Формирование, развитие, использование трудового потенциала как работника, так и всего коллектива организации сегодня преимущественно строится на основе системного подхода, что существенно повышает роль кадрового планирования и его информационного обеспечения.
В современных условиях развития производственных отношений происходит отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, неограниченного использования власти. Появляются новые цели управления персоналом организации, представленные на рисунке 1.9 (А.Я. Кибанов).
Рис. 1.9. Дерево целей системы управления персоналом организации.
Реализация поставленных целей во многом зависит от построения рациональной системы управления персоналом организации, знания механизмов ее функционирования, выбора оптимальных методов работы с людьми.
Возникает потребность разработки новых подходов:
· к производственному процессу, поставив на первое место приоритеты потребителя выпускаемой организацией продукции;
· к процессу управления персоналом, выдвинув на передний план работника предприятия.
В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие пол единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.
В новой системе управления персоналом организации, подсистему линейного руководства выделяют в отдельный модуль, т.к. она выполняет специфические управленческие функции. Остальные функциональные подсистемы находятся в непосредственном подчинении линейного руководства организации (см. рис. 1.10).
Рис. 1.10. Функциональная структура системы управления персоналом
Подсистема линейного руководства. Осуществляет управление организацией в целом, а также управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.
Функциональные подсистемы в свою очередь ориентированы на решение различных задач системы управления персоналом (см. табл. 1.8).
Таблица 1.8.
Задачи, решаемые функциональными подсистемами управления персоналом
| Наименование подсистемы | Функции подсистем управления персоналом |
| Планирование и маркетинг персонала | · разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом; · анализ кадрового потенциала; · анализ рынка труда; · организация кадрового планирования; · планирование и прогнозирование потребности в персонале; · организация рекламы; · поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами. |
| Управление наймом и учетом персонала | · организация найма персонала; · организация собеседования; · оценка, отбор и прием персонала; · учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала; · профессиональная ориентация и организация рационального использования персонала; · управление занятостью; · документационное обеспечение системы управления персоналом. |
| Управление трудовыми отношениями | · анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений; · анализ и регулирование отношений руководства; · управление производственными конфликтами и стрессами; · социально-психологическая диагностика; · соблюдение этических норм взаимоотношений; · управление взаимодействием с профсоюзами. |
| Обеспечение нормальных условий труда | · соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда; · соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды; · военизированная охрана организации и отдельных должностных лиц. |
| Управление развитием персонала | · обучение, переподготовка и повышение квалификации; · введение в должность и адаптация новых работников; · оценка кандидатов на вакантную должность; · текущая периодическая оценка кадров; · организация рационализаторской и изобретательской деятельности; · реализация деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, · организация работы с кадровым резервом. |
| Управление поведением мотивации персонала | · управление мотивацией трудового поведения; · нормирование и тарификация трудового процесса; · разработка систем оплаты труда; · разработка форм участия персонала в прибылях и капитале; · разработка форм морального поощрения персонала; · организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом. |
| Управление социальным развитием | · организация общественного питания; · управление жилищно-бытовым обслуживанием; · развитие культуры и физического воспитания; · обеспечение охраны здоровья и отдыха; · обеспечение детскими учреждениями; · управление социальными конфликтами и стрессами; · организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления; · организация социального страхования. |
| Развитие организационной структуры управления | · анализ сложившейся оргструктуры управления; · проектирование новой оргструктуры управления; · разработка штатного расписания; · формирование новой оргструктуры управления; · разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства. |
| Правовое обеспечение системы управления персоналом | · решение правовых вопросов трудовых отношений; · согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом; · решение правовых вопросов хозяйственной деятельности; · проведение консультаций по юридическим вопросам. |
| Информационное обеспечение системы управления персоналом | · ведение учета и статистики персонала; · информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом; · обеспечение персонала научно-технической информацией; · организация работы органов массовой информации организации; · проведение патентно-лицензионной деятельности. |
Безусловно, структура системы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения (подсистемы) по реализации функций.
В зависимости от размеров организаций состав структурных подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.
Цели функционирования системы управления персоналом достигаются путем реализации ряда определенных принципов и методов.
Принципы распространяются на всевозможные сферы деятельности (управление трудом в масштабах общества, отрасли, организации, подразделения, работника) и при этом носят многоуровневый характер (общие, частные, специальные, отдельные).
В управлении персоналом наиболее важными являются общие и частные принципы:
1. Общие – это инструменты управления персоналом, которые охватывают весь кадровый состав организации, увязывают конкретные решения в пределах подсистем с учетом их влияния на систему в целом. К общим принципам относятся:
| Системный подход и анализ | Отображает взаимосвязи между отдельными аспектами управления персонала, обеспечивает формирование конечных целей, определение путей их достижения, создание соответствующего механизма управления. |
| Программно-целевой подход | Обусловлен тем, что отдельные виды деятельности в рамках управления персоналом осуществляются не сами по себе, а во взаимосвязи с целями управления. |
2. Частные. К ним относятся:
· соответствие функций управления целям производства;
· индивидуализация работы с кадрами (личностный подход к подбору кадров, учет пожеланий конкретного работника, персонализация при высвобождении или продвижении, оплата по результатам труда и т.п.);
· демократизация работы с кадрами (учет коллективного мнения работников при принятии важнейших кадровых решений, конкурсное замещение вакантных должностей, демократичность в методах управления и стиле руководства и т.п.);
· информатизация кадровой работы и ее гласность;
· обеспечение уровня управления персоналом, достаточного для принятия обоснованных решений;
· учет психологической совместимости при подборе кадров для первичного производственного коллектива и др.
Методы управления в свою очередь можно классифицировать на основе различных критериев, одним из которых является степень свободы работника в связи с осуществляемым на него воздействием. Работник как объект управления может иметь следующие степени свободы:
| Ограниченную | Руководитель принуждает работника выполнять планы или задания. |
| Мотивационную | Руководитель должен найти обоснованные мотивы, побуждающие работника к выполнению планов или заданий. |
| Высокую | Руководитель должен с использованием психотехнологий сформировать метод воздействия на относительно независимого работника, ставя во основу изучение психологического портрета управляемой личности и тенденции ее развития. Для работника в этом случае удовлетворение первичных физиологических и бытовых потребностей не является приоритетным, для него важно удовлетворение высших потребностей (самореализации, самовыражения). |
Исходя из представленных трех степеней свободы работника методы управления можно подразделить на три группы, рассматриваемые как дополняющие друг друга (см. рис. 1.11).
1. Административные методы (методы принуждения), для которых характерно прямое централизованное воздействие руководителя на работника.
Рис. 1.11. Основные методы управления персоналом
Административные методы выполняют нормативно-методическое регулирование системы управления организацией и осуществляются с использованием средств принуждения коллектива или отдельного работника к соблюдению оговоренных заранее и зафиксированных в документах норм, правил и требований.
В состав документов по нормативно-методическому регулированию системы управления организацией входят:
| Организационно-стабилизирующие | Это законы, уставы, стандарты организации, методики, положения, инструкции и другие нормативные документы, обязательные для соблюдения. |
| Распорядительные | К ним относятся приказы, распоряжения, указания, утвержденные и введенные в действие руководством организации и действующие в рамках ее структуры. |
| Дисциплинарные | Это меры и формы ответственности. |
Внутренние нормативные документы должны регламентировать состав, содержание и взаимосвязи компонентов всех подсистем системы управления персоналом конкретной организации.
2. Экономические методы (методы побуждения) представляют собой систему материальных стимулов и мотивов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо.
Экономические методы нацелены на экономию ресурсов, повышение качества и конкурентоспособности товаров и услуг. Суть экономических методов – оптимизация управленческих решений и мотивация персонала на их реализацию. Эти методы можно разделить на основные и вспомогательные (обеспечивающие).
1. Основные экономические методы включают в себя:
· экономическое стимулирование персонала при достижении целей организации, направленное на максимальное удовлетворение его физиологических потребностей, обеспечение комплексной безопасности, удовлетворение духовных и социальных потребностей:
· применение системы штрафов или полное снятия предоставляемых льгот.
Структуру системы стимулирования определяют следующие факторы:
- устойчивость и эффективность функционирования внешнего окружения организации (макро- и микросреды, инфраструктуры);
- устойчивость и эффективность функционирования внутренней среды организации;
- структура и степень мотивации работника (мотивы социальные, физиологические, духовные, безопасности, самовыражения);
- профессиональные, деловые и психологические качества работника;
- качество системы стимулирования.
2. Вспомогательные методы побуждения направлены на решение задач экономического стимулирования. К ним относятся следующие обеспечивающие методы:
| Аналитические | Это, прежде всего, анализ затрат, качества, параметров систем. Аналитические методы можно разделить на две подгруппы: 1. Социологические – это тестирование, анкетирование, хронометраж, фотография рабочего дня и др. 2. Технико-экономические, к которым относятся: · техническое измерение параметров системы и ее внешнего окружения для нахождения отклонений от нормативов и побуждения (мотивации) их соблюдения; · нормирование элементов фонда заработной платы организации и составляющих заработной платы каждого работника в зависимости от актуальности и важности стимулирующих факторов; · прогнозирование параметров развития системы в увязке с параметрами и факторами стимулирования. |
| Экономико-математические | К этим методам относятся: · факторный анализ с применением экономико-статистических методов с целью ранжирования параметров стимулирования; · метод моментных наблюдений хода производственного и управленческого процессов с целью оптимизации затрат ресурсов и ее стимулирования; · методы исследования операций с целью оптимизации эффективности систем управления и стимулирования (методы линейного программирования, симплексный метод, транспортная задача, динамическое программирование, сетевое планирование, теория массового обслуживания, управление запасами и др.). |
| Балансовые | Предполагают сопоставление взаимосвязанных показателей хозяйственной деятельности для выяснения и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности организации. Они позволяют обнаружить «узкие» места в системе ресурсосбережения и найти наиболее эффективные факторы стимулирования. |
3. Социально-психологические методы связаны с общественными отношениями, моральным и психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства людей, а их ценностные ориентации регулируются через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации.
Социально-психологические методы управления персоналом основаны на исследовании психологического портрета личности, мотивации всех ее потребностей – физиологических, духовных и социальных. Структура и объем потребностей определяются характером, образованием, социальным положением и системой ценностей личности. Чтобы умело побудить сотрудника выполнить задание качественно, в срок и с наименьшими затратами, руководителю следует знать психологические установки личности как объекта управления. Для изучения этих установок и применения результатов изучения в процессе управления персоналом можно использовать следующие обеспечивающие (вспомогательные) методы:
| Мониторинг социально-психологических процессов | Используется для выявления объекта и предмета убеждения. Метод заключается в постоянном и непрерывном наблюдении за коллективом и его членами с целью: · установления параметров психологического портрета личности, ее мотивов и ценностей; · выявления путей удовлетворения физиологических, социальных и других потребностей личности; · изыскания методов и средств убеждения личности и коллектива в необходимости выполнения работ качественно, в установленные сроки, с минимальными затратами. |
| Моделирование социально-психологических процессов | Используется для нахождения оптимальных параметров предмета убеждения. Моделирование осуществляется для нахождения оптимальных мер воздействия руководителя на работника в зависимости от его черт, мотивов и стимулов. Целью моделирования является обоснование программы гармоничного развития личности и плана совершенствования организации труда. По результатам моделирования выбираются психотехно логии, использование которых будет оказывать необходимое воздействие на личность. |
| Применение психотехнологий | Используется в процессе реализации рекомендаций по результатам моделирования социально - психологических процессов. |
| Моральное стимулирование сотрудников | Используется как метод убеждения работника в выполнении заданий качественно, в установленные сроки и с оптимальными затратами ресурсов основано на разработке и реализации совокупности мер поощрения и порицания. |
Любые изменения состояния персонала организации должны осуществляться с учетом как движущих моментов, обусловливающих целесообразность трансформации в заданном направлении, так и сдерживающих сил. Среди последних следует выделить сопротивление работников нововведениям, связанное с неверной оценкой событий и фактов, узкособственническими интересами, неправильным пониманием целей организации.
Результативность преобразований зависит от методов их проведения. Стратегия управления изменениями может быть: директивной, переговорной, нормативной, аналитической, ориентированной на действия.
В зависимости от ситуации наибольший эффект могут дать:
· явное или неявное принуждение;
· переговоры и обеспечение согласия тех, кого касаются преобразования, на активное участие в них;
· оказание помощи или поддержки (если люди боятся преобразований);
· вовлечение работников в реорганизационный процесс (для повышения интереса к изменениям);
· разъяснительная работа (при недостаточной информированности).
Формирование системы управления персоналом выполняется в следующей последовательности, представленной на рисунке 1.12.
Подготовительный этап предполагает, прежде всего, построение «дерева целей» (см. рис. 1.9.), причем целей как работников, так и администрации. Важно, чтобы эти цели в наименьшей степени противоречили друг другу. При этом выявляются роль и место управления персоналом в обеспечении достижения главных целей организации.
Основной этап предполагает решение вопросов, касающихся организационной структуры службы управления персоналом. Для этого следует:
· выявить функциональные звенья службы;
· сформулировать их задачи и полномочия;
· разработать структуру управления персоналом в зависимости от особенностей организации и сложившейся системы управления;
· урегулировать проблему взаимосвязи подразделений службы управления персоналом между собой и с другими управленческими звеньями организации.
Рис. 1.12. Этапы формирования системы управления персоналом
Заключительный этап включает проработку вопросов информационного обеспечения управленческих решений, которые касаются содержания, путей движения, а также формы носителей информации. При этом учитывается комплекс нормативно-правовых актов, среди которых наиболее важное место занимают документы, связанные с регламентацией трудовых отношений, в том числе и внутренние должностные инструкции. Кроме того, используются нормы и нормативы численности, обслуживания, времени, процедур работы с документами и др.
В основу формирования системы управления персоналом в организации положены две группы принципов (см. табл. 1.9):
· определяющие требования к формированию системы управления персоналом;
· определяющие направления развития системы управления персоналом.
Принципы могут быть реализованы лишь в ходе тесного взаимодействия, их сочетание непосредственно связано с конкретными условиями функционирования системы управления персоналом организации.
Таблица 1.9.
Принципы формирования системы управления персоналом
| Наименование | Характеристика |
| Принципы, определяющие требования к формирования системы управления персоналом организации | |
| Принцип соответствия функций управления персо налом целями производства | Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства. |
| Принцип первичности функций управления персоналом | Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости выполнения функций управления персоналом. |
| Принцип оптимальности соотношения интра- и инфра функций управления персоналом | Определяются пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункции). |
| Принцип оптимального соотношения управленческих ориентации | Функции управления персоналом должны быть ориентированы в первую очередь на развитие производства и должны опережать функции, направленные на обеспечение его функционирования. |
| Принцип потенциальных имитаций | Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь выполнять обязанности (имитировать функции) вышестоящего работника и одного-двух работников своего уровня. |
| Принцип экономичности | Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. Если мероприятия по совершенствованию системы управления повлекли за собой увеличение затрат на управление, эти затраты должны быть компенсированы за счет эффекта, полученного в производственной системе. |
| Принцип прогрессивности | Заключается в соответствии системы управления персоналом наиболее успешным и перспективным зарубежным и отечественным аналогам. |
| Принцип перспективности | При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации |
| Принцип комплексности | Требует при формировании системы управления персоналом учитывать все факторы, воздействующие на нее (связи с вышестоящими органами, договорные отношения, состояние объекта управления и т.д.). |
| Принцип оперативности | Подразумевает своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения. |
| Принцип оптимальности | Предполагает многовариантную проработку предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства. |
| Принцип простоты | Основывается на утверждении о том, что чем проще построение любой системы (в том числе и системы управления персоналом), тем лучше она работает. |
| Принцип научности | Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях управленческой теории и практики с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях. |
| Принцип иерархичности | В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями) должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие, главной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» и «вверх» по системе управления. |
| Принцип автономности | В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей. |
| Принцип согласованности | Взаимодействие между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени. |
| Принцип устойчивости | Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо наличие специальных «локальных регуляторов», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом. |
| Принцип многоаспектности | Управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по трем различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому и правовому. |
| Принцип прозрачности | Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством и основываться на единой общепонятной и доступной терминологии, а деятельность всех подразделений и руководителей должна строится на единых этапах, фазах, функциях для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом. |
| Принцип комфортности | Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для осуществления творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений. |
Дата: 2018-11-18, просмотров: 509.
