Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Выберите тип работыЧасть дипломаДипломная работаКурсовая работаКонтрольная работаРешение задачРефератНаучно - исследовательская работаОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерская работаНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация статьи в ВАКПубликация статьи в ScopusДипломная работа MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Экономические системы, в которых главенствуют проблемы производства, обмена, распределения и потребления материальных благ, а исходя из этого персонал рассматривается как трудовой ресурс или организация людей (трудовой коллектив). Социальные системы, в которых главенствуют вопросы отношений людей, социальные группы, духовные ценности и аспекты всестороннего развития личности, а персонал рассматривается как главная система, состоящая из неповторимых личностей.

 

Все основные концепции управления персоналом можно систематизировать и изобразить в виде квадрата (А.П. Егоршин), представленного на рисунке 1.7.

По оси ординат показано разделение концепций по ориентации на экономическую или социальную систему, а по оси абсцисс – по рассмотрению человека как ресурса и как личности в процессе производства.

Современные концепции управления персоналом основаны, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой – на концепции всестороннего развития личности и теории человеческих отношений.

 

 

Рис. 1.7. Основные концепции управления персоналом.

 

В последние десятилетия управление персоналом не толь­ко выдвигается на одну из ведущих позиций, но и начинает приобретать более широкий смысл, трансформируясь в по­нятие «управление человеческими ресурсами» (УЧР).

Управление человеческими ресурсами – одно из важ­нейших направлений деятельности организации, которое вхо­дит в число основных условий ее экономического успеха. Если раньше главное внимание уделялось развитию и совер­шенствованию технического прогресса, внедрению прогрес­сивных технологий, модификации организационных структур, то сейчас приоритетом становится человеческий фактор, т.е. сущность и эффект бизнеса определяют люди. Начинает преобладать мнение, что в условиях острой конку­ренции между производителями за рынки сбыта и потреби­телей при практически одинаковой технической и технологи­ческой оснащенности добиться успеха может только тот, кто лучше использует человеческие ресурсы.

Технология управления человеческими ресурсами сложи­лась на основе синтеза традиционных и современных подхо­дов к управлению персоналом и объединяет достоинства большинства из них. Преобразование управления персоналом в управление человеческими ресурсами находит выражение в следующих основных тенденциях:

· устойчивом относительном и абсолютном росте чис­ленности работников кадровых служб;

· повышении статуса кадровых служб – в ряде корпо­раций руководители этих служб стали входить в состав прав­ления и даже в состав советов директоров;

· значительном повышении внимания к уровню профес­сиональной подготовки руководителей по персоналу;

· развитии форм организационного и специального обучения персонала организации.

Для управления человеческими ресурсами (УЧР) характерно рассмотрение персонала как одного из важнейших ресурсов организации, необходимого для достижения всех ее целей, в том числе стратегических. Сотрудники – важнейшее достояние организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе. От характера персонала непосредственно зависят экономические и другие возможности организации. Поэтому к персоналу необходим интегрированный подход с точки зрения всей организации как системы. Интегрирование управления персоналом в общую стратегию организации – важнейшее отличие управления человеческими ресурсами от управления кадрами. При этом любые управленческие решения должны учитывать человеческий аспект, т.е. возможности людей и влияние на персонал.

Переход от традиционной технологии управления кадрами к технологии управления человеческими ресур­сами способствует достижению необходимого эффекта толь­ко при соблюдении следующих условий:

· наличие в организации относительно хорошо развитой системы при­способления к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподго­товка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);

· создание гибких систем организации работ (кружки ка­чества, автономные рабочие группы);

· использование систем оплаты труда, построенных на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональ­ной компетентности (знаний, умений и навыков, которыми они реально овладели);

· поддержание достаточно высокого уровня участия от­дельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;

· развитая практика делегирования полномочий подчиненным;

· функционирование разветвленной системы организаци­онных коммуникаций, обеспечивающих двусторонние и мно­госторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.

Основные отличия современного, более высокого этапа управления человеческими ресурсами от традиционного управления кадрами представлены в таблице 1.5.

Таблица 1.5.

 

Особенности управления человеческими ресурсами

 

Традиционное управление кадрами	Управление человеческими ресурсами
Вертикальное управление подчиненными. При этом управление кадрами – отдельная функция.	Горизонтальное управление и забота о всех ресурсах: акцент на формирование команды.
Централизованная кадровая функция, которую выполняет «отдел кадров». Специалисты планируют, мотивируют и т.д., а персоналом управляют руководители подразделений.	Децентрализованная кадровая функция реализуется в подразделениях, которое отвечает за управление всеми ресурсами и за достижение целей. Специалисты по персоналу оказывают поддержку руководителям подразделений.
Кадровое планирование – следствие производственного плана и реакция на него. Связь односторонняя.	Планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано в корпоративное планирование. Связь двусторонняя.
Цель – обеспечить наличие нужных людей в нужном месте в нужное время и освобождение ненужных людей. С сотрудниками обращаются как с «фактором производства», расставляя по рабочим местам.	Цель – совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями компании. С сотрудниками обращаются как с объектом корпоративной стратегии и инвестиций, фактором преимущества в конкурентной борьбе.
Кадровая политика направлена на достижение компромисса между экономическими и социальными партнерами.	Управление человеческими ресурсами нацелено на развитие целостной корпоративной культуры и на баланс между текущими потребностями интегрированной организации и окружающей деловой средой.

 

В силу первостепенной важности пер­сонала управление человеческими ресурсами обычно входит в сферу компетенции непосредственно прези­дента компании или его первого заме­стителя. Высшая администрация и руководители структурных подразделений непосредственно участвуют в уп­равлении персоналом, прямо соединяя данную функцию со всей стратегией организации. Это означает, что усилия руководителей, действующих в единстве со службой персонала, сосредоточивают­ся на привлечении, отборе, продвижении, стимулировании, ра­циональном использовании, развитии и сохранении в данной орга­низации сотрудников, соответствующих ее потребностям и стра­тегических целям.

Наиболее важными элементами процесса управления человеческими ресурсами являются:

 

                                                                                                                         

                                                          

 

 Ориентация на управление человеческими ресурсами ме­няет задачи управления, функции и структуру соответствую­щих служб организации. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человечес­кого фактора в производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест. Эта задача, как и необходимость оцен­ки целесообразности инвестиций организации в собственную рабочую силу, требует иного подхода к принятию управленче­ских решений.

Основными приоритетами процесса управления человеческими ресурсами являются (М. Альберт):

· занятие руководящих должностей в первую очередь сотрудниками своей компании;

· забота о качестве и гордость за достигнутые результаты;

· устранение статусного разрыва между руководителями и под­чиненными (ликвидация различных привилегий: отдельных ресторанов, парковок и т.п. для руководителей);

· обеспечение благоприятных условий труда и окружающей среды;

· поощрение открытого делового общения, обоснованности и доказательности решений, участия работников в приня­тии решений;

· увязка увольнения с попытками найти сотруднику другую работу;

· обучение работе в команде и формирование соответствую­щей культуры;

· участие работников в прибыли компании (получение работ­никами определенной доли прибыли компании);

· повышение квалификации работников.

Опыт зарубежных фирм и практика работы отечествен­ных организаций показывают, что руководителям службы управления персоналом необходимы знания, умения и навы­ки управления человеческими ресурсами, так как от этого зависит не только эффективность работы организации, но и ее выживание в условиях рынка и острой конкуренции.

Обобщая вышесказанное, можно отметить, что суть современ­ного этапа в управлении человеческими ресурсами составляют:

1) управление персоналом (человеческими ресурсами) на высшем уровне руководства органи­зацией;

2) вовлечение персонала в определение стратегии и организационной структуры компании;

3) участие всех руководителей подразделений в реализации единой политики и решении задач в области управления персоналом;

4) интеграция деятельности руководителей по персоналу и руководителей подразделений, постоянное участие первых в качестве советников вторых при решении вопросов, связанных с персона­лом, во всех подразделениях и на всех уровнях организации;

5) системное, комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и всех других стратегических задач на основе единой программы деятельности фирмы.

Движения от традиционного управления кадрами к управлению человеческими ресурсами – достаточно длительный процесс. Выделяют различные стадии в развитии управления персоналом организации от традиционного управления кадрами к управлению человеческими ресурсами и увязывают это с общей эволюцией предприятия (И. Мошолам и Л. Бэйрд). Развитие организации, соответствующее характеристикам управления персоналом приведено в таблице 1.6.

Таблица 1.6

 

Стадии развития управления персоналом

 

Стадии развития организации	Основные характеристики организации	Основные характеристики управления персоналом
I Зарождение организации	Организация только создана, отличается предпринимательством и управляется собственником	Ведение личных дел, оплата труда, наем и увольнение. Управление персоналом часто не формальное, размытое. Все дела ведутся вручную.
II Функциональный рост	Происходит техническая специализация, растут подразделения, производственные линии и рынок. Организационная структура формализована.	Поиск нужных работников для поддержки роста. Тренинг для специфических должностей. Появляется начальник отдела кадров. Автоматизируется часть обработки данных. Корпоративная культура еще не становится частью управления персоналом.
III Контролируемый рост	Рациональная администрация. Профессионализация управления дефицитными ресурсами. Покупаются другие фирмы, диверсифицируется производство, усиливаются конкуренция за ресурсы и контроль за инвестициями.	Управляющий персоналом с более высоким статусом. Большая автоматизация кадровой информации, включая квалификационные профили. Рост профессионализма. Кадровая функция постепенно интегрируется в окружающую деловую среду. Управление персоналом становится более ориентированным на конечные результаты бизнеса.
IV Функциональная интеграция	Диверсификация, децентрализация, структура организации строится вокруг продуктов и центров прибыли. Больше внимания уделяется интеграции. Организационная структура более плоская и горизонтальная.	Управление персоналом ориентировано на интеграцию различных функций (тренинг, стимулирование, наем и увольнение и т.д.). Расширение кооперации с другими руководителями. Долгосрочное планирование. Акцент на производительность, эффективность, гибкость. Широко применяется автоматизация в планировании, анализе и оценке. Внешние колебания деловой среды известны и интегрированы в управление изменениями. Практика управления персоналом отработана.
V Стратегическая организация	Сотрудничество, групповая культура. Межфункциональная горизонтальная интеграция. Большая адаптируемость к частым изменениям. Стратегическое планирование. Структура строится вокруг центров прибыли, обслуживания местными и функциональными руководителями и их командами.	Управление персоналом построено вокруг стратегии организации и является ее составной частью. Систематический анализ внешней среды и оценка ее возможного воздействия. Активная роль в принятии управленческих решений. Долгосрочное планирование развития персонала. Управление человеческими ресурсами входит в компетенцию президента фирмы или его первого заместителя.

 

По оценкам специалистов, современные западные компании соответствуют примерно III стадии развития, восточно-европейские – II стадии развития. Большая часть эффективных западных фирм находится между III и V стадиями, а предприятия Россия и Восточной Евро­пы – в основном между I и III стадиями.

Таким образом следует подчеркнуть наличие существенного разрыва между концептуальными положениями теории «человеческих ресурсов» и их практической реализацией, что определяется рядом причин:

1. Практика управления человеческими ресурсами в разных странах не только отражает многообра­зие национальных школ и традиций управления персоналом, но и свидетельствует об отсутствии единой концепции.

2. Попытки внедрения передовой технологии управле­ния человеческими ресурсами в практическую деятельность сталкиваются со значительными трудностями, в частности с ростом затрат на подготовку и переподготовку персонала.

3. Отсутствует объективная информация, подтвер­ждающая позитивное влияние внедряемой технологии управ­ления человеческими ресурсами на морально-психологиче­ский климат в организации.

Процесс трансформации функций управления персоналом продолжается и сегодня. Выделяют целый ряд тенденций в эволюции управления человеческими ресурсами, которые отчасти повторяют некоторые уже рассмотренные осо­бенности современного этапа управления персоналом (И. Прокопенко). Эти тен­денции представлены на рисунке 1.8.

 

 

Рис. 1.8. Основные тенденции в эволюции управления

человеческими ресурсами

 

1. Переход от управления кадрами к управлению человеческими
ресурсами, т. е. от вертикального управления, централизованной кад­ровой функции и традиционного отдела кадров к горизонтально­му управлению, децентрализованной функции управления персо­налом, вовлекающей руководителей подразделений; от планирования пер­сонала как реакции на производственные планы к планированию человеческих ресурсов, полностью интегрированному в корпора­тивное планирование.

2. Трансформация управления человеческими ресурсами из инструментальной кадровой функции в стратегический компонент корпорации. Главный акцент кад­ровой политики смещается с подбора и расстановки кадров к уча­стию в формировании и реализации стратегии организации.

3. Переход от фрагментарной, служебной кадровой деятельнос­ ти к интеграции функций руководства и кадровых функций. Сохраняя ряд прежних кадровых функций, УЧР добавило себе новую важ­ную функцию – оказание помощи руководителям подразделений в раз­витии и лучшем использовании подчиненных ему сотрудников. Спе­циалисты в области УЧР все больше становятся высококвалифи­цированными советниками и консультантами руководителей раз­ных уровней, помогающими им решать общие проблемы при под­боре сотрудников, их мотивации, развитии карьеры и осуще­ствлении различных организационных изменений.

4. Профессионализация функции управления человеческими ресурсами. Стратегический характер функции управления персоналом, более ши­рокое вовлечение в ее осуществление руководителей подразделений, а также повышение ее консультативного характера приводят к не­обходимости профессионализации управления человеческими ресурсами. Если раньше начальником отдела кадров мог быть практически любой ответственный человек (часто из военных-отставников), способный управлять небольшим штатом служащих невысокой квалификации, то се­годня растущая и интегрирующая роль УЧР, повы­шение его статуса до высшего звена управления, усложнение тех­ники подбора, расстановки, развития, мотивации, продвижения и использования человеческого потенциала делают эту профессию одной из важнейших для выживания и успеха организации.

5. Повышение значимости управления изменениями функций управления персоналом. Способность к изме­нениям обычно требует как от рядовых сотрудников, так и, в первую очередь, от руководителей и специалистов служб персо­нала более высокого уровня образования, творчества и склоннос­ти к нововведениям, более широкой квалификации, способности переучиваться.

6. Интернационализация функции управления человеческими ресурсами. Глобализация производ­ства, развитие международных связей, кооперации и интеграции делают необходимым развитие многонациональных коллективов с различной системой ценностей и культур. Это требует формирова­ния небольшой, но динамичной элитной группы специалистов-космополитов, обладающих развитыми коммуникационными и лингвистическими способностями, могущих работать в интерна­циональных коллективах и в разных странах.

7. Ворзрастание в управлении человеческими ресурсами удельного веса функций углубления соци­ального партнерства и регулирования трудовых отношений. Соци­альное партнерство означает прежде всего признание различия и взаимозависимости интересов предпринимателей, с одной сторо­ны, и наемных работников – с другой, необходимости солидар­ности всех участников производства для достижения общих кор­поративных целей. Управление человеческими ресурсами играет важнейшую роль в развитии этого процесса и в использовании его как инструмента повышения эффективности управления персоналом.

8. Изменение принципов и системы мотивации. Система мотивации эволюциони­рует от принципов эгалитаризма, оплаты за должность и за явку на работу к принципу оплаты за результат, за конкретный вклад в достижение целей организации. Эффективное использование но­вых принципов мотивации предполагает более высокий уровень управления персоналом.

9. Переход от повышения квалификации к развитию человечес­ких ресурсов. Традиционный тренинг или такая фун­кция, как повышение квалификации, уже не способны решать новые задачи в  области подготовки компетентных работников, по­этому развитие сотрудников становится все более важной задачей управления персоналом.

Все отмеченные тенденции свидетельствуют об обогащении функции управления персоналом в обозримом будущем и возрас­тании ее значимости в управлении в целом.

 

 

Практическое задание

 

Ситуация

«Концепция управления персоналом»

 

Инструкция

Характеристика японского и американского подходов к управлению персоналом приведены в таблице 1.7.

 

Таблица 1.7

 

Японский и американский подходы к управлению персоналом организации

 

Критерии организации работы	Японский подход	Американский подход
Основа организации	Гармония	Эффективность
Отношение к работе	Главное – выполнение обязанностей	Главное – реализация заданий
Конкуренция	Практически нет	Сильная
Гарантии для работников	Высокие (пожизненный наем)	Низкие
Принятие решений	Снизу вверх	Сверху вниз
Делегирование власти	В редких случаях	Распространено
Отношение с подчиненными	Семейные	Формальные
Метод найма	После окончания учебы	По деловым качествам
Оплата труда	В зависимости от стажа	В зависимости от результатов

 

В чем заключается специфика российского подхода к управлению персоналом? Опишите основные черты такого подхода, используя критерии, приведенные в таблице.

Приведите два варианта: в условиях СССР и в настоящее время.