – экономия рабочей силы;

  Ч_р – число рабочих, занятых на данном оборудовании или в данном технологическом процессе;

  П – прирост производительности труда;

  ВО – время работы нового оборудования (часть планового года).

 

При наличии абсолютных данных об объеме продукции и выработке в базисном и плановом периодах экономию рабочей силы можно определить по формуле:

 

где Э – экономия рабочей силы;

  М₂ – объем работы или масса выработанной продукции в плановом периоде;

  В₁ и В₂ – выработка одного рабочего соответственно в базисном и плановом периодах.

 

Таким образом рассчитывается эффективность мероприятий по росту производительности труда и экономии рабочей силы в результате повышения технического уровня:

· механизации и автоматизации производственных процессов;

· внедрения новых видов оборудования;

· модернизации станков и машин;

· совершенствования технологии и т.д.

В ряде случаев (на ручных процессах при совершенствовании орудий труда, механизации труда и пр.) экономия рабочей силы определяется прямым сравнением численности рабочих до и после механизации данного вида работ. В этих условиях экономия рабочей силы (или снижение трудоемкости) рассчитывается по формуле:

 

 

 

где Э – экономия рабочей силы;

  Ч_{р (пл)} и Ч_{р (баз)} – число рабочих занятых на данном оборудования или в данном технологическом процессе соответственно в базисном и плановом периодах.

 

В этих расчетах надо учитывать срок внедрения мероприятий, а полученную экономию или рост производительности труда корректировать на срок их действия.

Если в результате автоматизации расширяется зона обслуживания, то производительность труда растет прямо пропорционально этому расширению, а экономия рабочей силы будет равна:

 

 

 

где  Э – экономия рабочей силы;

   Ч_{общ (баз)} и Ч_{общ (пл)} – число обслуживаемых объектов соответственно в базисном и плановом периодах.

  Ч_р – число рабочих, занятых на данном оборудовании или в данном технологическом процессе;

   ВО – время работы нового оборудования (часть планового года).

 

30 станочников переведены со станков с ручной подачей на автоматизированные и вместо 1-го станка стали обслуживать по 3 (перевод на новые станки осуществлен с 1 августа). Производительность труда повысилась в 3 раза. Какова экономия рабочей силы?

 

Решение

Рассчитаем экономию рабочей силы по следующей формулой:

 

 

 

При этом учитываем, что время перевода на новые станки, начиная с 1 августа, определится по следующей формуле: ВО = 5 / 12.

Подставляя исходные данные в формулу, получим:

 

 

В результате перевода станков с ручной подачей на полуавтоматизированные экономия рабочей силы составила 8 чел.

 

На машинно-ручных работах при внедрении малой механизации, приспособлений и пр. происходит сокращение ручного времени и за счет этого увеличивается машинное время, повышается выработка продукции и снижается ее трудоемкость.

При увеличении объема производства численность отдельных категорий промышленно-производственного персонала (обслуживающие рабочие, служащие и некоторые др.) растет в меньшей степени, чем объем производства. В связи с этим создается экономия рабочей силы и происходит рост производительности труда в расчете на весь персонал предприятия. В данном случае экономия рабочей силы рассчитывается по следующей формуле:

 

 

 

где Э – экономия рабочей силы;

  Ч_р(баз) – численность той или иной категории персонала в базисном периоде;

  %М – процент роста объема производства;

  %Ч_р – процент роста численности этой группы работников.

 

 

На предприятии в связи с изменением условий труда объем производства вырос на 10%, число обслуживающих рабочих – 800 чел, увеличение их численности предусматривается только на 4%. Какова экономия численности персонала?

 

Решение

Для расчета экономии численности работающих применим следующую формулу:

 

 

 

Подставляя полученные данные в формулу, получим:

 

В результате роста объема производства на 10% и увеличения численности обслуживающих работников на 4% экономия численности составит 48 человек.

 

Такой же расчет делается по каждой категории промышленно-производственного персонала. Рост производительности труда в этом случае определяется по формуле:

 

где П_т  – производительность труда промышленно-производственного персонала;

Э – экономия рабочей силы;

Ч_р(баз) – численность рабочих базисная;

d – удельный вес обслуживающих рабочих в общей численности работающих.

 

Объем производства вырос на 10%, число обслуживающих рабочих – 800 чел, увеличение их численности предусматривается только на 4%.  Экономия численности рабочих составила 48 человек. Рассчитайте рост производительности труда, если удельный вес обслуживающих рабочих в общей численности персонала равен 40%.

 

Решение

Рассчитаем рост производительности труда по следующей формулой:

 

 

 

Подставляя исходные данные в формулу, получим:

 

 

В результате экономии численности рабочих рост производительности труда составит 2,55 %.

 

Резервы роста производительности труда за счет лучшего использования рабочего времени кроются прежде всего в ликвидации его потерь. По существу они резко отличаются от резервов снижения трудоемкости. Потери времени имеют место:

· при плохой организации труда и производства;

· слабой дисциплине труда;

· недостаточной его охраны и т.д.

Резервы роста производительности труда повысятся с ликвидацией указанных недостатков, в то время как резервы снижения трудоемкости практически безграничны. Для выявления резервов роста производительности труда за счет ликвидации потерь рабочего времени необходимо:

· тщательно проанализировать фактический баланс рабочего времени;

· сравнить его с плановым, с помощью фотографий и самофотографий рабочего дня;

· выявить потери рабочего времени;

· установить их причины;

· разработать мероприятия по уменьшению или полной ликвидации потерь рабочего времени.

В статистической отчетности имеются данные об использовании совокупного фонда рабочего времени. Но для анализа его использования и выявления резервов роста производительности труда этих данных недостаточно. Для этого надо сопоставлять фактический и плановый балансы рабочего времени в среднем на одного рабочего. На основе такого сопоставления можно установить, каковы были возможности улучшения использования рабочего времени, по каким статьям баланса имеются отклонения фактического использования от планового и наметить пути детального, углубленного исследования причин, вызвавших эти отклонения.

Наибольший удельный вес в потерях рабочего времени занимают неявки в связи с болезнями. Для выявления причин заболеваний и разработки мероприятий по их сокращению определяются их размеры и динамика по основным видам: простудные заболевания, хронические болезни, производственный травматизм и пр. Увеличение фонда рабочего времени при сокращении неявок по болезни обеспечивает прямо пропорциональное повышение производительности труда и соответствующую экономию рабочей силы.

При изучении невыходов на работу с разрешения администрации устанавливаются их фактические размеры и причины, а также обоснованность предоставления и порядок оформления разрешений. То же выполняется и при анализе потерь в связи с прогулами и другими нарушениями трудовой дисциплины.

При анализе рабочего времени необходимо сравнивать динамику часовой, дневной и годовой выработок рабочих. Если индекс дневной выработки меньше индекса часовой, то это является показателем увеличения внутрисменных потерь рабочего времени, а превышение индекса годовой выработки над индексом дневной свидетельствует о росте числа явочных дней в году и наоборот.

Сравнение динамики показателей часовой, дневной и годовой выработок рабочих позволяет сделать вывод об изменениях в использовании рабочего времени за отчетный период. Но этим методом можно получить только относительные показатели улучшения или ухудшения использования рабочего времени по сравнению с базисным периодом. Для выявления же резервов роста производительности труда за счет лучшего использования фонда рабочего времени необходимо знать абсолютные размеры потерь рабочего времени.

Размер внутрисменных потерь рабочего времени следует определять путем проведения фотографий рабочего дня, а также на основе изучения учетных материалов о простоях, доплатных листах, выписываемых за дополнительную работу при отступлении от нормальных условий технологического процесса, при переделке бракованной продукции и т.п. Производительность труда растет прямо пропорционально увеличению фонда рабочего времени в среднем на одного рабочего. Если потери рабочего времени составляли в базисном периоде n %, а в плановом намечено их сократить на m %, то производительность труда рабочего повысится на величину, определяемую по следующей формуле:

 

где П_т  – производительность труда;

n – потери рабочего времени в базисном периоде;

m – сокращение потерь рабочего времени в плановом периоде;

Потери рабочего времени на участке производства составляют 15%, и есть возможность сократить их при осуществлении соответствующих мероприятий до 5%. Как изменится производительность труда?

 

Решение

Рассчитаем экономию рабочей силы по следующей формулой:

 

 

Подставляя исходные данные в формулу, получим:

 

 

Если провести мероприятия по сокращению потерь рабочего времени, то производительность труда повысится на 11,8%.

 

Также определяется рост производительности труда при снижении брака продукции и других непроизводственных затрат рабочего времени.

Расчет экономии рабочей силы от указанных факторов выполняется по следующей формуле:

 

 

где Э  – экономия рабочей силы;

n – потери рабочего времени в базисном периоде;

m – сокращение потерь рабочего времени в плановом периоде;

 

Намечено сократить внутрисменные потери с 10 до 5% рабочего времени. Сколько составит экономия рабочей силы?

 

Решение

Рассчитаем экономию рабочей силы по следующей формулой:

 

Подставляя исходные данные в формулу, получим:

 

При сокращении внутрисменных потерь с 10 до 5%, экономия рабочей силы будет равна 5,26%.

 

В ряде случаев эффективность отдельных мероприятий может быть незначительной. Тогда экономию рабочего времени следует исчислять в человеко-часах. Для определения экономии в численности рабочих надо суммировать экономию в часах по ряду мероприятий, а затем уже переводить в среднесписочную численность рабочих по формуле:

 

 

где Э – экономия рабочей силы;

ФРВ – фонд рабочего времени одного рабочего, ч;

Т_сн – снижение трудоемкости в нормо-часах;

К – коэффициент выполнения норм выработки.

 

Один из резервов роста производительности труда – совершенствование структуры кадров. Под структурой кадров понимается соотношение численности между отдельными категориями промышленно-производственного персонала. Важнейшими являются соотношения численности рабочих и всех работающих. Показатели структуры кадров:

· удельный вес рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала;

· удельный вес основных рабочих в общей численности рабочих и всего персонала.

Повышение удельного веса основных рабочих в общей численности рабочих (или всех работающих) равнозначно росту производительности труда в расчете на всю категорию работников. Индекс удельного веса рабочих или основных рабочих ( I _{осн р} ) является коэффициентом перевода показателей производительности труда одной категории работников в показатель другой категории:

 

I осн р

  или

 

 

где  I П_{т общ} – индекс общего роста производительности труда;

 I _{осн р} – индекс удельного веса основных рабочих;

I П_{т осн р} – индекс роста производительности труда основных рабочих (равнозначен росту производительности труда в расчете на всю категорию работников);

 

Производительность труда основных рабочих растет на 5%, их удельный вес в числе всех рабочих был 50%, а будет 52%. Рассчитать рост производительности труда работников.

Решение

Для расчета роста производительности труда работников воспользуемся следующей формулой:

 

I осн р

   

 

 

Найдем рост производительности труда основных рабочих и индекс удельного веса основных рабочих:

· рост производительности труда рабочих: 100 + 5 = 105 %, или 1,05

· индекс удельного веса основных рабочих: 52  / 50.

 

Подставляя исходные данные в формулу, получим:

50

   

 

 

Таким образом рост производительности труда рабочих составит 109, 2% – 100% = 9,2%.

 

Методы расчета роста производительности труда вспомогательных рабочих те же, что и основных рабочих, и те же факторы роста – снижение трудоемкости работ и улучшение использования рабочего времени.

 Аналогично исчисляется возможный рост производительности труда в целом по предприятию при сокращении относительной численности управленческого персонала по следующей формуле:

 

где П_т – рост производительности труда;

УП_пл и УП_баз – удельный вес управленческого персонала соответственно в плановом и базисном периодах;

Удельный вес управленческого персонала до реорганизации составлял 20%, а после – 18%. Рассчитать рост производительности труда на предприятии.

 

Решение

Для расчета роста производительности труда на предприятии воспользуемся следующей формулой:

 

Подставляя исходные данные в формулу, получим:

 

 

Рост производительности труда на предприятии после реорганизации составит 2,5%.

 

Для определения общего показателя роста производительности труда в целом по предприятию или цеху необходимо перемножить индексы производительности по отдельным факторам; их произведение будет общим индексом производительности труда. Если расчет производиться по экономии рабочей силы, то определять итог рекомендуется ступенчатым методом по следующим формулам:

 

Чр – (Э1 + Э2)

Пт2 =

Чр – Э1

или

 

или

 

			и т.д.

Чр – (Э1 + Э2 + Э3)

                                                                        

 

 

 

где П_т – рост производительности труда;

  Э₁, Э₂, Э₃… – экономия рабочей силы по подразделениям;

  Ч_р – численность рабочих.

 

Важным показателем в процессе управления персоналом является различные виды экономии, которые рассчитываются по следующим формулам:

1. Относительная экономия (высвобождение) численности работающих (Э_ч), чел:

· за счет сокращения потерь рабочего времени и непроизводительных затрат труда:

 

 

где  Э – экономия рабочей силы;

  Ф₁ и Ф₂ – фонд рабочего времени в среднем на одного работающего до и после внедрения мероприятия, час.;

  Ч₁ – численность работающих до внедрения мероприятия, чел.;

или

 

100 – Б2

 

 

где Б₁ и Б₂ – потери рабочего времени до и после внедрения мероприятия, %.

 

· за счет прироста объема производства:

 

 

 

где Ч₁ и Ч₂ – численность работающих в данном подразделении до и после внедрения мероприятия, чел.;

  Р – прирост объема производства в результате внедрения мероприятия,%.

 

· за счет прироста выработки на одного рабочего в результате повышения квалификации (при неизменных нормах выработки):

 

 

100

 

 

где Ч_нв – численность работающих, повысивших процент выполнения норм выработки (времени) в результате повышения квалификации, чел.;

     Р_нв – прирост процента выполнения норм выработки (времени), %, который рассчитывается по следующей формуле:

 

 

Рнв1

 

 

 

где Р_нв1 и Р_нв2 – выполнение норм выработки (времени) до и после повышения квалификации, %.

2. Экономия рабочего времени в связи с сокращением потерь и непроизводительных затрат времени (Э_вр), чел.-час.:

 

где Б – сокращение потерь и непроизводительных затрат времени на одного рабочего в течение смены, час.;

Ч – численность рабочих, у которых сокращаются потери и непроизводительные затраты времени, чел.;

Ф – годовой фонд рабочего времени одного рабочего, дни.

3. Экономия от снижения себестоимости продукции (Э_с), руб., в том числе:

· годовая экономия заработной платы за счет уменьшения численности работников, руб.:

 

 

где Э_ч – абсолютное высвобождение численности работников, чел.;

  З_ср – среднегодовая зарплата одного работника до внедрения мероприятия, руб.;

  ∆Ф_ср – прирост фонда заработной платы, вызванный внедрением мероприятия, руб.

 

· уменьшение текучести рабочей силы, вызванной неудовлетворительностью организацией и условиями труда:

 

 

К т1

 

 

 

где К_т1 – фактический коэффициент текучести, %;

К_т2 – ожидаемый коэффициент текучести, %;

  å Р_{т i} – среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью рабочей силы, руб.

4. Экономия в связи с сокращением профессиональной заболеваемости и производственного травматизма (Э_н), руб.:

 

 

 

 

где Н₁ и Н₂ – потери рабочего времени по временной нетрудоспособности в течение года до и после внедрения мероприятия, дни;

  å Р_{н i} – средний дневной размер ущерба предприятия в связи с травмами и производственно обусловленными заболеваниями, руб. (в том числе выплата пособий по нетрудоспособности, пенсий по инвалидности, затраты на приобретение оборудования и пр., расходы на санаторно-курортное лечение и пр.).

Планирование производительности труда – это определение уровня производительности труда и темпов ее роста, обеспечивающих конкурентоспособность организации.

Планирование производительности труда – это фактически часть более широкого процесса управления производительностью, предполагающего стратегическое и оперативное планирование, организацию, руководство и постоянный контроль за внедрением мероприятий, направленных на повышение производительности.

Поскольку повышение производительности труда связано с изменением всех затрат производства, необходимо управление этими процессами, их планирование и координирование (включая занятость, структуру кадров, технологию и оборудование, продукцию и рынки сбыта).

Рост производительности труда должен планироваться на основе соблюдения ряда принципов, содержание которых отражено в таблице 3.4.

 

Таблица 3.4

 

Принципы планирования роста производительности труда

 

Принцип	Содержание принципа
Единство	Планирование должно иметь системный характер, т.е. учитывать совокупность элементов; должно быть обеспечено наличие и взаимосвязь единого направления развития всех элементов системы планирования, в качестве которых выступают отдельные подразделения, входящие в организацию, а также отдельные части процесса планирования
Участие	В процесс планирования производительности труда должен быть вовлечен широкий круг работников предприятия независимо от выполняемых функций сферы деятельности
Непрерывность	Процесс планирования должен осуществляться постоянно, разрабатываемые планы и программы должны непрерывно сменять друг друга
Гибкость	Планам, программам, процессу планирования должна быть придана способность менять направленность в связи с непредвиденными обстоятельствами; предусмотрена возможность вносить необходимые изменения
Точность	Планы должны быть конкретными и детализированными в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности организации

 

В целях повышения производительности труда в организациях разрабатываются специальные программы управления производительностью труда, характеризующиеся высоким уровнем конкретной проработки и предусматривающие комплексное решение проблемы с выходом на эффективность деятельности организации. Указанные программы могут быть различны по объему, масштабам, целям, предусматривать внесение изменений во все или некоторые сферы организации: человеческие ресурсы, структуру, культуру, технологии производства.

Применительно к разработке программ управления производительностью труда выделяют восемь последовательных этапов, перечень и содержание которых представлены на рисунке 3.17.

1 этап. Внутренняя стратегическая оценка.

Выявление и анализ внутренних факторов (сильные и слабые стороны, проблемы, возможности, наличие других программ и пр.), которые следует учитывать при проектировании, разработке и осуществлении мероприятий в области управления производительностью труда.

Этап. Планирование мероприятий.

Разработка конкретных мероприятий, обеспечивающих начало реализации программы управления производительностью труда, их согласование и ранжирование.

Этап. Планирование проектов.

Детализация мероприятий в области управления производительностью труда; определение последовательности их выполнения; оценка затрат, определение функций и обязанностей исполнителей; анализ издержек и выгод.

Задача

 

Внедрение комплекса оздоровительных мероприятий на предприятии по производству медицинского оборудования ООО «Медтехника» позволило сократить потери рабочего времени по болезни. Определить относительную экономию численности после внедрения мероприятий по следующим данным:

 

Наименование	Ед. измерения	Количество
1. Годовые потери рабочего времени по болезни: – до внедрения мероприятий – после внедрения мероприятий	% %	5,8 4,7
2. Численность рабочих до внедрения мероприятий	чел.	3200

 

Решение

 

Для расчета относительной экономии численности после внедрения мероприятий воспользуемся следующей формулой:

 

 

100 – Б2

 

 

где Б₁ и Б₂ – потери рабочего времени до и после внедрения мероприятия, %.

  Ч₁ – численность рабочих до внедрения мероприятия, чел.

 

Подставляя в формулу исходные данные, получим:

 

			× 3200 = 37 чел

 

100 – 4,7

 

 

Итак, в результате внедрения оздоровительных мероприятий на предприятии по производству медицинского оборудования ООО «Медтехника» относительная экономия численности персонала составила 37 человек.

 

Резюме

 

· Служба управления персоналом – это комплекс специализированных структурных подразделений управленческого аппарата организации, включающий в свой состав наделенных соответствующими полномочиями должностных лиц, призванных управлять персоналом организации, руководствуясь принципами избранной кадровой политики.

· К основным организационным структурам служб управления персоналом относятся линейные, функциональные и линейно-штабные.

· Службы управления персоналом выполняют функции планирования, прогнозирования и маркетинга персонала, разработки структуры управления персоналом организации, развития кадрового потенциала, оформления и учета движения кадров, мотивации и стимулирования персонала и др.

· Планирование потребности в персонале – направление кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

· Выделяют текущую и долгосрочную потребность в персонале, качественную и количественную.

· Существуют следующие методы определения количественной потребности организации в персонале: метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса; агрегат – метод; метод расчета персонала по рабочим местам и нормативам численности; метод экспертных оценок; метод экстраполяции.

· Кадровое планирование организации рассматривается в двух аспектах: с учетом интересов персонала организации и с учетом интересов самой организации.

· Планом называется официальный документ, в котором отражаются: прогноз развития персонала в будущем, промежуточные и конечные задачи, наличие ресурсов и расчет издержек на персонал.

· Кадровое планирование осуществляется на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях.

· В процессе планирования потребности организации в персонале определяются количественные характеристики человеческих ресурсов: списочный состав, среднесписочный состав и явочный состав персонала.

· Производительность труда – показатель экономической эффективности трудовой деятельности работников.

· Прирост производительности труда зависит от таких показателей, как выработка продукции на одного работающего, экономия численности работников, снижение трудоемкости продукции и определяется эффективностью процесса управления персоналом организации.

· Трудоемкость – количество труда, необходимое для изготовления намеченной планом продукции или фактически затраченного на ее производство.

· Для расчета экономии (высвобождения) численности работников сопоставляются затраты труда на выполнение какого-либо вида работ или изготовление того или иного продукта до внедрения мероприятия, снижающего трудоемкость, и после его внедрения.

· Рост производительности труда планируется на основе соблюдения принципов единства, участия, непрерывности, гибкости и точности.

· Эффективным инструментом среднесрочного и долгосрочного планирования является баланс кадров.

 

Вопросы и задания для самоконтроля

1. Сформулируйте определение понятия «служба управления персоналом».

2. Назовите объекты и субъекты управления персоналом организации.

3. Классифицируйте организационные структуры службы управления персонала и приведите примеры.

4. Какие функции и задачи выполняет служба управления персоналом организации?

5. Проанализируйте оперативный план работы с персоналом на примере банка, крупного производственного предприятия, больницы и туристического агентства.

6. Сформулируйте определение понятия «планирование потребности в персонале».

7. Перечислите основные виды потребности в персонале.

8. Как рассчитывается количественная потребность в персонале (общая, базовая, дополнительная)?

9. Раскройте сущность основных методов определения количественной потребности организации в персонале.

10. Опишите поэтапно процесс кадрового планирования.

11. Проведите сравнительный анализ численности персонала организации по их видам.

12. Поясните зависимость производительности труда от экономии численности, трудоемкости, фонда рабочего времени.

13. Приведите характеристику баланса кадров организации.

 

Функции и задачи службы управления персоналом.

 

Во многих организациях управление персоналом осуществляется всеми звеньями системы путем целенаправленного и непрерывного воздействия на отдельных работников или целую управляемую группу. Любой работник организации выступает одновременно в роли объекта и субъекта управления, в зависимости от выполняемых функций.

Объектом управления являются работники организации (рабочие, специалисты, руководители), по отношению к которым реализуются управленческие функции при формировании трудового потенциала, его развития при проведении мотивационной политики, регулировании трудовых споров и межличностных взаимоотношений. Объектом управления могут выступать как отдельный работник, так и совокупность сотрудников, являющаяся трудовым коллективом. Такой совокупностью может являться как весь персонал организации, так и сотрудники отдельных подразделений (цех, отдел). Работники группы, характеризующейся как объект управления состоят в определенных взаимоотношениях, необходимых для организации процесса производства и достижения общих целей.

Субъектами управления выступают лица и подразделения аппарата управления организации, осуществляющие функции управления персоналом. Ими являются руководители всех уровней, выполняющие функции управления по отношению к своим подчиненным, а также специалисты службы управления персоналом (менеджеры по персоналу), выполняющие свои должностные обязанности.

Следует обратить внимание на тот факт, что руководитель любого уровня выступает и как субъект, и как объект управления.

Меняющаяся кадровая политика приводит к пересмотру руководителями организаций своих взглядов на положение отдела кадров, к переоценке места и значения этого отдела в современной организации. Работники отдела кадров должны полноправно участвовать в проведении кадровой политики, в анализе человеческих проблем, предвидеть потребность в создании новых рабочих мест и ликвидации части устаревших, изучать новые тенденции, учитывая возросшую значимость и многопрофильность работы с людьми. Прежние отделы кадров преобразовываются в кадровые службы или службы управления персоналом.

Результативность работы службы управления персоналом зависит от ряда факторов:

· структуры и распределения должностных функций между подразделениями;

· качества взаимосвязей в работе между подразделениями кадровой службы;

· обеспечения необходимыми специалистами, осуществляющими кадровый менеджмент;

· от степени взаимодействия между службой управления персоналом и другими подразделениями организации, в первую очередь экономическими отделами и т.д.

Структура управления персоналом в различных организациях имеет относительно стандартный вид. Отличаться могут лишь названия подразделений или должностей, принимаемые в соответствии с терминологией, используемой в конкретной отрасли. Например, менеджер по персоналу или инспектор отдела кадров, директор по персоналу или начальник службы кадровой политики.

Конкретное построение службы управления персоналом и распределение должностных обязанностей между соответствующими подразделениями может варьироваться в достаточно большом диапазоне, т.к. зависит от размеров организации и численности занятого в ней персонала, стиля и методов работы руководства организациями, финансовых возможностей по содержанию штата управления и т.д.

При этом существуют определенные стандарты численности аппарата управления в зависимости от численности персонала для разных отраслей экономики, представленные в таблице 3.1 (С.А. Шапиро).

Таблица 3.1.

 

Численность служб управления персоналом

 

Отрасль и размер организации	Норма персонала на одного сотрудника кадровой службы	Число сотрудников кадровой службы
Обрабатывающая: · до 500–999 чел. · 1000–4999 чел. · свыше 5000 чел.	116 130 352	1–20 2–90 7–120
Исследования и развитие	102	1–60
Общественные нужды	154	1–110
Больницы	180	1–28
Банки	98	1–72
Страховые компании	101	1–142
Транспортировка и распространение	272	1–75
Правительственные учреждения	272	2–104
Образование	161	1–46
Другие организации	194	1–120

 

Количество сотрудников (Ч) – штат службы управления персоналом, необходимый для выполнения работ по комплектованию и учету кадров, можно рассчитать по формуле:

 

Фп

КК =  ------------------,

 

 

где  Т₁ – суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал);

К₁ – численность персонала;

Ф_п – фонд оплаты труда.

Структура службы персонала и ее штатная численность зависят от ряда факторов, основными из которых являются:

· отраслевая принадлежность предприятия;

· место предприятия в экономике (мировой уровень, государственный, региональный, местный);

· уровень централизации управления;

· тип предприятия (локальная компания, холдинг);

· определяющие экономические показатели;

· количество работников предприятия;

· концепция управления персоналом;

· кадровая политика (приоритеты, стратегия, тактика);

· состояние регионального рынка труда;

· наличие региональной образовательной инфраструктуры;

· пол и возраст работников;

· технологические особенности производства;

· уровень профессиональной подготовки специалистов службы персонала.

В современных организациях руководство кадровой работой является обязанностей всех руководителей высшего, среднего и низового уровней управления, а также руководителей всех функциональных служб и отделов.

На небольших коммерческих предприятиях непосредственную связь с сотрудниками осуществляют владельцы–управляющие. В средних и крупных организациях управление персоналом и производством осуществляют специальные управленческие органы, построенные по известным типам организационных структур, наиболее распространенные из них представлены на рисунке 3.1.

 

Рис. 3.1. Организационные структуры служб управления персоналом

 

1. Линейная структура управления персоналом, которая часто называется пирамидальной или бюрократической – имеет наиболее простые формы связи между субъектом и объектом управления. При линейной структуре управления во главе каждого подраз­деления стоит один руководитель, выполняющий все управлен­ческие функции.

Каждый сотрудник отдела и организации в целом непосредственно подчиняется только указанному руководителю. Все подчиненные выполняют распоряжения только своего не­посредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не имеет право отдавать распоряжения работникам, минуя их не­посредственного управляющего. Линейная схема управления пер­соналом на предприятии представлена на рисунке 3.2.

Основными преимуществами линейной системы управления пер­соналом служат:

· четкая система взаимных связей;

· получение заданий и распоряжений работником от своего непосредственного руководителя;

· быстрота реакции в ответ на прямые приказания;

· согласованность исполнителей;

· оперативность в принятии решений;

· полная ответствен­ность каждого руководителя за результаты работы своих подчи­ненных;

· обеспечение сверху донизу единства руководства пер­соналом.

 

 

 

Рис. 3.2. Линейная структура управления персоналом

 

Одним из существенных недостатков линейной струк­туры управления считается то, что каждый руководитель должен обладать многосторонними знаниями обо всех управляемых объектах, что в условиях динамичного развития рынка производства трудноосуществимо. Кроме того возникает ограниченность диапазона (сферы) контроля, т.к. существует определенная ограниченность количества подчиненных, которые могут «замыкаться» на одного руководителя.

2. Функциональная структура управления персоналом способствует повышению эффективности управления персоналом за счет привлечения более квалифицированных специалистов-управленцев в конкретной сфере своей деятельности. При указанной структуре органы управления создаются по отдельным функциям: маркетинг, планирование, проектирование, менеджмент, финансирование. На рисунке 3.3 представлена функциональная структура управления персоналом на предприятии.

 

Рис. 3.3. Функциональная структура управления персоналом

 

Функциональная структура управления персоналом имеет следующие преимущества:

· является более гибкой в условиях рынка;

· глубже прорабатываются решения по функциональным направлениям;

· характеризуется высокой компетентностью специалистов, отвечающих за выполнение функций;

· высвобождаются линейные руководители от части задач, решаемых функциональными руководителями;

· легко реагирует на новые требования по расширению конкурентоспособной продукции путем создания производственных подразделений и функциональных служб.

Однако такая схема управления часто приводит к нарушению единства распорядительства и снижению ответственности исполнителей за качество и сроки выполнения работы, поскольку отдельный исполнитель может получать различные задания от своих функциональных служб. Получая распоряжения от нескольких вышестоящих органов, исполнители часто не могут расставить приоритеты, что может привести к бездействию из-за противоречивости поступающих управленческих решений. Именно поэтому при функциональной системе управления существует необходимость в дополнительном согласовании принимаемых решений со всеми управленческими звеньями.

Кроме того такая структура ориентируется в основном на реализацию закрепленных функций, в ней отсутствует инновационность и гибкость при изменении ситуации как в организации, так и во вне ее.

3. Линейно-штабная структура управления персоналом характеризуется появлением, так называемого, штаба, состоящего из различных функциональных органов, звеньев, отделов, групп или отдельных специалистов, соответствующих конкретной функции управления. Линейно-штабная структура уп­равления персоналом на предприятии представлена на рисунке 3.4.

 

 

Рис. 3.4. Линейно-штабная структура управления персоналом

 

Линейно-штабное управление предполагает расшире­ние состава используемых специалистов в штабах управления. В связи с этим обстоятельством данным системам присущи следующие не­достатки:

· увеличение численности управленческого персонала;

· оторванность аппарата управления от производства;

· увеличение расходов на содержание управленческих служб.

В современных организациях линейное управление, не подкрепленное штабным руководством, применяется сравнительно ред­ко. В чистом виде линейное управление сохраняется в руковод­стве производственными участками, особенно при бесцеховой структуре управления, а также при руководстве бригадами.

В системе управления персоналом кроме традиционных, могут быть использованы и другие известные структуры управления: матричная, продуктовая, процессная, а также корпоративные, неформальные и др.

При неформальном подходе к построению структур управления определяющее значение имеют не организационные формы разделения труда, а учет социально-психологических факторов, личности работников, их способностей и взаимоотношений между собой в процессе работы. Неформальные структуры управления персоналом повышают интерес работников к результатам своего труда, создают дополнительные условия для достижения более полной удовлетворенности в труде и тем самым обеспечивают более высокую эффективность функционирования как самой системы управления персоналом, так и всей системы организации производства продукции и выполнения рыночных услуг.

Руководители некоторых отечественных предприятий создают службы управления человеческими ресурсами по примеру западных компаний, делегируя им полномочия в решении комплекса вопросов (прием, увольнение, отбор, определение оплаты труда, нормирование и многое другое), по существу объединяя под одной крышей различные традиционные подразделения кадровой службы.

Подразделение предприятия, определяющее деятельность работников, может называться и департаментом управления человеческими ресурсами, службой управления персоналом, отделом кадров, кадровой службой, и HR (Human Resource) – службой.

До недавнего времени службы управления персоналом многих предприятий относились к числу вспомогательных подразделений. Но за последнее десятилетие ситуация в стране резко изменилась.

Изменился статус службы управления персоналом, функции которой расширились от сугубо учетных до управленческих. Качественное и количественное увеличение решаемых при этом задач повлекло за собой изменение места службы в структуре организации (см. рис. 3.5.), а также возникла необходимость скорректировать организационные структуры служб персонала.

Универсальной службы управления персоналом не существует. Перечень работ, связанных с обеспечением эффективного управления персоналом, имеет относительно стандартный вид для всех предприятий. Это значит, что их реализация является необходимым и достаточным условием реализации задач и функций управления.

Принципиальное построение службы управления персоналом в современных условиях не имеет общепризнанно формы. Один из ее вариантов представлен на рисунке 3.6 (Т.И. Мухамбетов). Он ориентирован на стандартный набор работ и реализацию стратегического подхода в кадровой политике и в увязке с развитием организации.

 

Рис. 3.5. Место службы управления персоналом

в структуре организации

 

Конкретное построение службы управления персоналом, распределение кадровой работы между структурными подразделениями, а внутри структурного подразделения между исполнителями может варьироваться в большом диапазоне, поскольку зависит от множества различных факторов.

Среди факторов, влияющих на построение службы управления персоналом, следует отметить:

· размер предприятия (численность занятого на нем персонала);

· объем управленческих работ каждого вида;

· понимание руководством задач управления персоналом и т.д.

Несмотря на эффективность комплексного подхода к управлению персоналом, на одних предприятиях тем не менее на первое место ставится, например, подбор кадров, на других – планирование трудовой карьеры, на третьих – оценка результатов и оплата труда. Влияют также стиль и методы руководства администрации подчиненными и т.д.

При организации структуры службы управления персоналом исходят из того, что существование какого-либо структурного подразделения оправдано лишь в определенных условиях (при определенной численности персонала, объеме управленческих работ данного вида). В других же условиях данная функция может быть поручено (передана) другому структурному подразделению или даже отдельному лицу в составе другого структурного подразделения.

Прежде всего, объем работ должен быть достаточным для загрузки как минимум двух-трех человек, чтобы можно было выделить отдельную группу (бюро) в составе отдела.

 

Рис. 3.6. Организационная структура службы управления персоналом.

 

Чаще всего в настоящее время работа с кадрами в современных организациях продолжает оставаться распыленной по многим функциональным подразделениям. Более того, самостоятельной кадровой службы с единым административным и методическим руководством вообще может не быть.

Вместе с тем намечаются положительные тенденции, в частности преобразование отделов кадров в отделы управления персоналом, правда, пока с незначительной трансформацией функций, что существенно не сказывается на эффективности работы с персоналом. Другие организации идут значительно дальше и подчиняют управляющему по кадрам не только традиционные управленческие структуры, как отдел кадров, отдел подготовки кадров (или отдел технического обучения), но и социологические подразделения (если они имеются), отдел труда и заработной платы (предварительно передав планирование основных трудовых показателей в экономический отдел), отдел (лабораторию научной организации труда и др.

 

Эффективность работы службы управления персоналом в организации зависит от следующего:

· структуризации и конкретизации функций каждой структурной единицы службы управления персонала;

· взаимосвязанной работы структурных подразделений внутри самой службы;

· органической связи работы службы управления персоналом с работой технической и экономической службой предприятия;

· кадрового обеспечения службы.

Функции, структура и задачи службы управления персоналом тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед организацией.

В условиях ориентации экономики на использование экстенсивных методов служба управления персоналом была представлена чаще всего немногочисленным отделом кадров, отделом подготовки кадров (технического обучения) службой быта и т.д.

Функции отдела кадров на отечественных предприятиях сводились в основном к найму и увольнению рабочей силы, ведению делопроизводства. Это низвело отдел кадров до второстепенного структурного подразделения, практически выполняющего указания руководства организации и заказы руководителей структурных подразделений в отношении набора рабочей силы со стороны.

В то же время различными видами кадровой работы были заняты другие подразделения организации:

 

Отдел труда и заработной платы	Расчет численности, организация, нормирование и оплата труда.
Плановый отдел	Планирование численности персонала, планирование затрат на рабочую силу.
Профсоюзная организация	Организация быта, отдыха, культурного времяпрепровождения.
Партийный комитет	Резерв на выдвижение, подбор руководящих кадров, воспитательная работа в коллективе.
Отдел техники безопасности	Организация безопасных условий труда на рабочих местах работников.
Служба главного технолога	Формирование операционного разделение труда, определяющего подготовку рабочих, их расстановку, содержание труда.
Отдел технического обучения	Подготовка кадров.

 

Большая разобщенность всех этих узкоспециализрованных структурных подразделений снижала эффективность работы с кадрами, не позволяла комплексно решать задачи формирования и тем более эффективно использования кадров. Большую работу, особенно связанную с подбором, расстановкой и использованием кадров, выполняли линейные руководители (руководители структурных подразделений), часто не располагая ни необходимыми знаниями, ни временем, поскольку их главная задача состояла в обеспечении своевременного и качественного выполнения производственных заданий. Их общение с отделом кадров, отделом подготовки кадров носило оперативный характер и представляло собой оперативное исполнение отделом кадров заказов конкретного подразделения по набору кадров со стороны.

Отдел кадров не был наделен функциями планирования, организации, координирования, стимулирования, контроля, не участвовала в выработке кадровой политики, ограничиваясь текущей работой с кадрами. По сути дела, на большинстве отечественных предприятий и самой кадровой службы как совокупности взаимосвязанных структурных подразделений, участвующих в управлении персоналом не было. Появление в последние годы должности заместителя генерального директора по кадрам не улучшило ситуацию, так как ему, как правило, подчинялись лишь отдел кадров, отдел подготовки кадров и помощник директора по быту. Вне поля его деятельности оставались другие отделы организации, занятые выполнением порученных им функций в соответствии с собственным пониманием задач управления персоналом.

С изменением задач и ориентиров в управлении персоналом изменились и задачи службы управления персоналом, ее функция и структура. В организациях формируется многофункциональная служба управления персоналом как единое целое, координирующее всю работу структурных подразделений в системе управления организацией, занятых работой с людьми, под единым руководством. Только в этом случае возможно комплексное решение не только вопросов кадрового обеспечения организации, но и главной задачи службы управления персоналом в новых экономических условиях – соединить цели развития организации с потребностями работников, реализующих эти цели, сбалансировать стратегию развития организации и занятых на рабочих местах работников.

Таким образом, главное назначение службы управления персоналом состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами организации, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальным уровне.

Выделяют следующие функции службы управления персоналом организации, представленные на рисунке 3.7.

 

 

Рис. 3.7. Основные функции службы управления персоналом

 

Однако, следует отметить, что управление персоналом – функция не только службы управления персоналом. По тому или иному направлению в рамках своей компетенции непосредственное участие принимают и другие субъекты управления – линейные руководители производственных подразделений вместе с подчиненными им специалистами.

На высшем уровне управления (дирекции) решаются вопросы стратегического характера:

· формируются кадровая политика, стратегия и тактика ее реализации;

· разрабатываются задания на разработку методических и нормативных материалов (документов);

· осуществляются контроль за их выполнением и общее руководство всеми подразделениями по работе с персоналом.

На уровне структурных подразделений работа по управлению персоналом носит в основном оперативный характер. Разделение функций управления персоналом между аппаратом дирекции и руководителями отдельных структурных подразделений должно быть достаточно четким, исключающим параллелизм в работе, что повышает ответственность за результаты.

Функции управления персоналом на уровне структурных подразделений выполняют линейные руководители, а также специалисты управленческих структур. Линейные руководители участвуют в наборе персонала, а руководители групп вместе со специалистами обеспечивают условия для высокопроизводительного труда и использования работника в соответствии с его способностями.

В зависимости от организации и структуры службы управления персоналом можно выделить различные группировки задач, решаемых службой, представленные на рисунке 3.8.

 

 

Рис. 3.8. Основные группировки задач службы управления персоналом

 

1. По функциональной принадлежности задачи службы управления персоналом распределяются в соответствии с выполняемыми функциями (см. рис. 3.7.):

 

Планирование, прогнозирование и маркетинг персонала	· разработка стратегии управления персоналом; · анализ кадрового потенциала организации; · анализ спроса и предложения на интересующую рабочую силу на рынке труда в отрасли или регионе; · планирование и прогнозирование потребности в персонале; · оценка кандидатов на вакантную должность; · текущая, периодическая оценка кадрового потенциала организации.
Разработка структуры управления персоналом организации	· анализ имеющейся структуры управления и выявление ее недостатков на данном этапе развития организации; · проектирование новой структуры управления, более подходящей текущему моменту; · составление штатного расписания организации; · построение новой организационной структуры управления персоналом.
Развитие кадрового потенциала	· техническое и экономическое обучение персонала; · переподготовка работников и повышение их квалификации; · подготовка кадрового резерва руководства; · планирование деловой карьеры сотрудников; · профессиональная и сициально-психологическая адаптация новых работников.
Оформление и учет движения кадров	· оформление и учет приема, увольнения и перемещения работников; · информационное обеспечение системы управления кадрами; · профориентация и профотбор работников: · обеспечение полной занятости на рабочем месте.
Регулирование трудовых отношений в организации	· анализ и регулирование трудовых и личностных взаимоотношений между работниками; · анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений между работниками и руководством; · управление персоналом и решение конфликтов, возникающих в процессе производства; · социально-психологическая диагностика персонала; · регулирование этических норм во взаимоотношениях членов трудового коллектива; · управление взаимодействием с профсоюзами.
Мотивация и стимулирование труда	· нормирование и тарификация трудового процесса; · разработка систем оплаты труда персонала; · разработка форм медицинского страхования работников; · разработка моральных форм поощрения трудовых достижений; · разработка форм участия членов трудового коллектива в прибылях и капитале; · управление трудовой мотивацией работников путем удовлетворения их основных потребностей и интересов.
Регулирование условий труда	· психофизиология труда; · эргономика; · техническая эстетика; · охрана труда и техника безопасности; · охрана окружающей среды.
Оказание юридических услуг персоналу	· разрешение правовых вопросов и трудовых отношений; · согласование распорядительных документов по управлению персоналом; · решение правовых вопросов хозяйственной деятельности; · консультации персонала при решении юридических вопросов, не связанных с производственной деятельностью.
Развитие социальной инфраструктуры организации	· организация питания работников в процессе трудовой деятельности; · управление жилищно-бытовым обслуживанием; · развитие физкультуры и спорта среди членов трудового коллектива; · обеспечение охраны здоровья посредством проведения профилактических осмотров и медицинского освидетельствования; · обеспечение детей сотрудников местами в детских учреждениях.

 

Приведенный перечень функций и задач, стоящих перед службой управления персоналом, соответствует структуре крупного предприятия, имеющего материальные, финансовые и кадровые ресурсы для выполнения этих задач. В сегодняшних условиях лишь достаточно ограниченное число крупных предприятий государственного и негосударственного сектора экономики может выполнить их в полном объеме. В основном же в организациях малого и среднего бизнеса выполняются основные, насущные задачи работы с персоналом.

2. По характеру решаемых задач выделяют задачи:

· кадрового и управленческого делопроизводства;

· внутриорганизационного кадрового планирования;

· оценки персонала.

Кадровое и управленческое делопроизводство включает работу с документационным обеспечением организации, к которой относятся: разработка штатного расписания, должностных инструкций, приказов по личному составу, ведение личных дел и т.д.

В процессе управления персоналом очень важно правильное оформление сотрудников при приеме на работу, увольнении, переводах внутри организации, поэтому кадровое делопроизводство и администрирование должно осуществляться в соответствии с трудовым законодательством и современными требованиями по охране труда. При невыполнении этих условий у организации могут возникать проблемы в непредвиденных ситуациях.

Внутриорганизационное кадровое планирование. Какой бы ни была организация, внутри нее всегда выделяется управленческая структура, функции которой состоят в решении задач, связанных с количественным и качественным составом персонала предприятия. Такие задачи управления персоналом имеют динамический характер (например, отбор, прием, увольнение, аттестация, повышение квалификации, продвижение по служебной лестнице, организационные и профессиональные перемещения). Они менее формализованы в отличие от ряда других задач работы с сотрудниками (нормирование, расчет заработной платы, учет выработки), которые можно отнести к разряду статических.

Оценка персонала включает задачи по расчету заработной платы и стимулирования труда и многие другие, которые можно отнести к статическому типу задач. Но вопросы, связанные с изменением оплаты труда, являются следствием таких динамических процессов, как, например, переход работника в другое подразделение, повышение квалификации, совмещение должностей.

3. Типизация задач предполагает объединение однотипных задач, решаемых службой управления персоналом, в укрупненные комплексы. Выделяют три условных комплекса управленческих задач:

Первый комплекс задач касается осуществления связи предприятия с внешней средой, которая является поставщиком кадров (наём и отбор персонала), а также взаимодействия с ней на этапе, когда работник предприятия покидает его (увольнение персонала). К задачам первого комплекса относятся:

1. Исследование регионального рынка рабочей силы.

2. Поиск и подбор кадров (включая анализ резюме).

3. Собеседование.

4. Отбор претендентов на вакантные рабочие места.

Второй комплекс задач отвечает за «судьбу» каждого сотрудника в пределах предприятия. К таким задачам относятся:

1. Персональный учет кадров.

2. Организационно-структурные, временные и квалификационные перемещения кадров на предприятии.

3. Обучение и профессиональная переподготовка кадров.

4. Аттестация персонала.

5. Продвижение по служебной лестнице.

6. Трудовая дисциплина.

7. Поддержание благоприятного климата и работоспособности коллектива.

8. Составление должностных инструкций.

Третий комплекс задач касается общих вопросов информационного характера, возникающих при решении задач двух первых комплексов. К этим задачам относятся:

1. Ведение архива.

2. Подготовка стандартных документов (в том числе отчетности) для внутреннего пользования и для внешних инстанций.

3. Подготовка информации на нерегламентированные запросы.

4. Информирование персонала предприятия об определенных аспектах деятельности кадровой службы.

Задачи службы управления персоналом реализуются посредством оперативного плана работы с персоналом.

Оперативный план работы с персоналом – комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работы с персоналом в организации

Содержание оперативного плана работы с персоналом включает определенные разделы, представленные на рисунке 3.9.

 

Рис. 3.9. Структура оперативного планы работы с персоналом

1. Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

2. Планирование привлечения и адаптации персонала – планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Пути привлечения персонала представляют собой способы приобретения персонала у определенного источника покрытия кадровой потребности.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

3. Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе планирования персонала. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей.

Задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является всевозможное смягчение перемены сотрудником рода деятельности.

4. Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, которые позволят избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, которые являются достойными человека. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и трудовым потенциалом. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующиё рабочие места.

5. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организаций, а также самоподготовку. Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работников без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

6. Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

7. Планирование безопасности персонала и заботы о нем осуществляется с целью сохранения хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств персонала организации. Для этого необходимы соответствующие усилия организации в области планирования. Имидж организации и микроклимат в коллективе во многом зависят от успеха этой сферы кадрового планирования. Кроме того, к этому комплексу проблем и задач относятся все мероприятия в области социальной инфраструктуры, необходимые для длительного обеспечения использования кадров в достойных человека условиях. Создание и расширение гуманных условий для производства и труда требует, к примеру, соответствующей подготовки работника к выполнению производственного задания, обустройства рабочего места, техники безопасности, производственной медицины, соблюдения требований физиологии и психологии труда, диетологии, услуг социально-гигиенических учреждений, учебных заведений и многого другого.

Поскольку мероприятия и учреждения в сфере деловых условий труда (производственно-социальная инфраструктура: учебные учреждения, медицинская служба, служба психологии труда, столовая и т.д.), а также чисто личные и социальные условия для работающих (продолжительность рабочего дня, образование неформальных групп, установление принципов и систем вознаграждения за труд, создание оценочных критериев, урегулирование вопросов, связанных с перерывами в работе и т.д.) касаются, как правило, широкого круга работников, то целесообразно заниматься этой составной частью кадрового планирования отдельно. Этот вид планирования имеет решающее значение для качества условий труда и трудовых отношений в организации. Все другие виды планирования базируются отчасти на наличии этой внутрипроизводственной инфраструктуры или же заставляют заниматься плановой деятельностью в этой сфере. Если для работников и их потребностей должны быть созданы соответствующие условия – условия окружения труда в самом широком смысле – в организации, обеспечивающие отдельному работнику в течение продолжительного времени чувство удовлетворенности трудом и профессией, а также ощущение безопасности, если необходимо гарантировать стабильность производственных процессов и не создавать препятствий на пути к достижению работником целей, то нельзя отказываться от своевременно разработанного, специально ориентированного кадрового планирования в этой области.

8. При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат:

· основная и дополнительная заработная плата;

· отчисления на социальное страхование;

· расходы на командировки и служебные разъезды;

· расходы на подготовку переподготовку и повышение квалификации кадров;

· расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовое обслуживание, культуру и физическое воспитание;

· расходы на здравоохранение и отдых;

· обеспечение работников детскими учреждениями;

· приобретение спецодежды и т.д.

Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание рабочих мест.

Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено:

· отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;

· внедрением новых технологий, предъявляющим более высокие требования к квалификации персонала, который становится более дорогим;

· изменением законодательства в области трудового права;

· появлением новых тарифов, повышением цен на товары первой необходимости.

По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанные с участием работников в прибылях и капитале организации.

 

 

Практическое задание