Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Выберите тип работыЧасть дипломаДипломная работаКурсовая работаКонтрольная работаРешение задачРефератНаучно - исследовательская работаОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерская работаНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация статьи в ВАКПубликация статьи в ScopusДипломная работа MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Для уходящего работника

Ожидаемый рост доходов на новом месте работы. В период трудоустройства работник теряет заработную плату. Приобретение более подходящей по содержанию работы Может быть потерян непрерывный стаж работы в организации и связанные с ним льготы. Расширение связей. Работник несет затраты на поиск нового места работы. Улучшение морально-психологического климата Возникают трудности в процессе адаптации к новому месту работы. Улучшение перспектив карьеры. Риск потери квалификации.   Риск остаться вообще без работы.

Для организации

Облегчает избавление от нерадивых работников. Порождает дополнительные затраты, связанные с набором и временной подменой кадров, обучением, нарушением коммуникаций. Дает возможность привлекать людей с новыми взглядами. Возникают большие потери рабочего времени. Позволяет омолаживать состав работников. Наблюдается падение дисциплины, рост брака, недопроизводство продукции. Дает возможность стимулировать изменения, повышения внутренней активности и гибкости работников. Ухудшается морально-психологический климат в трудовом коллективе

Для остающихся работников

Появляются новые возможности продвижения по службе. Увеличиваются нагрузки. Появляется дополнительная работа и заработок. Теряются привычные функциональные партнеры.

 

Мобильный трудовой коллектив несет значительные экономические потери, которые определяются на основе данных текущей отчетности и специальных обследований. Они складываются из потерь от нарушения стабиль­ности коллектива, трудовой дисциплины, потерь от повышенного брака, прямых потерь рабочего времени. О способе расчета их вели­чины будет сказано ниже.

Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными показателями оборота и текучести кадров.

1. Абсолютными показателями движения персонала являются:

                                                                                                                     

                                                              

 

В зависимости от причин увольнения оборот по выбытию бывает необходимым и излишним.

Излишний оборот по выбытию называется текучестью кадров. Текучесть кадров связана с субъективными причинами (уход по собст­венному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников и после трех лет работы существенно снижается. Считается, что нормальная теку­честь кадров составляет до 5% в год.

Необходимый оборот по выбытию имеет объективные причины: требования законодательства (например, о воинской службе), естественные моменты (состояние здоровья, возраст), а поэтому неизбе­жен. Необходимый оборот  можно спрогнозировать и даже достаточно точно рассчитать (уход в армию или на пенсию). Неблагоприятные последствия такого оборота ослабляются тем, что люди часто не порывают связей с организацией и оказывают ей по мере возможнос­ти помощь и содействие.

Дополнительно к абсолют­ным показателям состояния персонала относятся:

                                                                                                                         

                                                          

 

 

2. Относительный оборот персонала можно охарактеризовать с по­мощью ряда показателей:

· Интенсивность оборота по приему:

СЧП

КК =  ------------------,

 

 

где ИОП – интенсивность оборота по приему;

  ПП – число принятых за период;

  СЧП – среднесписочная численность персонала за период.

· Интенсивность оборота по выбытию:

 

СЧП

КК =  ------------------,

 

 

где ИОВ – интенсивность оборота по выбытию;

  ВП – число выбывших за период по всем причинам;

  СЧП – среднесписочная численность персонала за период.

· Коэффициент постоянства персонала:

 

СЧП

КК =  ------------------,

 

 

где КП – коэффициент постоянства;

  ЧРП – число работников, состоящих в списках организации в течение всего периода;

  СЧП – среднесписочная численность персонала за период.

· Коэффициент текучести кадров:

 

СЧП

КК =  ------------------,

 

 

где КТ – коэффициент текучести кадров;

  ИО – излишний оборот;

  СЧП – среднесписочная численность персонала за период.

· Коэффициент закрепленности персонала:

 

 

 

где КЗ – коэффициент закрепленности персонала;

  ЧСП – число лиц с определенным стажем, покидающих организацию;

  СЧП – среднесписочная численность персонала за период.

 

На основании сведений, полученных с помощью анкетирования работников, можно определить потенциальный коэффициент текучести кадров:

 

ЧО

КК =  ------------------,

 

 

где КТК – интенсивность оборота по приему;

  ЧЖУ – число желающих уйти согласно анкете;

  ЧО – число опрошенных.

 

Должность – это штатная единица организации, первичный элемент в структуре управления. Должность характеризуется:

· совокуп­ностью прав, обязанностей и ответственностью работника;

· трудовыми функциями, выполня­емыми работником;

· границами компетенции;

· право­вым положением.

Все эти характеристики зависят от функций и особенностей подразделения. Частично они соответствуют именно данной должности, а частично относятся к разряду «прочих», входящих в круг общих функций подразделения, приходящихся на долю конкретной должности и поруча­емых работнику руководителем отдельно.

Персональное юридическое закрепление должности делает работника  должностным лицом, которое имеет право совершать в пределах компетенции властные действия, влекущие правовые пос­ледствия (издавать и утверждать или регистрировать правовые акты, подписывать денежные документы, представительствовать и т.д.). Поскольку большинство таких действий оформляется в виде доку­ментов, границы участия в их подготовке и реализации определяют объем прав должностных лиц. К таким правам относятся:

 

Право подписи	Возможность распоряжаться людскими, материальными и информационными ресурсами путем подписи долж­ностным лицом соответствующих документов.
Визирование документов	Возможность содействовать или препятствовать тем или иным действиям путем утверждения (визирования) соответствующих документов.
Участие в разработке документов	Возможность предлагать собственные варианты действий и оценивать предложения других.
Контроль	Возможность должностного лица проверять, как реализуются отраженные в документе решения.

 

Каждое должностное лицо обладает той или иной компетенцией, определяемой границами объекта управления, на состояние, функционирование или использование которого оно может оказывать влияние. На должностное лицо возлагаются конкретные задачи, вытекающие из целей организации или подразделения, решаемые в соответствии с заданными критериями эффективности.

Функции должности должны соответствовать средним способ­ностям и возможностям человека, быть разнообразными, нужными, четко сформулированными, органически сочетаться с функциями других работников, позволять работнику планировать свои дейст­вия, давать возможность самовыражения. Желательно иметь крите­рии и количественные показатели реализации каждой функции, при­чем определенные с одинаковой точностью. В результате:

· облегчается подбор, оценка, целевая подготовка, переподготовка и специализация персонала;

· упрощается определе­ние норм его численности, границ ответственности;

· упрощается планирование работ и распределение задач, внедрение современных форм дело­производства;

· ускоряется прохождение информации;

· быстрее обна­руживаются нарушения и ошибки;

· повышается трудовая дисципли­на и самостоятельность людей, ослабляются тенденции к перестра­ховке;

· улучшается мотивация, обеспечивается более справедливое вознаграждение.

Любая должность имеет свое наименование, которое отражает содержание и характер работы, выполняемой лицом, ее занимаю­щим. Это наименование состоит из базового элемента и дополни­тельных сведений о сфере деятельности, ее содержании, месте и времени осуществления. Например, «инженер-программист», «мастер сборочного участка», «сменный администратор». Если же базовое наименование исчерпывает все содержание функций, то использует­ся только оно.

Любая организация, и прежде всего коммерческая, стремится к тому, чтобы в ее штате не было лишних сотрудников, ибо это увеличивает расход фонда заработной платы и снижает эффектив­ность работы. Однако часто возникают ситуации, когда для выпол­нения определенного объема должностных обязанностей требуется гораздо меньше усилий, чем человек способен затратить в течение рабочего дня, или более низкая квалификация, чем имеется у работника, а при­менение сверхурочных работ нецелесообразно. В этом случае, чтобы не нанимать дополнительного работника и не обострять си­туацию с занятостью, фирмы проводят политику совмещения долж­ностей.

Чаще всего совмещение должностей имеет место в относительно небольших организациях с ограничен­ными объемами работ при отсутствии перспектив изменения ситуа­ции. Оно позволяет сократить затраты, повысить удовлетворенность работников, предоставить им возможность творчества, большей мо­бильности.

Для достижения успеха совмещаемые должности должны быть:

· психологически и эмоционально взаимосвязанными;

· одинаковыми или близкими по сложности работы, профессии, квалификации.

Это приводит к снижению затрат усилий по их освоению и способствует улучшению использования трудового потенциала.

Основные виды совмещения можно классифицировать по различным признакам, представленным на рисунке 1.2.

 

 

Рис. 1.2. Основные виды совмещений

 

1. По периодичности повторения выделяют:

· эпизодическое совмещение, например, при подмене заболевших работников;

· периодичес­ки повторяющееся совмещение;

· постоянное совмещение;

2. По выполняемым функциям  совмещение может подразделяться на:

· простое в рамках одинаковых должностей по одной и той же функции;

· комбинированное – совмещение разных должностей в пределах одной и той же или разных функций.

3. По охвату должностных обязанностей можно выделить следующие виды совмещений:

· частичное, которое охватывает только часть должностных обязанностей;

· полное, которое охватывает всю совокупность должностных обязанностей.

4. По последовательности работ выделяют такие виды совмещений, как:

· последовательное выполнение работ, следую­щих одна за другой;

· параллельное выполнение смежных работ.

5. По уровню сложности выделяют:

· совмещение работ одинаковой сложности;

· совмещение работ различной (более высокой или низкой) сложности.

6. По организации труда совмещение может подразделяться на:

· индивидуальное, выполняемое только одним работником;

· в рамках коллективной организации труда.

Введение совместительства, как правило, выполняется в несколько этапов, представленных на рисунке 1.3.

 

Рис. 1.3. Этапы введения совместительства в организации

 

Каждая должность является носителем определенных полномо­чий, которые возлагаются на руководителей и других сотрудников, отве­чающих за самостоятельный участок работы. Выделяется несколько видов должностных полномочий, представленных на рисунке 1.4.

 

 

Рис. 1.4. Основные виды должностных полномочий

 

1. Распорядительные полномочия дают право их обла­дателю принимать решения, обязательные для исполне­ния теми, кого они касаются. Эти полномочия бывают:

Линейные

Предполагают наличие прямой должност­ной связи между руководителями и исполнителями. Руководители могут предписывать исполнителям что, когда и где те должны делать, или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить дости­жение поставленной цели. Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы: · оперативного управления деятельностью основных подразделений; · организации труда персонала; · создания условий, необходимых для выполнения людьми своих обязанностей; · приема и увольнения сотрудников; · оценки работников; · поощрения и наказания; · под­держания благоприятного морально - психологического климата в коллективе.

Функциональные

Осуществляются в условиях косвен­ных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководи­телями обязательных для исполнения решений, регулирующих дея­тельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами, то, как действовать.

 

Для сохранения единства управления (единоначалия), которое обеспечивается подчинением исполнителей только одному (линей­ному) руководителю, содержание и объем функциональных полно­мочий строго регламентируются. Обычно такими полномочиями об­ладают главные специалисты (главный бухгалтер, главный эконо­мист и т.д.) и руководители соответствующих служб (например, плановой).

2. Рекомендательные полномочия позволяют их обладателю при необходимости давать советы нуждающимся в них руководителям или испол­нителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но в отличие от предыдущего случая эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Рекомендательными полномочиями обладают различно­го рода специалисты, референты, консультанты и другие сотрудники.

3. Контрольно–отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять его результаты вместе с собственными вывода­ми в соответствующие инстанции.

4. Координационные полномочия реализуются в процессе выработ­ки и принятия совместных решений. Лица, которые ими наделяются, имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятель­ность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организации.

5. Согласительные полномочия состоят в том, что их обла­датель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.

Согласительные полномочия могут быть:

· предостерегающими, которыми  располагает, например, юрист, кото­рый проверяет соответствие решений руководителей действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки и на­рушения и предлагает их исправить. В противном случае он не ставит своей визы под документом, свидетельствующей о его правильности с юридической точки зрения. В то же время руководители могут игнорировать мнение юриста, беря на себя всю полноту ответствен­ности за возможные негативные последствия;

· блокирующими или параллельными, которыми обладает, например, главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого личной подпи­сью, решение связанное с затратой денежных средств, вообще не может появиться.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, которая бывает   двух видов:

· общая, которая позволяет создать условия, необходимые для осуществления той или иной деятельности. Напри­мер, руководитель организует подбор кадров, отлает распоряжения и т.п.

· функциональная связана с выполнением кон­кретной работы и является обязанностью исполнителя.

Выделяют несколько степеней ответственности:

 

Низкая степень	Это ответственность только за порученное дело при условии, что работа не связана с возможнос­тью аварий, простоев, поломок, брака, нарушающего ход дальней­ших процессов, приемом и выдачей материальных ценностей, их расходованием. Здесь имеет место только основная функциональная ответственность и отсутствует дополнительная.
Средняя степень	Предполагает ответственность руководителей за денежные средства, безопасность подчиненных, материальные ценности, с которыми они работают; ответственность исполнителей за работу в опасных условиях, за материальные цен­ности и важные документы. Таким образом, в данном случае речь идет о дополнительной общей и функциональной ответственности.
Высшая степень	Это ответственность руково­дителя организации (подразделения) за все аспекты деятельности и за подчиненных, т.е. общая дополнительная ответственность.

 

Полномочия и ответственность должны соответствовать друг другу, иначе могут возникнуть неблагоприятные последствия для организации и ее персонала. Например, если полномочия превышают от­ветственность, открывается свобода для административного произ­вола, т.к. многие действия руководителей могут остаться без­наказанными. Обратная ситуация приводит к параличу активной деятельности из-за боязни негативных последствий для себя.

В современных условиях ни один человек не в состоянии едино­лично руководить организацией и решать все возникающие пробле­мы. Это вызвано двумя основными причинами:

                                                                                                                         

                                                          

 

 

В связи с этим руководителю организации приходится распределять свои полномочия, необходимые для решения проблем в рамках организа­ции, между подчиненными. Это дает ему возможность, с одной сто­роны, освободиться от второстепенных задач, а с другой стороны, приблизить принятие решений к месту их реализации.

Распределение должностных полномочий в организации может осуществляться на основе двух подходов:

1. Единоначалие и разделение полномочий. Данный подход предполагает, что полномочия принимаются только непосредственно из рук руководителя и испол­нитель отвечает только перед ним. При этом руководитель передает подчиненным функциональную ответственность, сохраняя за собой лишь общую.

2. Множественное подчинение (поглощение полномочий). Суть этого подхода заключается в том, что выше­стоящий руководитель (обычно являющийся собственником), пере­давая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохра­няет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней управления, что при предыдущем подходе считается недопустимым.

Масштабы полномочий, концентрируемых в руках того или иного сотрудника, определяются рядом следующих факторов:

 

Сложность, важность и разнообразие решаемых проблем	Чем крупнее проблемы, тем значительнее должны быть полномочия. В противоположном направлении действуют глубина разделения труда и ритмичность производственных процессов, поскольку пер­вая упрощает отдельные операции, а вторая приводит к большей стандартизации деятельности в целом, снижению ее сложности, а, следовательно, потребности в значительных полномочиях для при­нятия решений.
Развитая система коммуникаций	В условиях развитой системы коммуникаций легко связаться с руководством и получить от него необходимые указания.
Личные особенности руководителей и исполнителей	Чем выше квалификация, опыт, образование исполнителей, тем больше полномочий им может быть предоставлено.
Морально-психологический климат организации	Если морально-психологический климат в организации благоприятен, исполнителям может быть предоставлена значительная самостоятельность, кото­рой они не будут злоупотреблять, и наоборот, неблагополучные коллективы должны быть под жестким контролем руководства.

 

В количественном отношении масштабы полномочий характери­зуются двумя моментами:

· величиной ресурсов, которыми данный уровень управления может распоряжаться самостоятельно, без со­гласования с вышестоящим руководством;

· числом лиц, которые юридически или фактически должны выполнять принятые решения.

При распределении управленческих полномочий учитывается ряд важных обстоятельств:

1. Полномочия должны быть достаточными для достижения сто­ящих перед работником целей.

2. Полномочия каждого работника должны увязываться с полно­мочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодополнение и сбалансированность системы управления, а, следовательно, и ее эффективное функционирование.

3. Линии полномочий в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник точно знал, от кого он получает задания, кому их передает, перед кем отвечает и кто должен отвечать перед ним.

4. За исключением особо оговоренных случаев, полномочия полностью передаются исполнителю только одним руководителем.

5. Исполнители обязаны все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, решать самостоятельно, не переадресовывая руко­водителю, и нести перед ним полную ответственность за свою дея­тельность и ее результаты.

Полномочия распределяются не всегда равномерно, они по различным причинам могут быть сосредоточены преимущественно:

· на верхних уровнях управления, тогда в организации имеет место централизация полномочий;

· на нижних уровнях управления, тогда возникает децентрализация полномочий.

Но все полномочия не могут быть централизованы или децентрализова­ны. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаниями, опытом, квалифи­кацией и могут одновременно решать лишь определенное число проблем и усваивать ограниченный объем информации, а поэтому централизация в одном отношении требует одновременно противо­положного подхода в другом. Как централизация полномочий, так и их децентрализация имеет ряд достоинств и недостатков, представленных в таблице 1.2.

 

Таблица 1.2.

 

Достоинства и недостатки централизации и децентрализации полномочий

 

Достоинства	Недостатки
Централизация полномочий
Повышается эффективность функционирования организации за счет того, что процесс принятия решений сосредоточен в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания и опыт.	Излишнее сосредоточение проблем в вышестоящей управленческой структуре приводит к тому, что боль­шинство решений по ним неизбежно будет приниматься подчиненными. Это не прибавляет им качества, зато снижает оперативность и усиливает бюрократизацию управления.
Устраняется неоправданный параллелизм.	Затрачи­вается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается;
Сосредоточение полномочий у руководства облегчает концентрацию усилий персонала на ключевых направлениях деятельности организации.	Важнейшие решения принимаются лицами, плохо представляющими себе конкретную ситуацию, а исполнители, которым она хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены, и последние им навязываются принудительно.
Децентрализация полномочий
Ускоряется разработка и принятие самостоятельных инициативных решений, в том числе при участии непосредственных испол­нителей.	Вследствие обособленности процесса принятия решений и концент­рации его в руках руководителей нижних уровней, не обладающих широким кругозором, слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы остальных подразделений организации.
В принятых решениях более определенно отражается объективная ситуация.	Решения, принятые руководителями нижних уровней управления носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными.
Появляется возможность отказаться от получения детальных инструкций из центра, что приводит к снижению перезагруженности руководителей второстепенными проблемами и к сокращению информационных потоков.	Из-за отсутствия общих правил и процедур согласование решений, принятых на нижнем уровне управления, занимает много времени и далеко не всегда оказывается успешным.
Исполнители ориентируются на конкретные результаты, а не на показатели.

 

 

 

Практическое задание

 

Условие задачи

 

Распределите должности служащих:

· архивариус;

· бухгалтер;

· начальник службы управления персоналом;

· конструктор;

· менеджер;

· механик;

· курьер;

· оператор;

· главный бухгалтер;

· начальник цеха;

· офис-менеджер;

· маркетолог

по следующим категориям:

· Руководители.

· Специалисты.

· Технические исполнители.

 

Результат решения приведите в табличном виде.

 

1.2. Роль процесса управления персоналом в организации

 

Управление персоналом (УП) представляет собой необходи­мый компонент управления любой организацией, наря­ду с управлением материальными и природными ресур­сами. Комбинация ресурсов определяется в каждом отдельном случае стоящими перед организацией целя­ми – промышленная, военная, учебная, научно-исследо­вательская и др.

Однако управление персоналом – это особая сфера деятельности в силу специфики черт человеческого фактора. К ним относятся:

1. Люди, благодаря интеллекту, реагируют на внешнее воздействие не механически, а эмоционально, осмысленно.

2. Сотрудники способны к постоянному развитию, к совершенствованию своих профессиональ­ных навыков на протяжении всей трудовой деятельнос­ти.

3. Отношения человека с организацией могут носить долговременный характер, поскольку его трудо­вая жизнь в современном обществе продолжается 30-50 лет.

4. Люди приходят в организацию осознанно, с определенными целями, и удовлетворен­ность сотрудника взаимодействием с организацией яв­ляется необходимым условием эффективной работы.

Человек уникален, поэтому управление людьми предпо­лагает использование разнообразных методов и при­емов. Специфика управленческой деятельности состоит в том, что в ней смыкаются научные знания, личный опыт и мастерство руководителя.

Управление персоналом осуществляется во взаимосвязи с производственной и другими сторонами деятельности организации, – оно охватыва­ет все многообразие деятельности человека, совокупность факторов, обусловливающих результативность труда работ­ника и коллектива, формирующих поведение личности на про­изводстве, призна­ется одной из наиболее важных сфер жизни организации и способствует многократному повышению эффективности ее работы. Поэтому понятие «управление персоналом» рассматривает­ся  в следующих аспектах:

 

Философский	Управление человеком, его производственной деятельнос­тью базируется на философской теории цело­стности человека и использовании следующих основополага­ющих принципов: · социальная, предметная и деятельностная сущность личности; · нераздельное и историческое понимание человека; · суть и содержание процесса труда как предметной деятельности человека; · всестороннее развитие человека как условие научно-технического и общественного прогресса.
Социальный	Управление персоналом непосредственно связано с со­циальными аспектами трудовой деятельности и закономерностями функционирования трудовых коллективов: · характер и содер­жание труда; · соотношение различных стимулов и факторов удовлетворенности трудом; · социальные аспекты организации труда и трудовой активности работника; · профессиональ­ная и социальная адаптация работника.
Психологический	Изучение человека в условиях конкретной деятельности базируется на знании законов поведения, сформулированных социальной психологией, объектом исследования которой являются поведение и активность людей, входящих в социальные группы, а также психологические характеристики самих групп. Знание законов социальной психологии позволя­ет обеспечить индивидуальный подход к каждому работни­ку ориентируясь на его социально-экономические связи, фор­мальные и неформальные отношения между сотрудниками организации. Это обусловлено тем, что изучение и проекти­рование конкретных видов трудовой деятельности предпола­гает учет социально-психологических факторов как прямо, так и опосредованно влияющих на результаты деятельности и ее характер (социально-психологический климат, отноше­ние работников друг к другу и к общему делу).
Статистический	Эффективное управление персоналом организации невоз­можно без исчерпывающей, достоверной информации о нем. Поэтому службы управления персоналом собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала организации, и проводят их детальный анализ, что позволяет в дальнейшем сравнить показатели различных подразделений организации по годам или на данный момент времени.
Экономический	В процессе управления персоналом широко используются положения экономической теории о законах управления производством, распределением и обме­ном материальных благ в человеческом обществе.
Санитарно-гигиенический	Чтобы эффективно управлять персоналом, следует учиты­вать влияние на работника санитарно-гигиенических условий производства и воз­действие последних на его организм, работоспособность и здоровье. Все это формирует отношение человека к своей работе, к организации в целом и в конечном счете определя­ет эффективность его труда. Поэтому в процессе управления персоналом организации необходимо учитывать физиологию труда, гигиену тру­да, охрану труда и др.

 

Процесс управления персоналом включает несколько под­процессов, представленных на рисунке 1.5.

 

Рис. 1.5. Подпроцессы управления персоналом

 

1. Планирование состоит в определении целей управле­ния и средств их достижения, моделировании и прогнозиро­вании персонала.

2. Организация включает весь комплекс работ по ком­плектованию кадрами:

· привлечение рабочей силы;

· наем;

· профессиональный отбор;

· расстановка по рабочим местам;

· профессиональная ориентация;

· профессиональная подготовка;

· совершенствование организации труда;

· улучшение условий труда и т.д.;

3. Регулирование представляет собой упорядочение раз­личных видов движения персонала внутри организации (межце­ховое, межпрофессиональное и квалификационное), изменения численности персонала, уровня заработной платы и т.д.

4. Контроль численности персонала, рациональности его использования, соответствия занимаемым должностям, ис­полнения кадровых приказов и т.д.

5. Учет подразумевает получение информации об из­менении состава кадров, ведение государственной и внут­ренней отчетности по кадрам и др.

Чтобы эффективно управлять любым процессом, необхо­димо знать механизм его действия, систему факторов, вы­зывающих его изменение, иметь представление о средствах воздействия на эти факторы. В отношении управления пер­соналом также можно говорить о механизме функционирования и об использовании различных инструментов воздей­ствия на работника, т.е. об определенной технологии рабо­ты с кадрами, которая в самом общем виде представляет со­бой набор приемов, навыков или действий, применяемых, чтобы произвести изменения в каком-либо объекте.

Управ­ленческие воздействия на персонал организации могут быть направлены непосредственно на ра­ботника или на совокупность работников как производствен­ную ячейку, а также на факторы внутренней и внешней сре­ды, в которой протекает процесс труда.

В процессе управления персоналом используются три вида технологий:

 

Многозвенные	Это серия вза­имосвязанных задач, выполняемых последовательно. Приме­ром реализации таких технологий в управлении персоналом является принятие управленческих решений на каждом этапе трудовой жизни работника в организации (наем, подготовка, адаптация, непосредственная трудовая деятельность, пере­мещение по вертикали или горизонтали и т.д.) с присущими им спецификой, которая соответствует задачам и методам управленческого воздействия.
Посреднические	Представляют собой оказа­ние услуг в решении конкретных задач одними группами людей другим группам. Они используются в ходе взаимодей­ствия кадровой службы с руководителями структурных под­разделений организации по вопросам реализации кадровой политики, подбора кадров, их оценки и т.д.
Индивидуальные	Это конкре­тные приемы, навыки и услуги применительно к отдель­ному работнику. Они в значительной мере ориентированы на управление поведением людей в ходе трудовой деятельнос­ти и опираются на использование методов социальной пси­хологии, прежде всего методов регулирования межличност­ных отношений, мотивации труда и т.д.

 

Управление обусловлено фактора­ми, действующими и в самой организации, и за ее предела­ми. Формирование коллектива, его численный и профессио­нальный состав, качественные характеристики, связанные с ними ожидания работника и возможности их реализации, результаты деятельности коллектива зависят от следующих факторов:

· внешних, к которым относятся место расположения организации, законы и нормативные акты, экономическое состояние организации и экономики в целом (система компенсаций, развитость соци­альной защиты, налоги, инфляция и т.п.).

· внутренних, действующих непосредственно в организации: применяемые техника и технология, организа­ционный уровень производства и управления, состояние тру­довой и технологической дисциплины, организация и условия труда, правила, инструкции и нормативные акты, регламен­тирующие внутренний трудовой распорядок, система вознаг­раждения за труд, мотивация трудовой деятельности, куль­тура производства и взаимоотношений и т.п.

Управляя персоналом, важно знать, какие цели могут быть достигнуты с помощью тех или иных средств воздей­ствия. В качестве таких средств используются методы, при­емы работы с кадрами, выраженные в различных организа­ционных формах, в частности:

· кадровое планирование (планирование персонала);

· управление изменениями;

· оптимизация численности и структуры персонала, регу­лирование трудовых перемещений;

· выработка правил приема, расстановки и увольнения работников;

· структурирование работ, их новая компоновка, форми­рование нового содержания труда, должностных обязаннос­тей;

· управление затратами на персонал как средство воз­действия на развитие трудового потенциала работника;

· организация труда как средство создания обстановки, способствующей максимальной отдаче исполнителя в про­цессе работы;

· управление трудовой нагрузкой, оптимизация структу­ры рабочего времени;

· оценка и контроль деятельности;

· последовательное осуществление политики вознаграж­дения за труд и за его высокие результаты;

· предоставление социальных услуг как средство мотивации и стабилизации коллектива;

· тарифные соглашения между администрацией и коллек­тивом;

· социально-психологические методы (методы устра­нения конфликтных ситуаций, обеспечения взаимодействия и т.д.);

· формирование корпоративной культуры и др.

Важным инструментом управления является кадровое планирование, обеспечивающее целенаправленное развитие коллектива в соответствии с ресурсными возмож­ностями и целями организации.

Кадровое планирование (планирование персонала) – это часть общей системы планирования, поэтому оно должно быть увязано с другими его видами (планированием производства, сбыта, финансов, инвестиций и др.). Посредством кадрового планирования ока­зывается воздействие на определение потребности в персо­нале, работу по найму и заполнению вакантных рабочих мест, подготовку кадров, высвобождение излишней рабочей силы и т.д.

Важным аспектом в процессе управления персоналом организация является также политика управления затратами на рабочую силу, которая обусловливает подходы к ее привлечению, развитию соб­ственного персонала, подготовке и переподготовке кадров, разработке и реализации социальных программ.

Подбор тре­буемых кадров должен основываться на хорошо продуман­ной системе оценки их деловых и личностных качеств, а эф­фективная система оценки результатов труда призвана обеспечивать взаимосвязь оплаты труда с его результатив­ностью, т.е. заработная плата должна иметь и стимулиру­ющую функцию. Такой подход к формированию системы оплаты труда благоприятно сказывается на отношении чело­века к своей работе, рабочему месту, организации. Система определения результатов труда во взаимоувязке с оценкой личностных качеств работников позволяет организовать их продвижение по службе.

В управлении персоналом активно используется и такой метод, как организация труда и, прежде всего, его основные элементы: условия, разделение и кооперация. Разделение труда и взаимоувязка трудовых процессов формируют со­держание работы сотрудника и определяют его должностные обязанности, что имеет большое значение для расстановки кадров, обогащения содержания труда, снятия утомления с помощью перемены деятельности. Кроме того, благодаря организации труда, использованию прогрессивных форм его разделения и кооперации регулируются нагрузки и выравни­ваются неоправданные различия в занятости работников на протяжении всего рабочего дня.

Персонал включает всех работников организации, занятых на предпри­ятии, исключая его собственника в том случае, если он непосредственно не выполняет каких-либо производствен­ных функций.

На протяжении многих веков до начала XX в., управление персоналом как специ­фическая функция осуществлялось на основе здравого смысла, опыта и традиций. Труд имел преимущественно индивидуальный характер, и основной ячейкой производственной деятельности выступала семья, глава которой обычно осуществлял управленческие и производствен­ные функции (такое положение в некоторых странах мира сохра­няется до сих пор).

В древности руководство персоналом использовалось при управлении в основном крупными массами людей: армиями, стро­ителями крупных сооружений (пирамид, зданий, каналов и т.п.). Однако и в этих случаях управление людьми не выделялось из уп­равления в целом.

Только в средневековье были сделаны первые шаги в организации управления персоналом, которые использовались в гильдиях и цехах, объе­динявших ремесленников: кожевников, плотников, каменщиков и т.д. В этих объединениях проявлялась забота об улучшении условий тру­да, оплаты и жизни работников, об обучении – учени­ков, а также осуществлялось продвижение по ступенькам цеховой иерархии.

Развитие капитализма вытеснило цеховую организацию в тех странах, где она получила развитие. Появились фабрики с большим количеством работников, коллективным характером и разделением труда, в том числе разграничением управленческих и исполнительских функций. Эти изме­нения привели:

· к повышению интенсивности и эксплуатации тру­да;

· усилению отчуждения простых работников от собственников и управляющих;

· к обострению социальных конфликтов на предпри­ятиях и в обществе в целом.

Политическим выражением производ­ственных конфликтов стало рабочее движение, представленное профсоюзами и рабочими партиями.

Обострение конфликтов на предприятиях и в обществе привело к большим материальным издержкам предпринимателей, а также и ставило под угрозу социальный мир в обществе. У руководителей корпораций появилась потребность в предуп­реждении, сглаживании и разрешении производ­ственных конфликтов, налаживании партнерских отношений между администрацией и подчиненными. В этих условиях высшее управленческое звено, уже не справлялось с задачей управления персоналом. Узким местом в административной работе было также ведение делопроизводства при принятии сотрудников на работу и увольнении, начисление и оплата труда и т.д. Для работы с кадрами и налаживания отношений между сотрудниками и руководством на предприятии требовались специ­альные сотрудники и даже целые подразделения.

В начале ХХ века стали развиваться административные кадровые службы:

 

1900 г .	Американский бизнесмен Б.Ф. Гудриг организовал в своей фирме первое бюро по найму работников.
1910 г .	Фирма «Плимптон пресс» создала отдел кадров.
1912 г .	В США появилось специальное подразделение, на которое возлагались функции посредничества между рабочими и администрацией и обеспече­ния социального мира на предприятии.
20-е гг. ХХ в.	Службы посредничества (отделы, департаменты) получают распространение в США, а так­же в ряде стран Западной Европы. Работников этих служб называ­ли секретарями по благосостоянию (благополучию).

 

Службы посредничества между сотрудниками и работодателями занима­лись:

· налаживанием отношений между администрацией и работниками;

· выясняли настроения рабочих;

· представляли требования работников руководству;

· награждали рабочих за многолетний доб­росовестный труд и преданность фирме;

· устраивали (правда, до­вольно редкие в те годы) совместные празднества;

· решали некото­рые жилищно-бытовые вопросы работников;

· предотвраща­ли создание профсоюзов или занимались их «успокоением»;

· офор­мляли кадровую документацию и т.д.

Вплоть до 60-х гг. деятельность кадрово-посреднических служб в управлении пред­приятием имела скорее вспомогательный, чем основной характер. Это объяснялось следующими причинами:

· преимущественно индустриальным характером труда, требующим его жесткого разделения, узкой специализации работников, функциональным разделением исполнителей и управляющих;

· ограниченным уровнем образования и профессионально-культурного развития работника, а также его потребностей, производственных ожиданий и прав в управлении предприятием;

· повсеместным представлением об общем управлении организацией и месте в нем управления персоналом, соответствующим индустриальной стадии производства и развития работника.

В 70-х гг. ХХ в. управление персоналом, как и вся система управления организациями, претерпело глубокие качественные изменения. В целом это было связано с вступлением ряда промышленно развитых стран Запада в постиндустриальную стадию развития, а также с действием целого ряда факторов эко­номического, политического и социально-культурного характера.

В этот период повышается роль персонала в современном производстве за счет определенных факторов, представленных на рисунке 1.6.

1. Изменения в содержании труда, вызванные применением новой техники, технологий и методов производственной деятельности. На изменение содержания труда существенно повлиял на­чавшийся в середине XX в. процесс автоматизации производства.

Процесс автоматизации отделил работника от предмета труда, поставив между ними сложную систему машин и оборудования. Это освободило челове­ка от большинства механических функций, резко увеличило удель­ный вес задач по осмыслению идущих от машин сигналов и дру­гой информации. Кроме того, автоматизация ослабила или вовсе устранила прямую связь между интенсивностью труда и его произ­водительностью. На первый план выдвинулись функции обеспече­ния непрерывности работы системы агрегатов, обслуживания и наладки оборудования. Все это повысило интеллектуальное содер­жание труда, значимость ответственности и самоконтроля работника.

Большое влияние на содержание труда оказала компьютериза­ция производства, произошедшая в 80-х годах в связи с миниатю­ризацией и удешевлением компьютеров. ЭВМ в соединении с дру­гими устройствами освободили работников от однообразных, моно­тонных операций по контролю за работой аппаратуры. Автоматизация и компьютеризация производства позволили передать технике не только физические, но и сложные интеллектуальные операции, оставляя человеку неалгоритмизируемые задачи, т.е. наиболее творческие виды деятельности.

 

 

Рис. 1.6. Основные факторы повышения роли персонала

в современном производстве

 

Для современного производства все более актуальным становит­ся девиз фирмы IBM «Машина работает, человек думает». С таким уровнем развития производства несовместима низкая ква­лификация рабочей силы. Напротив, от работника требуется посто­янное накопление знаний и навыков, необходимое для освоения непрерывно обновляющихся видов продукции и технологий.

Автоматизация не только повысила роль персонала в про­изводственном процессе, но и породила определенные проблемы в области управления им. Так, внедрение информационных технологий нередко ведет к росту надомного труда и индивидуализации труда в целом, в значительной степени заменяет межличностное взаимодействие общением посредством электронных каналов связи. Это, в свою очередь, ослабляет чувство организационной принадлежно­сти и интерес к делам всего предприятия, подрывает мотивационную значимость корпоративной культуры. Нейтрализация этих негативных факторов компьютеризации – одна из новых задач упр­авления персоналом.

В новых условиях функции ра­ботника требуют использования новых технологий и методов, что проявляется не только в выполнении собственных задач, но и коллективной ответственности, а также более четкой организации труда в целом.

В качестве примера можно рассмотреть следующие новые методы и технологии организации производства:

 

«Точно в срок»	Впервые получил массовое распространение в Японии. Этот метод предполагает чрезвычайно высокую четкость поставок всех компонентов производственного процесса (сырья, материалов, финансовых ресурсов и т.д.), высочайшую ответственность всех работников и в случае необходимости их взаимозаменяемость, безукоризненное качество продукции, отсутствие брака. Использование данного метода позволяет существенно сокращать издержки производства за счет экономии на складских помещениях и обслуживающем их персонале, а также на их охране.
«Опережение во времени»	Суть этого метода состоит в резком (в 2–4 раза) сокращении производственного цикла, времени от планирования и проектирования изделия до его изготовления. Под­считано, что сокращение производственного цикла в среднем на 25%, снижает общие издержки производства на 20%. Уплотнение времени, как и уже названный метод «точно в срок», требует от работника высокой ответственности и качества продукции, нала­женных форм общения и коллективизма, стремления к общему успеху.
«Компьютерная интеграция производства»	Новая технология позволяет избегать потерь во времени при переходе от одних операций и фаз производства к другим, а также при комму­никациях руководства, менеджеров с различными цехами и служ­бами фирмы. Системы компьютерной организации про­изводства позволяют практически мгновенно получать информа­цию о любом участке предприятия, ускоряют контроль и процес­сы принятия решений и их корректировки. В результате удается перейти от максимизации отдельных производственных результатов к их оптимизации. От работников же, и в первую оче­редь менеджеров, все это требует высокого профессионализма, культуры общения, чувства коллективизма, заботы об интересах всего предприятия. Повышение требований к работнику одновре­менно означает и возрастание его роли в производстве, и услож­нение функций управления персоналом.

 

2. Изменение возможностей кон­ троля за сотрудниками и повышение значимости самоконтроля и самодисциплины. Контроль – одна из важнейших функций управления персоналом. Современные техника, технология и методы хозяйство­вания ослабляют возможности и необходимость такого контроля, особенно контроля непосредственно в трудовом процессе. Это выз­вано усложнением труда (например, работу наладчиков практи­чески невозможно контролировать непосредственно), повышени­ем роли знаний и навыков в трудовом процессе.

Особенно трудно осуществлять текущий контроль за предста­вителями нестандартизированного труда, связанного с творчеством и инновациями. Здесь требуется прежде всего самоконтроль, необходи­мой предпосылкой которого является высокая сознательность и ответственность, самодисциплина, а также контроль по конечным результатам.

Растущая несовместимость знаний и творческого, инноваци­онного мышления с текущим контролем за их носителем обусло­вила расширение области индивидуальной и групповой свободы, автономии, самостоятельного принятия решений. Использование этих новых возможностей для достижения организационных це­лей, т.е. целей организации как системы, целостности, требует наличия у работника соответствующих качеств и мотивации.

Повышение роли самоконтроля и самодисциплины в трудовом процессе изменяет соотношение различных методов мотивации работника, повышает удельный вес функций формирования более сложной мотивации в управлении персоналом.

3. Макроэкономические факторы. Обусловили радикальное повышение роли персона­ла в производстве и управлении им. К макроэкономическим факторам относятся:

· изменение ориентации и динамики спроса и направленного на его удовлетворение производства;

· обострение конкуренции на ми­ровом рынке;

· повышение значимости качества продукции.

Примерно с 60-х гг. ХХ в. под влиянием экономического рос­та и повышения благосостояния населения происходит постепен­ная переориентация производства с массовой, многосерийной про­дукции на мелкосерийную. «Диверсифицированная серийность» и соответствующая ей гибкая адаптивность производства, по мнению ряда ученых, станут приоритетным направлений развития производства в XXI в.

Быстрая при­способляемость к постоянно изменяющемуся спросу усиливает потребность в более высоком уровне общего и профессионального образования, непрерывном обучении работников, развитии у них способности к творчеству и постоянному обновлению. В этих условиях качество персона­ла все чаще становится решающим фактором победы в конкурент­ной борьбе.

Первостепенная значимость персонала в современном произ­водстве во многом отражает то обстоятельство, что на первый план в конкурентной борьбе выходит качество продукции. Причем качество сегодня понимается не только как надежность продукции, но и как ее способность максимально удовлетворять потребности людей. Такое качество обеспечивается всеми этапами производственного процесса: от проектирования продукции до ее реализации. Оно требует высокой производственной культуры персонала.

5. Изменение форм организации труда на предприятии. К числу таких изменений относится более широкое использование коллективных форм организации труда как в масштабах всей организации – на макроуровне, так и в ее от­дельных подразделениях – на микроуровне. Опыт ряда передовых предприятий, а также эмпирические исследования показали, что требуемая современным производством многофункциональность и высокая ответственность работника наиболее успешно форми­руются и проявляются с максимальной полнотой именно в трудо­вом коллективе.

 

Примером широкого использования коллективных форм орга­низации труда на макроуровне является японская система управ­ления, которую часто называют «коллективистской» в отличие от «индивидуалистической» американской модели. «Коллективист­ская» система управления предполагает приоритет общих, кол­лективных целей в системе управления, тесную увязку личных отношений и успеха работника с процветанием всей организации (система пожизненного найма), коллективную заинтересованность в выполнении работы, групповую, корпоративную систему цен­ностей и др.

На микроуровне коллективистские формы организации труда и управления проявляются в широком распространении в совре­менном мире автономных бригад, берущих на себя главную ответ­ственность за результаты труда и предполагающих помощь и взаи­мозаменяемость членов бригады, в массовом использовании «круж­ков качества», позволяющих рабочим участвовать в управлении производством, прежде всего в решении технико-организацион­ных вопросов.

Управление высококвалифицированными, авто­номными работниками, самостоятельно обеспечивающими полный контроль за качеством продукции, – это принципиально иной подход, по сравнению с ролью руководителя-надсмотрщика за подчинен­ными на традиционной фабрике или при конвейерной системе.

5. Повышение образовательного и культурного уровня работника, рост его личностных запросов к трудовой деятельности. В 90-х гг. ХХ в. началось формирование нового, более зрелого типа личности работника, которому недостаточно заниматься обезличенным, механическим трудовым с требуемым руководством усердием. Работник стре­мится найти в трудовой деятельности определенный смысл, хочет стать актив­ным соучастником или даже сохозяином производства.

Неудовлетворенность работника ограниченнос­тью производственных возможностей, монотонностью и обезличенностью труда, невозможностью проявить в нем твор­ческий личностный потенциал широко проявилась в 60–70-х гг. ХХ в.

Ситуация смогла существенно измениться лишь в процессе перехода к малосерийному производству и, в частности, в резуль­тате удешевления многопрофильных станков с числовым програм­мным управлением. Их массовое использование сделало не­выгодным выносить многие операции по проектированию и про­граммированию за пределы производственного процесса, оно за­требовало большое количество работников с высшим техничес­ким образованием. В результате качественных изменений содержания труда в 80–90-х гг. ХХ в. наметилось сближение возможностей производства с ожиданиями и требованиями работников к организации труда и характеру управления.

В целом же рост образованности и культуры персонала способ­ствовал повышению его роли в современном производстве и обществе, подрывал эффективность традиционных, преимущественно авторитарных методов управления.

6. Развитие демократии на производстве и в обществе. Влияние демократии на макроуровне, т.е. в масштабах государства, на пер­сонал и управление им идет прежде всего по следующим двум направлениям:

· посредством формирующейся под ее воздействием культуры, элемен­тами которой являются чувство собственного достоинства, уважение прав личности, в том числе ее трудовых и соци­альных прав, ожидание демократического стиля руковод­ства, готовность к участию в делах орга­низации и т.д.;

· через принятие законов, защищающих права работника и ре­гулирующих отношения на производстве.

Непосредственное воздействие на персонал оказывает производственная демократия. Сегодня в большинстве стран мира существуют те или иные формы демокра­тии на производстве: производственные (рабочие) советы, профессиональные организации, тарифные соглашения и т.п. Многие предприятия являются коллективной собственностью их работников, которые имеют права на принятие важных управлен­ческих решений. В США, например, существуют примерно 40 тыс. самоуправляющихся предприятий, работники которых обладают и правами собственника. Управление персоналом таких предприя­тий имеет большую специфику.

Разнообразные права на производстве имеют профсоюзы. На­лаживание взаимоотношений с профсоюзами и другими органами производственной демократии – важное направление деятельно­сти современного управления персоналом. Хотя производственная демократия не распространяется на технологический процесс, од­нако с ее помощью работники могут участвовать в решении мно­гих важных, прежде всего социальных, вопросов. Права же руководителей во многом ограничены.

Очевидно, что в таких условиях одна из функций управления персоналом – увольнение работ­ников – становится весьма непростым и дорогостоящим делом

7. Рост цены рабочей силы. Сегодня в западных странах весьма велика цена труда. Самые высокие затраты на труд в последние годы были в ФРГ и Швей­царии, хотя по величине зарплаты эти страны уступают США и некоторым другим государствам.

Помимо расходов на зарплату, в затратах на персонал велика доля социального страхования (одну половину этих затрат в ФРГ оплачивает предприниматель, другую половину – наемный ра­ботник), оплаты отпусков (в ФРГ они составляют 4–6 недель) и социальных услуг на предприятии (медицинское обслуживание, психологические и юридические консультации, бесплатные тури­стические путевки, а иногда и финансирование жилья и т.п.).

Таким образом, значимость персонала в современном производстве определяется и такими факторами, как:

· высокая стоимость работника;

· трудности увольнения;

· сложности и дороговизна поиска нового высококвалифицированного работника и т.д.

Рассмотренные факторы повышения роли персонала в современном обществе потребовали разработать стратегические направления процесса управления персоналом, к которым можно отнести (С. Лиз):

1. Снижение удельного веса заработной платы в себестоимости продукции и оплаты труда работников. Из-за высокой оплаты труда в высокоразвитых странах Европы и Америки продукция многих западных фирм стала неконкуретоспособной по сравнению со странами юго-восточной Азии. Как выход предлагается разделить весь персонал на две группы:

· высококвалифицированных постоянных работников с социальными гарантиями и высокой оплатой труда («ядро»):

· малоквалифицированных сезонных работников без социальных гарантий и с низкой оплатой труда («периферию»).

Однако эта модель годится не для всех предприятий.

2. Работники – это ресурс, который необходимо максимизировать. Признано, что единственным источником долгосрочного преимущества на рынке является знание способностей своих работников и максимизация их изобретательности, мотивации и человеческих отношений, а не «копирование» опыта лучших компаний.

3. Неразрывная связь стратегии предприятия и стратегии управления персоналом. В зависимости от типа компании она может применять централизованную стратегию из единого центра (каскадная модель Чандлера) и децентрализованную стратегию, когда самостоятельные подразделения крупной компании проводят гибкий маркетинг на рынке (модели Портера и Фомбрука).

4. Развитие организационной культуры:

· общие цели;

· коллективные ценности;

· харизматичные лидеры;

· жесткие позиции на рынке;

· контроль сотрудников с помощью социальных средств.

Ставится задача достичь «экстраординарных результатов через деятельность ординарных людей». Высокая внутренняя организационная культура для некоторых компаний – ключ к успеху.

5. «Японизация» методов управления персоналом, широко распространившаяся после успеха крупнейших японских компаний («Sony», «Mitsubishi», «Toyota», «Nissan» и др.), достигается за счет минимизации числа уровней управления, высокой организационной культуры, гибких форм организации труда, высокого качества продукции, преданности рабочих фирме и т.д.

6. Управление персоналом – стратегическая функция. Это направление предполагает разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии фирмы, вознаграждение с учетом качества индивидуальной деятельности, минимизацию трудовых споров и создание гармонии на рабочем месте, поощрение коллективных усилий, направленных на выживание компании.

7. Использование моделей управленческого выбора в работе с персоналом с учетом четырех главных аспектов:

· влияние работника и способы воздействия на него;

· процедура движения работника в фирме;

· системы вознаграждения;

· организация рабочего места.

Модель успешно позволяет решить проблему выбора политики для максимизации вклада человека в успех фирмы.

Предложенные направления в работе с персоналом заслуживают внимание, т.к. концентрируют опыт работы успешных компаний и современные концепции управления персоналом. Однако при этом следует учитывать, что условия функционирования российских и западных предприятий различны в части финансового состояния, оплаты труда работников и внутрифирменной морали.

 

 

Практическое задание

 

Условие задачи

 

На основании нижеприведенной типовой формы приведите описание конкретной должности любой организации.

 

Типовая форма описания должности

 

1. Наименование организации, подразделения.

2. Краткие сведения об организации.

3. Определение должности (по классификатору).

4. Служебные взаимоотношения и полномочия (связи по вертикали и горизонтали, право распоряжения и в каких пределах).

5. Основные обязанности и ответственность (указать самое главное, за что отвечает работник).

6. Содержание работы (выделяются 8–10 пунктов, раскрывающих обязанности работника без чрезмерной детализации).

7. Требуемые результаты (если их можно четко определить).

8. Условия работы (сведения о месте и графике работы, оплате, премировании, льготах, возможностях повышения квалификации и др.)

 

Дополнительно могут быть внесены разделы по условиям продвижения по служебной лестнице, отношение организации к совместительству и прочее.

 

 

Ситуация

«Концепция управления персоналом»

 

Инструкция

Характеристика японского и американского подходов к управлению персоналом приведены в таблице 1.7.

 

Таблица 1.7

 

Японский и американский подходы к управлению персоналом организации

 

Критерии организации работы	Японский подход	Американский подход
Основа организации	Гармония	Эффективность
Отношение к работе	Главное – выполнение обязанностей	Главное – реализация заданий
Конкуренция	Практически нет	Сильная
Гарантии для работников	Высокие (пожизненный наем)	Низкие
Принятие решений	Снизу вверх	Сверху вниз
Делегирование власти	В редких случаях	Распространено
Отношение с подчиненными	Семейные	Формальные
Метод найма	После окончания учебы	По деловым качествам
Оплата труда	В зависимости от стажа	В зависимости от результатов

 

В чем заключается специфика российского подхода к управлению персоналом? Опишите основные черты такого подхода, используя критерии, приведенные в таблице.

Приведите два варианта: в условиях СССР и в настоящее время.

Деловая игра

«Процесс управления персоналом»

 

Студентам, разбитым на подгруппы, предлагается из набора, включающего 50 понятий, составить схему, отражающую процесс управления персоналом, а также графически изобразить взаимосвязь всех понятий, обосновав предложенный каждой подгруппой вариант (см. табл. 1.10). При завершении занятия происходит обсуждение полученных схем, определяется подгруппа, представившая и доказавшая наиболее логичную схему процесса управления персоналом.

 

 

Таблица 1.10

 

Инструкция

Для проведения данной деловой игры необходимы:

· 5-6 комплектов «понятий» (в зависимости от количества подгрупп), напечатанных на отдельных листках и разложенных по конвертам;

· 5-6 больших листов бумаги;

· клей и фломастеры для каждой группы.

На первом этапе все студенты группы делятся на ряд подгрупп, каждой из которых выдается конверт с 50 понятиями, относящимися к процессу управления персоналом, а также другое техническое обеспечение деловой игры.

На втором этапе подгруппы подготавливают свой вариант схемы процесса управления персоналом, изображают это графически путем наклеивания предложенных понятий на листах. Студенты графически изображают процесс управления персоналом. Это может быть:

· решение по типу схемы управления организацией;

· алгоритм или последовательный переход от одной группы к другой;

· рисунок цветка, в центре которого расположено ключевое слово, или дерево, ствол которого составляют основные понятия и т.д.

Студентам предоставляется определенная свобода выбора. Главное – выработать в самом начале свой подход, логику расположения и взаимосвязь всех понятий и изобразить это графически. В общем перечне понятий заложена некоторая многозначность толкований. Так, термины «управление», «ресурс» могут быть отнесены к персоналу, а могут – ко всей организации. Стрелками надо показать, что и в какой последовательности под этим понимается.

На третьем этапе происходит обсуждение предлагаемых схем. С этой целью от каждой группы выступает ее представитель с обоснованием точки зрения подгруппы о процессе управления персоналом и предлагает свой вариант (наклеенные листочки с предложенными понятиями на большом листе бумаги и нарисованными взаимосвязями).

На четвертом этапе подгруппы совместно с преподавателем подводят итоги обсуждения, определяют наиболее продуманную и обоснованную схему процесса управления персоналом.

Деловая игра носит открытый характер, т.е. нет четко зафиксированного правильного или неправильного ответа. Преподаватель при составлении студентами схем может направить их обсуждение в сторону заранее известной схемы, а может предоставить им полную свободу творчества. Главная задача – знакомство студентов с категориями, относящимися к управлению персоналом, с тем, чтобы в дальнейшем было понятнее и интереснее воспринимать весь материал курса.

 

 

Резюме

 

· Персонал – это штатный (личный) состав работников организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

· Основными характеристиками персонала являются структура и численность.

· Структура персонала организации – это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку.

· Выделяют статистическую и аналитическую структуры персонала; профессиональную, квалификационную, половозрастную структуры, а также структуру персонала по стажу и по уровню образования.

· Статистика характеризует движение персонала абсолютными и относительными показателями оборота и текучести кадров.

· Управление персоналом – это непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а, следовательно, высоких конечных результатов.

· Процесс управления персоналом включают подсистемы организации, планирования, регулирования, учета и контроля.

· Теория управления персоналом развивалась в русле основных концепций и школ научного управления, в которых выделялись два основных течения: административная школа и школа «человеческих отношений».

· Управление человеческими ресурсами – это целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение возможностей персонала в соответствии с целями, стратегией и условиями ее развития.

· Система управления персоналом организации – это система, реализующая функции управления персоналом и включающая ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

· Выделяют административные, экономические, социально - психологические методы управления персоналом.

· В основу формирования системы управления персоналом в организации положены две группы принципов: 1) определяющие требования к формированию системы управления персоналом; 2) определяющие направления развития системы управления персоналом.

Вопросы и задания для самоконтроля

1. Дайте определение понятию «персонал».

2. Раскройте основные характеристики персонала организации.

3. Классифицируйте структуру персонала по различным признакам.

4. Охарактеризуйте абсолютные и относительные показатели оборота и текучести кадров.

5. Дайте определение понятию «управление персоналом».

6. В каких аспектах рассматривается категория «управление персоналом»?

7. Опишите процесс управления персоналом.

8. Какую роль играет управление персоналом на современном этапе развития общества?

9. Проанализируйте и опишите этапы развития направлений управленческой деятельности.

10. Охарактеризуйте основные концепции управления персоналом.

11. Раскройте особенности управления человеческими ресурсами.

12. Проанализируйте стадии развития управления персоналом.

13. Какие выделяют тенденции в эволюции управления человеческими ресурсами?

14. Дайте определение понятию «система управления персоналом организации».

15. Охарактеризуйте подсистемы управления персоналом.

16. Классифицируйте методы управления персоналом организации.

17. Какие выделяют этапы формирования системы управления персоналом?

18. Охарактеризуйте основные группы принципов формирования системы управления персоналом.

Для уходящего работника

Ожидаемый рост доходов на новом месте работы. В период трудоустройства работник теряет заработную плату. Приобретение более подходящей по содержанию работы Может быть потерян непрерывный стаж работы в организации и связанные с ним льготы. Расширение связей. Работник несет затраты на поиск нового места работы. Улучшение морально-психологического климата Возникают трудности в процессе адаптации к новому месту работы. Улучшение перспектив карьеры. Риск потери квалификации.   Риск остаться вообще без работы.

Для организации

Облегчает избавление от нерадивых работников. Порождает дополнительные затраты, связанные с набором и временной подменой кадров, обучением, нарушением коммуникаций. Дает возможность привлекать людей с новыми взглядами. Возникают большие потери рабочего времени. Позволяет омолаживать состав работников. Наблюдается падение дисциплины, рост брака, недопроизводство продукции. Дает возможность стимулировать изменения, повышения внутренней активности и гибкости работников. Ухудшается морально-психологический климат в трудовом коллективе

Для остающихся работников

Появляются новые возможности продвижения по службе. Увеличиваются нагрузки. Появляется дополнительная работа и заработок. Теряются привычные функциональные партнеры.

 

Мобильный трудовой коллектив несет значительные экономические потери, которые определяются на основе данных текущей отчетности и специальных обследований. Они складываются из потерь от нарушения стабиль­ности коллектива, трудовой дисциплины, потерь от повышенного брака, прямых потерь рабочего времени. О способе расчета их вели­чины будет сказано ниже.

Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными показателями оборота и текучести кадров.

1. Абсолютными показателями движения персонала являются:

                                                                                                                     

                                                              

 

В зависимости от причин увольнения оборот по выбытию бывает необходимым и излишним.

Излишний оборот по выбытию называется текучестью кадров. Текучесть кадров связана с субъективными причинами (уход по собст­венному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников и после трех лет работы существенно снижается. Считается, что нормальная теку­честь кадров составляет до 5% в год.

Необходимый оборот по выбытию имеет объективные причины: требования законодательства (например, о воинской службе), естественные моменты (состояние здоровья, возраст), а поэтому неизбе­жен. Необходимый оборот  можно спрогнозировать и даже достаточно точно рассчитать (уход в армию или на пенсию). Неблагоприятные последствия такого оборота ослабляются тем, что люди часто не порывают связей с организацией и оказывают ей по мере возможнос­ти помощь и содействие.

Дополнительно к абсолют­ным показателям состояния персонала относятся:

                                                                                                                         

                                                          

 

 

2. Относительный оборот персонала можно охарактеризовать с по­мощью ряда показателей:

· Интенсивность оборота по приему:

СЧП

КК =  ------------------,

 

 

где ИОП – интенсивность оборота по приему;

  ПП – число принятых за период;

  СЧП – среднесписочная численность персонала за период.

· Интенсивность оборота по выбытию:

 

СЧП

КК =  ------------------,

 

 

где ИОВ – интенсивность оборота по выбытию;

  ВП – число выбывших за период по всем причинам;

  СЧП – среднесписочная численность персонала за период.

· Коэффициент постоянства персонала:

 

СЧП

КК =  ------------------,

 

 

где КП – коэффициент постоянства;

  ЧРП – число работников, состоящих в списках организации в течение всего периода;

  СЧП – среднесписочная численность персонала за период.

· Коэффициент текучести кадров:

 

СЧП

КК =  ------------------,

 

 

где КТ – коэффициент текучести кадров;

  ИО – излишний оборот;

  СЧП – среднесписочная численность персонала за период.

· Коэффициент закрепленности персонала:

 

 

 

где КЗ – коэффициент закрепленности персонала;

  ЧСП – число лиц с определенным стажем, покидающих организацию;

  СЧП – среднесписочная численность персонала за период.

 

На основании сведений, полученных с помощью анкетирования работников, можно определить потенциальный коэффициент текучести кадров:

 

ЧО

КК =  ------------------,

 

 

где КТК – интенсивность оборота по приему;

  ЧЖУ – число желающих уйти согласно анкете;

  ЧО – число опрошенных.

 

Должность – это штатная единица организации, первичный элемент в структуре управления. Должность характеризуется:

· совокуп­ностью прав, обязанностей и ответственностью работника;

· трудовыми функциями, выполня­емыми работником;

· границами компетенции;

· право­вым положением.

Все эти характеристики зависят от функций и особенностей подразделения. Частично они соответствуют именно данной должности, а частично относятся к разряду «прочих», входящих в круг общих функций подразделения, приходящихся на долю конкретной должности и поруча­емых работнику руководителем отдельно.

Персональное юридическое закрепление должности делает работника  должностным лицом, которое имеет право совершать в пределах компетенции властные действия, влекущие правовые пос­ледствия (издавать и утверждать или регистрировать правовые акты, подписывать денежные документы, представительствовать и т.д.). Поскольку большинство таких действий оформляется в виде доку­ментов, границы участия в их подготовке и реализации определяют объем прав должностных лиц. К таким правам относятся:

 

Право подписи	Возможность распоряжаться людскими, материальными и информационными ресурсами путем подписи долж­ностным лицом соответствующих документов.
Визирование документов	Возможность содействовать или препятствовать тем или иным действиям путем утверждения (визирования) соответствующих документов.
Участие в разработке документов	Возможность предлагать собственные варианты действий и оценивать предложения других.
Контроль	Возможность должностного лица проверять, как реализуются отраженные в документе решения.

 

Каждое должностное лицо обладает той или иной компетенцией, определяемой границами объекта управления, на состояние, функционирование или использование которого оно может оказывать влияние. На должностное лицо возлагаются конкретные задачи, вытекающие из целей организации или подразделения, решаемые в соответствии с заданными критериями эффективности.

Функции должности должны соответствовать средним способ­ностям и возможностям человека, быть разнообразными, нужными, четко сформулированными, органически сочетаться с функциями других работников, позволять работнику планировать свои дейст­вия, давать возможность самовыражения. Желательно иметь крите­рии и количественные показатели реализации каждой функции, при­чем определенные с одинаковой точностью. В результате:

· облегчается подбор, оценка, целевая подготовка, переподготовка и специализация персонала;

· упрощается определе­ние норм его численности, границ ответственности;

· упрощается планирование работ и распределение задач, внедрение современных форм дело­производства;

· ускоряется прохождение информации;

· быстрее обна­руживаются нарушения и ошибки;

· повышается трудовая дисципли­на и самостоятельность людей, ослабляются тенденции к перестра­ховке;

· улучшается мотивация, обеспечивается более справедливое вознаграждение.

Любая должность имеет свое наименование, которое отражает содержание и характер работы, выполняемой лицом, ее занимаю­щим. Это наименование состоит из базового элемента и дополни­тельных сведений о сфере деятельности, ее содержании, месте и времени осуществления. Например, «инженер-программист», «мастер сборочного участка», «сменный администратор». Если же базовое наименование исчерпывает все содержание функций, то использует­ся только оно.

Любая организация, и прежде всего коммерческая, стремится к тому, чтобы в ее штате не было лишних сотрудников, ибо это увеличивает расход фонда заработной платы и снижает эффектив­ность работы. Однако часто возникают ситуации, когда для выпол­нения определенного объема должностных обязанностей требуется гораздо меньше усилий, чем человек способен затратить в течение рабочего дня, или более низкая квалификация, чем имеется у работника, а при­менение сверхурочных работ нецелесообразно. В этом случае, чтобы не нанимать дополнительного работника и не обострять си­туацию с занятостью, фирмы проводят политику совмещения долж­ностей.

Чаще всего совмещение должностей имеет место в относительно небольших организациях с ограничен­ными объемами работ при отсутствии перспектив изменения ситуа­ции. Оно позволяет сократить затраты, повысить удовлетворенность работников, предоставить им возможность творчества, большей мо­бильности.

Для достижения успеха совмещаемые должности должны быть:

· психологически и эмоционально взаимосвязанными;

· одинаковыми или близкими по сложности работы, профессии, квалификации.

Это приводит к снижению затрат усилий по их освоению и способствует улучшению использования трудового потенциала.

Основные виды совмещения можно классифицировать по различным признакам, представленным на рисунке 1.2.

 

 

Рис. 1.2. Основные виды совмещений

 

1. По периодичности повторения выделяют:

· эпизодическое совмещение, например, при подмене заболевших работников;

· периодичес­ки повторяющееся совмещение;

· постоянное совмещение;

2. По выполняемым функциям  совмещение может подразделяться на:

· простое в рамках одинаковых должностей по одной и той же функции;

· комбинированное – совмещение разных должностей в пределах одной и той же или разных функций.

3. По охвату должностных обязанностей можно выделить следующие виды совмещений:

· частичное, которое охватывает только часть должностных обязанностей;

· полное, которое охватывает всю совокупность должностных обязанностей.

4. По последовательности работ выделяют такие виды совмещений, как:

· последовательное выполнение работ, следую­щих одна за другой;

· параллельное выполнение смежных работ.

5. По уровню сложности выделяют:

· совмещение работ одинаковой сложности;

· совмещение работ различной (более высокой или низкой) сложности.

6. По организации труда совмещение может подразделяться на:

· индивидуальное, выполняемое только одним работником;

· в рамках коллективной организации труда.

Введение совместительства, как правило, выполняется в несколько этапов, представленных на рисунке 1.3.

 

Рис. 1.3. Этапы введения совместительства в организации

 

Каждая должность является носителем определенных полномо­чий, которые возлагаются на руководителей и других сотрудников, отве­чающих за самостоятельный участок работы. Выделяется несколько видов должностных полномочий, представленных на рисунке 1.4.

 

 

Рис. 1.4. Основные виды должностных полномочий

 

1. Распорядительные полномочия дают право их обла­дателю принимать решения, обязательные для исполне­ния теми, кого они касаются. Эти полномочия бывают:

Линейные

Предполагают наличие прямой должност­ной связи между руководителями и исполнителями. Руководители могут предписывать исполнителям что, когда и где те должны делать, или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить дости­жение поставленной цели. Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы: · оперативного управления деятельностью основных подразделений; · организации труда персонала; · создания условий, необходимых для выполнения людьми своих обязанностей; · приема и увольнения сотрудников; · оценки работников; · поощрения и наказания; · под­держания благоприятного морально - психологического климата в коллективе.

Функциональные

Осуществляются в условиях косвен­ных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководи­телями обязательных для исполнения решений, регулирующих дея­тельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами, то, как действовать.

 

Для сохранения единства управления (единоначалия), которое обеспечивается подчинением исполнителей только одному (линей­ному) руководителю, содержание и объем функциональных полно­мочий строго регламентируются. Обычно такими полномочиями об­ладают главные специалисты (главный бухгалтер, главный эконо­мист и т.д.) и руководители соответствующих служб (например, плановой).

2. Рекомендательные полномочия позволяют их обладателю при необходимости давать советы нуждающимся в них руководителям или испол­нителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но в отличие от предыдущего случая эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Рекомендательными полномочиями обладают различно­го рода специалисты, референты, консультанты и другие сотрудники.

3. Контрольно–отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять его результаты вместе с собственными вывода­ми в соответствующие инстанции.

4. Координационные полномочия реализуются в процессе выработ­ки и принятия совместных решений. Лица, которые ими наделяются, имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятель­ность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организации.

5. Согласительные полномочия состоят в том, что их обла­датель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.

Согласительные полномочия могут быть:

· предостерегающими, которыми  располагает, например, юрист, кото­рый проверяет соответствие решений руководителей действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки и на­рушения и предлагает их исправить. В противном случае он не ставит своей визы под документом, свидетельствующей о его правильности с юридической точки зрения. В то же время руководители могут игнорировать мнение юриста, беря на себя всю полноту ответствен­ности за возможные негативные последствия;

· блокирующими или параллельными, которыми обладает, например, главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого личной подпи­сью, решение связанное с затратой денежных средств, вообще не может появиться.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, которая бывает   двух видов:

· общая, которая позволяет создать условия, необходимые для осуществления той или иной деятельности. Напри­мер, руководитель организует подбор кадров, отлает распоряжения и т.п.

· функциональная связана с выполнением кон­кретной работы и является обязанностью исполнителя.

Выделяют несколько степеней ответственности:

 

Низкая степень	Это ответственность только за порученное дело при условии, что работа не связана с возможнос­тью аварий, простоев, поломок, брака, нарушающего ход дальней­ших процессов, приемом и выдачей материальных ценностей, их расходованием. Здесь имеет место только основная функциональная ответственность и отсутствует дополнительная.
Средняя степень	Предполагает ответственность руководителей за денежные средства, безопасность подчиненных, материальные ценности, с которыми они работают; ответственность исполнителей за работу в опасных условиях, за материальные цен­ности и важные документы. Таким образом, в данном случае речь идет о дополнительной общей и функциональной ответственности.
Высшая степень	Это ответственность руково­дителя организации (подразделения) за все аспекты деятельности и за подчиненных, т.е. общая дополнительная ответственность.

 

Полномочия и ответственность должны соответствовать друг другу, иначе могут возникнуть неблагоприятные последствия для организации и ее персонала. Например, если полномочия превышают от­ветственность, открывается свобода для административного произ­вола, т.к. многие действия руководителей могут остаться без­наказанными. Обратная ситуация приводит к параличу активной деятельности из-за боязни негативных последствий для себя.

В современных условиях ни один человек не в состоянии едино­лично руководить организацией и решать все возникающие пробле­мы. Это вызвано двумя основными причинами:

                                                                                                                         

                                                          

 

 

В связи с этим руководителю организации приходится распределять свои полномочия, необходимые для решения проблем в рамках организа­ции, между подчиненными. Это дает ему возможность, с одной сто­роны, освободиться от второстепенных задач, а с другой стороны, приблизить принятие решений к месту их реализации.

Распределение должностных полномочий в организации может осуществляться на основе двух подходов:

1. Единоначалие и разделение полномочий. Данный подход предполагает, что полномочия принимаются только непосредственно из рук руководителя и испол­нитель отвечает только перед ним. При этом руководитель передает подчиненным функциональную ответственность, сохраняя за собой лишь общую.

2. Множественное подчинение (поглощение полномочий). Суть этого подхода заключается в том, что выше­стоящий руководитель (обычно являющийся собственником), пере­давая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохра­няет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней управления, что при предыдущем подходе считается недопустимым.

Масштабы полномочий, концентрируемых в руках того или иного сотрудника, определяются рядом следующих факторов:

 

Сложность, важность и разнообразие решаемых проблем	Чем крупнее проблемы, тем значительнее должны быть полномочия. В противоположном направлении действуют глубина разделения труда и ритмичность производственных процессов, поскольку пер­вая упрощает отдельные операции, а вторая приводит к большей стандартизации деятельности в целом, снижению ее сложности, а, следовательно, потребности в значительных полномочиях для при­нятия решений.
Развитая система коммуникаций	В условиях развитой системы коммуникаций легко связаться с руководством и получить от него необходимые указания.
Личные особенности руководителей и исполнителей	Чем выше квалификация, опыт, образование исполнителей, тем больше полномочий им может быть предоставлено.
Морально-психологический климат организации	Если морально-психологический климат в организации благоприятен, исполнителям может быть предоставлена значительная самостоятельность, кото­рой они не будут злоупотреблять, и наоборот, неблагополучные коллективы должны быть под жестким контролем руководства.

 

В количественном отношении масштабы полномочий характери­зуются двумя моментами:

· величиной ресурсов, которыми данный уровень управления может распоряжаться самостоятельно, без со­гласования с вышестоящим руководством;

· числом лиц, которые юридически или фактически должны выполнять принятые решения.

При распределении управленческих полномочий учитывается ряд важных обстоятельств:

1. Полномочия должны быть достаточными для достижения сто­ящих перед работником целей.

2. Полномочия каждого работника должны увязываться с полно­мочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодополнение и сбалансированность системы управления, а, следовательно, и ее эффективное функционирование.

3. Линии полномочий в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник точно знал, от кого он получает задания, кому их передает, перед кем отвечает и кто должен отвечать перед ним.

4. За исключением особо оговоренных случаев, полномочия полностью передаются исполнителю только одним руководителем.

5. Исполнители обязаны все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, решать самостоятельно, не переадресовывая руко­водителю, и нести перед ним полную ответственность за свою дея­тельность и ее результаты.

Полномочия распределяются не всегда равномерно, они по различным причинам могут быть сосредоточены преимущественно:

· на верхних уровнях управления, тогда в организации имеет место централизация полномочий;

· на нижних уровнях управления, тогда возникает децентрализация полномочий.

Но все полномочия не могут быть централизованы или децентрализова­ны. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаниями, опытом, квалифи­кацией и могут одновременно решать лишь определенное число проблем и усваивать ограниченный объем информации, а поэтому централизация в одном отношении требует одновременно противо­положного подхода в другом. Как централизация полномочий, так и их децентрализация имеет ряд достоинств и недостатков, представленных в таблице 1.2.

 

Таблица 1.2.

 

Достоинства и недостатки централизации и децентрализации полномочий

 

Достоинства	Недостатки
Централизация полномочий
Повышается эффективность функционирования организации за счет того, что процесс принятия решений сосредоточен в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания и опыт.	Излишнее сосредоточение проблем в вышестоящей управленческой структуре приводит к тому, что боль­шинство решений по ним неизбежно будет приниматься подчиненными. Это не прибавляет им качества, зато снижает оперативность и усиливает бюрократизацию управления.
Устраняется неоправданный параллелизм.	Затрачи­вается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается;
Сосредоточение полномочий у руководства облегчает концентрацию усилий персонала на ключевых направлениях деятельности организации.	Важнейшие решения принимаются лицами, плохо представляющими себе конкретную ситуацию, а исполнители, которым она хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены, и последние им навязываются принудительно.
Децентрализация полномочий
Ускоряется разработка и принятие самостоятельных инициативных решений, в том числе при участии непосредственных испол­нителей.	Вследствие обособленности процесса принятия решений и концент­рации его в руках руководителей нижних уровней, не обладающих широким кругозором, слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы остальных подразделений организации.
В принятых решениях более определенно отражается объективная ситуация.	Решения, принятые руководителями нижних уровней управления носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными.
Появляется возможность отказаться от получения детальных инструкций из центра, что приводит к снижению перезагруженности руководителей второстепенными проблемами и к сокращению информационных потоков.	Из-за отсутствия общих правил и процедур согласование решений, принятых на нижнем уровне управления, занимает много времени и далеко не всегда оказывается успешным.
Исполнители ориентируются на конкретные результаты, а не на показатели.

 

 

 

Практическое задание

 

Условие задачи

 

Распределите должности служащих:

· архивариус;

· бухгалтер;

· начальник службы управления персоналом;

· конструктор;

· менеджер;

· механик;

· курьер;

· оператор;

· главный бухгалтер;

· начальник цеха;

· офис-менеджер;

· маркетолог

по следующим категориям:

· Руководители.

· Специалисты.

· Технические исполнители.

 

Результат решения приведите в табличном виде.

 

1.2. Роль процесса управления персоналом в организации

 

Управление персоналом (УП) представляет собой необходи­мый компонент управления любой организацией, наря­ду с управлением материальными и природными ресур­сами. Комбинация ресурсов определяется в каждом отдельном случае стоящими перед организацией целя­ми – промышленная, военная, учебная, научно-исследо­вательская и др.

Однако управление персоналом – это особая сфера деятельности в силу специфики черт человеческого фактора. К ним относятся:

1. Люди, благодаря интеллекту, реагируют на внешнее воздействие не механически, а эмоционально, осмысленно.

2. Сотрудники способны к постоянному развитию, к совершенствованию своих профессиональ­ных навыков на протяжении всей трудовой деятельнос­ти.

3. Отношения человека с организацией могут носить долговременный характер, поскольку его трудо­вая жизнь в современном обществе продолжается 30-50 лет.

4. Люди приходят в организацию осознанно, с определенными целями, и удовлетворен­ность сотрудника взаимодействием с организацией яв­ляется необходимым условием эффективной работы.

Человек уникален, поэтому управление людьми предпо­лагает использование разнообразных методов и при­емов. Специфика управленческой деятельности состоит в том, что в ней смыкаются научные знания, личный опыт и мастерство руководителя.

Управление персоналом осуществляется во взаимосвязи с производственной и другими сторонами деятельности организации, – оно охватыва­ет все многообразие деятельности человека, совокупность факторов, обусловливающих результативность труда работ­ника и коллектива, формирующих поведение личности на про­изводстве, призна­ется одной из наиболее важных сфер жизни организации и способствует многократному повышению эффективности ее работы. Поэтому понятие «управление персоналом» рассматривает­ся  в следующих аспектах:

 

Философский	Управление человеком, его производственной деятельнос­тью базируется на философской теории цело­стности человека и использовании следующих основополага­ющих принципов: · социальная, предметная и деятельностная сущность личности; · нераздельное и историческое понимание человека; · суть и содержание процесса труда как предметной деятельности человека; · всестороннее развитие человека как условие научно-технического и общественного прогресса.
Социальный	Управление персоналом непосредственно связано с со­циальными аспектами трудовой деятельности и закономерностями функционирования трудовых коллективов: · характер и содер­жание труда; · соотношение различных стимулов и факторов удовлетворенности трудом; · социальные аспекты организации труда и трудовой активности работника; · профессиональ­ная и социальная адаптация работника.
Психологический	Изучение человека в условиях конкретной деятельности базируется на знании законов поведения, сформулированных социальной психологией, объектом исследования которой являются поведение и активность людей, входящих в социальные группы, а также психологические характеристики самих групп. Знание законов социальной психологии позволя­ет обеспечить индивидуальный подход к каждому работни­ку ориентируясь на его социально-экономические связи, фор­мальные и неформальные отношения между сотрудниками организации. Это обусловлено тем, что изучение и проекти­рование конкретных видов трудовой деятельности предпола­гает учет социально-психологических факторов как прямо, так и опосредованно влияющих на результаты деятельности и ее характер (социально-психологический климат, отноше­ние работников друг к другу и к общему делу).
Статистический	Эффективное управление персоналом организации невоз­можно без исчерпывающей, достоверной информации о нем. Поэтому службы управления персоналом собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала организации, и проводят их детальный анализ, что позволяет в дальнейшем сравнить показатели различных подразделений организации по годам или на данный момент времени.
Экономический	В процессе управления персоналом широко используются положения экономической теории о законах управления производством, распределением и обме­ном материальных благ в человеческом обществе.
Санитарно-гигиенический	Чтобы эффективно управлять персоналом, следует учиты­вать влияние на работника санитарно-гигиенических условий производства и воз­действие последних на его организм, работоспособность и здоровье. Все это формирует отношение человека к своей работе, к организации в целом и в конечном счете определя­ет эффективность его труда. Поэтому в процессе управления персоналом организации необходимо учитывать физиологию труда, гигиену тру­да, охрану труда и др.

 

Процесс управления персоналом включает несколько под­процессов, представленных на рисунке 1.5.

 

Рис. 1.5. Подпроцессы управления персоналом

 

1. Планирование состоит в определении целей управле­ния и средств их достижения, моделировании и прогнозиро­вании персонала.

2. Организация включает весь комплекс работ по ком­плектованию кадрами:

· привлечение рабочей силы;

· наем;

· профессиональный отбор;

· расстановка по рабочим местам;

· профессиональная ориентация;

· профессиональная подготовка;

· совершенствование организации труда;

· улучшение условий труда и т.д.;

3. Регулирование представляет собой упорядочение раз­личных видов движения персонала внутри организации (межце­ховое, межпрофессиональное и квалификационное), изменения численности персонала, уровня заработной платы и т.д.

4. Контроль численности персонала, рациональности его использования, соответствия занимаемым должностям, ис­полнения кадровых приказов и т.д.

5. Учет подразумевает получение информации об из­менении состава кадров, ведение государственной и внут­ренней отчетности по кадрам и др.

Чтобы эффективно управлять любым процессом, необхо­димо знать механизм его действия, систему факторов, вы­зывающих его изменение, иметь представление о средствах воздействия на эти факторы. В отношении управления пер­соналом также можно говорить о механизме функционирования и об использовании различных инструментов воздей­ствия на работника, т.е. об определенной технологии рабо­ты с кадрами, которая в самом общем виде представляет со­бой набор приемов, навыков или действий, применяемых, чтобы произвести изменения в каком-либо объекте.

Управ­ленческие воздействия на персонал организации могут быть направлены непосредственно на ра­ботника или на совокупность работников как производствен­ную ячейку, а также на факторы внутренней и внешней сре­ды, в которой протекает процесс труда.

В процессе управления персоналом используются три вида технологий:

 

Многозвенные	Это серия вза­имосвязанных задач, выполняемых последовательно. Приме­ром реализации таких технологий в управлении персоналом является принятие управленческих решений на каждом этапе трудовой жизни работника в организации (наем, подготовка, адаптация, непосредственная трудовая деятельность, пере­мещение по вертикали или горизонтали и т.д.) с присущими им спецификой, которая соответствует задачам и методам управленческого воздействия.
Посреднические	Представляют собой оказа­ние услуг в решении конкретных задач одними группами людей другим группам. Они используются в ходе взаимодей­ствия кадровой службы с руководителями структурных под­разделений организации по вопросам реализации кадровой политики, подбора кадров, их оценки и т.д.
Индивидуальные	Это конкре­тные приемы, навыки и услуги применительно к отдель­ному работнику. Они в значительной мере ориентированы на управление поведением людей в ходе трудовой деятельнос­ти и опираются на использование методов социальной пси­хологии, прежде всего методов регулирования межличност­ных отношений, мотивации труда и т.д.

 

Управление обусловлено фактора­ми, действующими и в самой организации, и за ее предела­ми. Формирование коллектива, его численный и профессио­нальный состав, качественные характеристики, связанные с ними ожидания работника и возможности их реализации, результаты деятельности коллектива зависят от следующих факторов:

· внешних, к которым относятся место расположения организации, законы и нормативные акты, экономическое состояние организации и экономики в целом (система компенсаций, развитость соци­альной защиты, налоги, инфляция и т.п.).

· внутренних, действующих непосредственно в организации: применяемые техника и технология, организа­ционный уровень производства и управления, состояние тру­довой и технологической дисциплины, организация и условия труда, правила, инструкции и нормативные акты, регламен­тирующие внутренний трудовой распорядок, система вознаг­раждения за труд, мотивация трудовой деятельности, куль­тура производства и взаимоотношений и т.п.

Управляя персоналом, важно знать, какие цели могут быть достигнуты с помощью тех или иных средств воздей­ствия. В качестве таких средств используются методы, при­емы работы с кадрами, выраженные в различных организа­ционных формах, в частности:

· кадровое планирование (планирование персонала);

· управление изменениями;

· оптимизация численности и структуры персонала, регу­лирование трудовых перемещений;

· выработка правил приема, расстановки и увольнения работников;

· структурирование работ, их новая компоновка, форми­рование нового содержания труда, должностных обязаннос­тей;

· управление затратами на персонал как средство воз­действия на развитие трудового потенциала работника;

· организация труда как средство создания обстановки, способствующей максимальной отдаче исполнителя в про­цессе работы;

· управление трудовой нагрузкой, оптимизация структу­ры рабочего времени;

· оценка и контроль деятельности;

· последовательное осуществление политики вознаграж­дения за труд и за его высокие результаты;

· предоставление социальных услуг как средство мотивации и стабилизации коллектива;

· тарифные соглашения между администрацией и коллек­тивом;

· социально-психологические методы (методы устра­нения конфликтных ситуаций, обеспечения взаимодействия и т.д.);

· формирование корпоративной культуры и др.

Важным инструментом управления является кадровое планирование, обеспечивающее целенаправленное развитие коллектива в соответствии с ресурсными возмож­ностями и целями организации.

Кадровое планирование (планирование персонала) – это часть общей системы планирования, поэтому оно должно быть увязано с другими его видами (планированием производства, сбыта, финансов, инвестиций и др.). Посредством кадрового планирования ока­зывается воздействие на определение потребности в персо­нале, работу по найму и заполнению вакантных рабочих мест, подготовку кадров, высвобождение излишней рабочей силы и т.д.

Важным аспектом в процессе управления персоналом организация является также политика управления затратами на рабочую силу, которая обусловливает подходы к ее привлечению, развитию соб­ственного персонала, подготовке и переподготовке кадров, разработке и реализации социальных программ.

Подбор тре­буемых кадров должен основываться на хорошо продуман­ной системе оценки их деловых и личностных качеств, а эф­фективная система оценки результатов труда призвана обеспечивать взаимосвязь оплаты труда с его результатив­ностью, т.е. заработная плата должна иметь и стимулиру­ющую функцию. Такой подход к формированию системы оплаты труда благоприятно сказывается на отношении чело­века к своей работе, рабочему месту, организации. Система определения результатов труда во взаимоувязке с оценкой личностных качеств работников позволяет организовать их продвижение по службе.

В управлении персоналом активно используется и такой метод, как организация труда и, прежде всего, его основные элементы: условия, разделение и кооперация. Разделение труда и взаимоувязка трудовых процессов формируют со­держание работы сотрудника и определяют его должностные обязанности, что имеет большое значение для расстановки кадров, обогащения содержания труда, снятия утомления с помощью перемены деятельности. Кроме того, благодаря организации труда, использованию прогрессивных форм его разделения и кооперации регулируются нагрузки и выравни­ваются неоправданные различия в занятости работников на протяжении всего рабочего дня.

Персонал включает всех работников организации, занятых на предпри­ятии, исключая его собственника в том случае, если он непосредственно не выполняет каких-либо производствен­ных функций.

На протяжении многих веков до начала XX в., управление персоналом как специ­фическая функция осуществлялось на основе здравого смысла, опыта и традиций. Труд имел преимущественно индивидуальный характер, и основной ячейкой производственной деятельности выступала семья, глава которой обычно осуществлял управленческие и производствен­ные функции (такое положение в некоторых странах мира сохра­няется до сих пор).

В древности руководство персоналом использовалось при управлении в основном крупными массами людей: армиями, стро­ителями крупных сооружений (пирамид, зданий, каналов и т.п.). Однако и в этих случаях управление людьми не выделялось из уп­равления в целом.

Только в средневековье были сделаны первые шаги в организации управления персоналом, которые использовались в гильдиях и цехах, объе­динявших ремесленников: кожевников, плотников, каменщиков и т.д. В этих объединениях проявлялась забота об улучшении условий тру­да, оплаты и жизни работников, об обучении – учени­ков, а также осуществлялось продвижение по ступенькам цеховой иерархии.

Развитие капитализма вытеснило цеховую организацию в тех странах, где она получила развитие. Появились фабрики с большим количеством работников, коллективным характером и разделением труда, в том числе разграничением управленческих и исполнительских функций. Эти изме­нения привели:

· к повышению интенсивности и эксплуатации тру­да;

· усилению отчуждения простых работников от собственников и управляющих;

· к обострению социальных конфликтов на предпри­ятиях и в обществе в целом.

Политическим выражением производ­ственных конфликтов стало рабочее движение, представленное профсоюзами и рабочими партиями.

Обострение конфликтов на предприятиях и в обществе привело к большим материальным издержкам предпринимателей, а также и ставило под угрозу социальный мир в обществе. У руководителей корпораций появилась потребность в предуп­реждении, сглаживании и разрешении производ­ственных конфликтов, налаживании партнерских отношений между администрацией и подчиненными. В этих условиях высшее управленческое звено, уже не справлялось с задачей управления персоналом. Узким местом в административной работе было также ведение делопроизводства при принятии сотрудников на работу и увольнении, начисление и оплата труда и т.д. Для работы с кадрами и налаживания отношений между сотрудниками и руководством на предприятии требовались специ­альные сотрудники и даже целые подразделения.

В начале ХХ века стали развиваться административные кадровые службы:

 

1900 г .	Американский бизнесмен Б.Ф. Гудриг организовал в своей фирме первое бюро по найму работников.
1910 г .	Фирма «Плимптон пресс» создала отдел кадров.
1912 г .	В США появилось специальное подразделение, на которое возлагались функции посредничества между рабочими и администрацией и обеспече­ния социального мира на предприятии.
20-е гг. ХХ в.	Службы посредничества (отделы, департаменты) получают распространение в США, а так­же в ряде стран Западной Европы. Работников этих служб называ­ли секретарями по благосостоянию (благополучию).

 

Службы посредничества между сотрудниками и работодателями занима­лись:

· налаживанием отношений между администрацией и работниками;

· выясняли настроения рабочих;

· представляли требования работников руководству;

· награждали рабочих за многолетний доб­росовестный труд и преданность фирме;

· устраивали (правда, до­вольно редкие в те годы) совместные празднества;

· решали некото­рые жилищно-бытовые вопросы работников;

· предотвраща­ли создание профсоюзов или занимались их «успокоением»;

· офор­мляли кадровую документацию и т.д.

Вплоть до 60-х гг. деятельность кадрово-посреднических служб в управлении пред­приятием имела скорее вспомогательный, чем основной характер. Это объяснялось следующими причинами:

· преимущественно индустриальным характером труда, требующим его жесткого разделения, узкой специализации работников, функциональным разделением исполнителей и управляющих;

· ограниченным уровнем образования и профессионально-культурного развития работника, а также его потребностей, производственных ожиданий и прав в управлении предприятием;

· повсеместным представлением об общем управлении организацией и месте в нем управления персоналом, соответствующим индустриальной стадии производства и развития работника.

В 70-х гг. ХХ в. управление персоналом, как и вся система управления организациями, претерпело глубокие качественные изменения. В целом это было связано с вступлением ряда промышленно развитых стран Запада в постиндустриальную стадию развития, а также с действием целого ряда факторов эко­номического, политического и социально-культурного характера.

В этот период повышается роль персонала в современном производстве за счет определенных факторов, представленных на рисунке 1.6.

1. Изменения в содержании труда, вызванные применением новой техники, технологий и методов производственной деятельности. На изменение содержания труда существенно повлиял на­чавшийся в середине XX в. процесс автоматизации производства.

Процесс автоматизации отделил работника от предмета труда, поставив между ними сложную систему машин и оборудования. Это освободило челове­ка от большинства механических функций, резко увеличило удель­ный вес задач по осмыслению идущих от машин сигналов и дру­гой информации. Кроме того, автоматизация ослабила или вовсе устранила прямую связь между интенсивностью труда и его произ­водительностью. На первый план выдвинулись функции обеспече­ния непрерывности работы системы агрегатов, обслуживания и наладки оборудования. Все это повысило интеллектуальное содер­жание труда, значимость ответственности и самоконтроля работника.

Большое влияние на содержание труда оказала компьютериза­ция производства, произошедшая в 80-х годах в связи с миниатю­ризацией и удешевлением компьютеров. ЭВМ в соединении с дру­гими устройствами освободили работников от однообразных, моно­тонных операций по контролю за работой аппаратуры. Автоматизация и компьютеризация производства позволили передать технике не только физические, но и сложные интеллектуальные операции, оставляя человеку неалгоритмизируемые задачи, т.е. наиболее творческие виды деятельности.

 

 

Рис. 1.6. Основные факторы повышения роли персонала

в современном производстве

 

Для современного производства все более актуальным становит­ся девиз фирмы IBM «Машина работает, человек думает». С таким уровнем развития производства несовместима низкая ква­лификация рабочей силы. Напротив, от работника требуется посто­янное накопление знаний и навыков, необходимое для освоения непрерывно обновляющихся видов продукции и технологий.

Автоматизация не только повысила роль персонала в про­изводственном процессе, но и породила определенные проблемы в области управления им. Так, внедрение информационных технологий нередко ведет к росту надомного труда и индивидуализации труда в целом, в значительной степени заменяет межличностное взаимодействие общением посредством электронных каналов связи. Это, в свою очередь, ослабляет чувство организационной принадлежно­сти и интерес к делам всего предприятия, подрывает мотивационную значимость корпоративной культуры. Нейтрализация этих негативных факторов компьютеризации – одна из новых задач упр­авления персоналом.

В новых условиях функции ра­ботника требуют использования новых технологий и методов, что проявляется не только в выполнении собственных задач, но и коллективной ответственности, а также более четкой организации труда в целом.

В качестве примера можно рассмотреть следующие новые методы и технологии организации производства:

 

«Точно в срок»	Впервые получил массовое распространение в Японии. Этот метод предполагает чрезвычайно высокую четкость поставок всех компонентов производственного процесса (сырья, материалов, финансовых ресурсов и т.д.), высочайшую ответственность всех работников и в случае необходимости их взаимозаменяемость, безукоризненное качество продукции, отсутствие брака. Использование данного метода позволяет существенно сокращать издержки производства за счет экономии на складских помещениях и обслуживающем их персонале, а также на их охране.
«Опережение во времени»	Суть этого метода состоит в резком (в 2–4 раза) сокращении производственного цикла, времени от планирования и проектирования изделия до его изготовления. Под­считано, что сокращение производственного цикла в среднем на 25%, снижает общие издержки производства на 20%. Уплотнение времени, как и уже названный метод «точно в срок», требует от работника высокой ответственности и качества продукции, нала­женных форм общения и коллективизма, стремления к общему успеху.
«Компьютерная интеграция производства»	Новая технология позволяет избегать потерь во времени при переходе от одних операций и фаз производства к другим, а также при комму­никациях руководства, менеджеров с различными цехами и служ­бами фирмы. Системы компьютерной организации про­изводства позволяют практически мгновенно получать информа­цию о любом участке предприятия, ускоряют контроль и процес­сы принятия решений и их корректировки. В результате удается перейти от максимизации отдельных производственных результатов к их оптимизации. От работников же, и в первую оче­редь менеджеров, все это требует высокого профессионализма, культуры общения, чувства коллективизма, заботы об интересах всего предприятия. Повышение требований к работнику одновре­менно означает и возрастание его роли в производстве, и услож­нение функций управления персоналом.

 

2. Изменение возможностей кон­ троля за сотрудниками и повышение значимости самоконтроля и самодисциплины. Контроль – одна из важнейших функций управления персоналом. Современные техника, технология и методы хозяйство­вания ослабляют возможности и необходимость такого контроля, особенно контроля непосредственно в трудовом процессе. Это выз­вано усложнением труда (например, работу наладчиков практи­чески невозможно контролировать непосредственно), повышени­ем роли знаний и навыков в трудовом процессе.

Особенно трудно осуществлять текущий контроль за предста­вителями нестандартизированного труда, связанного с творчеством и инновациями. Здесь требуется прежде всего самоконтроль, необходи­мой предпосылкой которого является высокая сознательность и ответственность, самодисциплина, а также контроль по конечным результатам.

Растущая несовместимость знаний и творческого, инноваци­онного мышления с текущим контролем за их носителем обусло­вила расширение области индивидуальной и групповой свободы, автономии, самостоятельного принятия решений. Использование этих новых возможностей для достижения организационных це­лей, т.е. целей организации как системы, целостности, требует наличия у работника соответствующих качеств и мотивации.

Повышение роли самоконтроля и самодисциплины в трудовом процессе изменяет соотношение различных методов мотивации работника, повышает удельный вес функций формирования более сложной мотивации в управлении персоналом.

3. Макроэкономические факторы. Обусловили радикальное повышение роли персона­ла в производстве и управлении им. К макроэкономическим факторам относятся:

· изменение ориентации и динамики спроса и направленного на его удовлетворение производства;

· обострение конкуренции на ми­ровом рынке;

· повышение значимости качества продукции.

Примерно с 60-х гг. ХХ в. под влиянием экономического рос­та и повышения благосостояния населения происходит постепен­ная переориентация производства с массовой, многосерийной про­дукции на мелкосерийную. «Диверсифицированная серийность» и соответствующая ей гибкая адаптивность производства, по мнению ряда ученых, станут приоритетным направлений развития производства в XXI в.

Быстрая при­способляемость к постоянно изменяющемуся спросу усиливает потребность в более высоком уровне общего и профессионального образования, непрерывном обучении работников, развитии у них способности к творчеству и постоянному обновлению. В этих условиях качество персона­ла все чаще становится решающим фактором победы в конкурент­ной борьбе.

Первостепенная значимость персонала в современном произ­водстве во многом отражает то обстоятельство, что на первый план в конкурентной борьбе выходит качество продукции. Причем качество сегодня понимается не только как надежность продукции, но и как ее способность максимально удовлетворять потребности людей. Такое качество обеспечивается всеми этапами производственного процесса: от проектирования продукции до ее реализации. Оно требует высокой производственной культуры персонала.

5. Изменение форм организации труда на предприятии. К числу таких изменений относится более широкое использование коллективных форм организации труда как в масштабах всей организации – на макроуровне, так и в ее от­дельных подразделениях – на микроуровне. Опыт ряда передовых предприятий, а также эмпирические исследования показали, что требуемая современным производством многофункциональность и высокая ответственность работника наиболее успешно форми­руются и проявляются с максимальной полнотой именно в трудо­вом коллективе.

 

Примером широкого использования коллективных форм орга­низации труда на макроуровне является японская система управ­ления, которую часто называют «коллективистской» в отличие от «индивидуалистической» американской модели. «Коллективист­ская» система управления предполагает приоритет общих, кол­лективных целей в системе управления, тесную увязку личных отношений и успеха работника с процветанием всей организации (система пожизненного найма), коллективную заинтересованность в выполнении работы, групповую, корпоративную систему цен­ностей и др.

На микроуровне коллективистские формы организации труда и управления проявляются в широком распространении в совре­менном мире автономных бригад, берущих на себя главную ответ­ственность за результаты труда и предполагающих помощь и взаи­мозаменяемость членов бригады, в массовом использовании «круж­ков качества», позволяющих рабочим участвовать в управлении производством, прежде всего в решении технико-организацион­ных вопросов.

Управление высококвалифицированными, авто­номными работниками, самостоятельно обеспечивающими полный контроль за качеством продукции, – это принципиально иной подход, по сравнению с ролью руководителя-надсмотрщика за подчинен­ными на традиционной фабрике или при конвейерной системе.

5. Повышение образовательного и культурного уровня работника, рост его личностных запросов к трудовой деятельности. В 90-х гг. ХХ в. началось формирование нового, более зрелого типа личности работника, которому недостаточно заниматься обезличенным, механическим трудовым с требуемым руководством усердием. Работник стре­мится найти в трудовой деятельности определенный смысл, хочет стать актив­ным соучастником или даже сохозяином производства.

Неудовлетворенность работника ограниченнос­тью производственных возможностей, монотонностью и обезличенностью труда, невозможностью проявить в нем твор­ческий личностный потенциал широко проявилась в 60–70-х гг. ХХ в.

Ситуация смогла существенно измениться лишь в процессе перехода к малосерийному производству и, в частности, в резуль­тате удешевления многопрофильных станков с числовым програм­мным управлением. Их массовое использование сделало не­выгодным выносить многие операции по проектированию и про­граммированию за пределы производственного процесса, оно за­требовало большое количество работников с высшим техничес­ким образованием. В результате качественных изменений содержания труда в 80–90-х гг. ХХ в. наметилось сближение возможностей производства с ожиданиями и требованиями работников к организации труда и характеру управления.

В целом же рост образованности и культуры персонала способ­ствовал повышению его роли в современном производстве и обществе, подрывал эффективность традиционных, преимущественно авторитарных методов управления.

6. Развитие демократии на производстве и в обществе. Влияние демократии на макроуровне, т.е. в масштабах государства, на пер­сонал и управление им идет прежде всего по следующим двум направлениям:

· посредством формирующейся под ее воздействием культуры, элемен­тами которой являются чувство собственного достоинства, уважение прав личности, в том числе ее трудовых и соци­альных прав, ожидание демократического стиля руковод­ства, готовность к участию в делах орга­низации и т.д.;

· через принятие законов, защищающих права работника и ре­гулирующих отношения на производстве.

Непосредственное воздействие на персонал оказывает производственная демократия. Сегодня в большинстве стран мира существуют те или иные формы демокра­тии на производстве: производственные (рабочие) советы, профессиональные организации, тарифные соглашения и т.п. Многие предприятия являются коллективной собственностью их работников, которые имеют права на принятие важных управлен­ческих решений. В США, например, существуют примерно 40 тыс. самоуправляющихся предприятий, работники которых обладают и правами собственника. Управление персоналом таких предприя­тий имеет большую специфику.

Разнообразные права на производстве имеют профсоюзы. На­лаживание взаимоотношений с профсоюзами и другими органами производственной демократии – важное направление деятельно­сти современного управления персоналом. Хотя производственная демократия не распространяется на технологический процесс, од­нако с ее помощью работники могут участвовать в решении мно­гих важных, прежде всего социальных, вопросов. Права же руководителей во многом ограничены.

Очевидно, что в таких условиях одна из функций управления персоналом – увольнение работ­ников – становится весьма непростым и дорогостоящим делом

7. Рост цены рабочей силы. Сегодня в западных странах весьма велика цена труда. Самые высокие затраты на труд в последние годы были в ФРГ и Швей­царии, хотя по величине зарплаты эти страны уступают США и некоторым другим государствам.

Помимо расходов на зарплату, в затратах на персонал велика доля социального страхования (одну половину этих затрат в ФРГ оплачивает предприниматель, другую половину – наемный ра­ботник), оплаты отпусков (в ФРГ они составляют 4–6 недель) и социальных услуг на предприятии (медицинское обслуживание, психологические и юридические консультации, бесплатные тури­стические путевки, а иногда и финансирование жилья и т.п.).

Таким образом, значимость персонала в современном производстве определяется и такими факторами, как:

· высокая стоимость работника;

· трудности увольнения;

· сложности и дороговизна поиска нового высококвалифицированного работника и т.д.

Рассмотренные факторы повышения роли персонала в современном обществе потребовали разработать стратегические направления процесса управления персоналом, к которым можно отнести (С. Лиз):

1. Снижение удельного веса заработной платы в себестоимости продукции и оплаты труда работников. Из-за высокой оплаты труда в высокоразвитых странах Европы и Америки продукция многих западных фирм стала неконкуретоспособной по сравнению со странами юго-восточной Азии. Как выход предлагается разделить весь персонал на две группы:

· высококвалифицированных постоянных работников с социальными гарантиями и высокой оплатой труда («ядро»):

· малоквалифицированных сезонных работников без социальных гарантий и с низкой оплатой труда («периферию»).

Однако эта модель годится не для всех предприятий.

2. Работники – это ресурс, который необходимо максимизировать. Признано, что единственным источником долгосрочного преимущества на рынке является знание способностей своих работников и максимизация их изобретательности, мотивации и человеческих отношений, а не «копирование» опыта лучших компаний.

3. Неразрывная связь стратегии предприятия и стратегии управления персоналом. В зависимости от типа компании она может применять централизованную стратегию из единого центра (каскадная модель Чандлера) и децентрализованную стратегию, когда самостоятельные подразделения крупной компании проводят гибкий маркетинг на рынке (модели Портера и Фомбрука).

4. Развитие организационной культуры:

· общие цели;

· коллективные ценности;

· харизматичные лидеры;

· жесткие позиции на рынке;

· контроль сотрудников с помощью социальных средств.

Ставится задача достичь «экстраординарных результатов через деятельность ординарных людей». Высокая внутренняя организационная культура для некоторых компаний – ключ к успеху.

5. «Японизация» методов управления персоналом, широко распространившаяся после успеха крупнейших японских компаний («Sony», «Mitsubishi», «Toyota», «Nissan» и др.), достигается за счет минимизации числа уровней управления, высокой организационной культуры, гибких форм организации труда, высокого качества продукции, преданности рабочих фирме и т.д.

6. Управление персоналом – стратегическая функция. Это направление предполагает разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии фирмы, вознаграждение с учетом качества индивидуальной деятельности, минимизацию трудовых споров и создание гармонии на рабочем месте, поощрение коллективных усилий, направленных на выживание компании.

7. Использование моделей управленческого выбора в работе с персоналом с учетом четырех главных аспектов:

· влияние работника и способы воздействия на него;

· процедура движения работника в фирме;

· системы вознаграждения;

· организация рабочего места.

Модель успешно позволяет решить проблему выбора политики для максимизации вклада человека в успех фирмы.

Предложенные направления в работе с персоналом заслуживают внимание, т.к. концентрируют опыт работы успешных компаний и современные концепции управления персоналом. Однако при этом следует учитывать, что условия функционирования российских и западных предприятий различны в части финансового состояния, оплаты труда работников и внутрифирменной морали.

 

 

Практическое задание

 

Условие задачи

 

На основании нижеприведенной типовой формы приведите описание конкретной должности любой организации.

 

Типовая форма описания должности

 

1. Наименование организации, подразделения.

2. Краткие сведения об организации.

3. Определение должности (по классификатору).

4. Служебные взаимоотношения и полномочия (связи по вертикали и горизонтали, право распоряжения и в каких пределах).

5. Основные обязанности и ответственность (указать самое главное, за что отвечает работник).

6. Содержание работы (выделяются 8–10 пунктов, раскрывающих обязанности работника без чрезмерной детализации).

7. Требуемые результаты (если их можно четко определить).

8. Условия работы (сведения о месте и графике работы, оплате, премировании, льготах, возможностях повышения квалификации и др.)

 

Дополнительно могут быть внесены разделы по условиям продвижения по служебной лестнице, отношение организации к совместительству и прочее.

 

 

Концептуальные подходы к управлению персоналом

 

Проблемы управления людьми в условиях ограни­ченных физических и интеллектуальных ресурсов изве­стны с глубокой древности, в частности, вопросы разделения и кооперации труда, мотивации, трудовой дисциплины.

Промышленное развитие кар­динальным образом изменило характер деятельности организаций благодаря значительному увеличению за­нятых на производстве, применению машин и оборудо­вания, усилению недовольства людей условиями труда. Существенные изменения в уп­равлении персоналом произошли в раз­витых странах в 20 – 30 гг. ХХ века. Этому способствовали такие факторы, как внедрение «науч­ного управления» (Ф. Тейлор, А. Файоль, М. Вебер), создание профессиональных союзов и организация мощного профсо­юзного движения, активное вмешательство государства в отношения между работниками и работодателями.

В ХХ в. происходило постоянное изменение ведущих направлений деятельности руководителей в области управления персоналом (Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А.), представленное в таблице 1.3.

 

Таблица 1.3.

 

Этапы развития направлений управленческой деятельности

 

Период	Основной объект управления	Доминирующие потребности занятых	Ведущие направления управленческой деятельности
До 1900 г.	Технология производства	Интересы занятых практически не учитывались	Дисциплинарные системы
1900–1910 гг.	Безопасность и «благополучие» занятых	Безопасные условия труда и создание предпосылок для хорошей работы	Программы безопасности, организации труда и т.д.
1910–1920 гг.	Задача повышения эффективности	Повышение заработков на основе более высокой производительности	Мотивация и обучение, стимулирование высокой производительности
1920–1930 гг.	Индивидуальные особенности работников	Учет индивидуальных особенностей при проектировании работ	Психологические тесты, опросы, учет предложений работников при проектировании работ
1930–1940 гг.	Профсоюзы, социальное партнерство	Сглаживание глубоких противоречий между работниками и работодателями	Программа взаимодействия и сотрудничества на производстве
1940–1950 гг.	Экономические гарантии и социальная поддержка	Гарантии экономической и социальной безопасности	Программы пенсионного обеспечения, охрана здоровья и т.п.
1950–1960 гг.	Человеческие отношения	Возможность проявления инициативы, развитие самодисциплины	Подготовка управленческих кадров с учетом изменения их роли на производстве
1960–1970 гг.	Сотрудничество, развитие и углубление партнерства	Расширение участия в обсуждении и принятии управленческих решений	Отработка процедур совместного участия в управлении, разделение ответственности
1970–1980 гг.	Перемена труда	Соответствие содержания работы изменениям способностей и запросов, устранение монотонности и однообразия в работе	Чередование работ, объединение задач и функций, коллективные формы организации труда
1980–1990 гг.	Движение кадров	Надежная гарантия занятости в период экономического спада	Перераспределение рабочей силы, переподготовка, содействие в поисках работы
1990–по наст. время	Кардинальные изменения в составе рабочей силы, дефицит квалифицированных кадров	Расширение возможностей для адаптации к постоянно меняющимся условиям и потребностям производства	Стратегическое планирование человеческих ресурсов, расширение гарантий занятости, программы переподготовки, гибкие формы вознаграждений, участие в доходах, автоматизация и т.д.

 

Распространение идей «научного управления», уни­версальных методов управления и организации труда позволили значительно повысить эффективность произ­водства.

Заключение коллективных договоров между проф­союзами и работодателями превратилось в общеприня­тую практику.

Вмешательство государства привело к созданию си­стем социального страхования, компенсаций по безра­ботице, установлению минимальной заработной платы, ограничению и сокращению продолжительности рабо­чего дня.

В годы второй мировой войны решались вопросы подбора и подготовки кадров, профессионального обу­чения, а после ее окончания – повышения профессио­нальной квалификации и переподготовки управленчес­ких кадров, В период 50–60 гг. ХХ в. развитие теорий и моделей мотивации труда оказали значительное влия­ние на практику управления персоналом.

Для 70–80 гг. ХХ в. характерным являлось утверждение гуманистического подхода к управлению людьми:

· обогащение труда;

· планирование и развитие карьеры;

· внутриорганизационные коммуникации;

· при­влечение рабочих к управлению и т.д.

При этом перед орга­низациями вставали новые задачи: привести в соответ­ствие уровень квалификации работников с жесткими требованиями современной экономики (где, как извест­но, базовые навыки устаревают каждые пять лет), обес­печить гарантии занятости, внедрить гибкие формы воз­награждения и др.

Основное направление управления персоналом в настоя­щее время составляют возрастающая роль личности ра­ботника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии со страте­гическими задачами организации.

На современном этапе развития экономики боль­шинство стран мира проблемы работы с персоналом относят к числу важнейших. Наиболее актуальными из них являются:

· формирование методов и процедур отбо­ра кадров;

· научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале;

· замещение и выдвижение молодых и способных работников;

· обоснованность и объективность кадровых решений.

Поэтому так важно учитывать тенденции развития мировой экономики и их влияние на процессы управления персоналом, которые отражаются в практике крупных компаний, при построе­нии систем управления.

Многочисленные исследования и опросы руководи­телей наиболее известных в мире компаний позволяют прийти к заключению, что эффективность любой орга­низации зависит от трех важнейших факторов:

· благоприятной деловой окружающей среды;

· оптимальной стратегии компании;

· качества человеческих (особенно управленчес­ких) ресурсов.

Глобальные изменения, происходящие в экономической сфере, – интернационализа­ция экономики и технического прогресса, отраслевые сдвиги от сельского хозяйства к промышленности, а затем к услугам и развитию информационных техноло­гий; усиление конкуренции и одновременно сотрудни­чества; демографические и образовательные изменения на рынке труда. Эти и другие крупномасштабные изменения в свою очередь привели к кардинальным изменениям в организационных структурах и практике управления на предприятиях.

Наиболее важными и всеобщими признаками таких изменений, по заключению международной организа­ции труда (МОТ), являются следующие:

1. Организация и ее среда становятся все более ориентированными на рынок, на более жесткий контроль издержек производства.

2. Организационная структура становится все более «плоской», децентрализованной и фрагментарной. Крупные компании распадаются в сфере управления на ряд средних и мелких. Усиливается потребность в интеграции, которая обеспечивается общей корпоративной стратегией и усилением финансового контроля.

3. «Горизонтальное» управление становится более важным, чем вертикальное», иерархическое. Это повышает роль таких ценностей как кооперация, инициатива, риск, независимость, предвидение. Обновление, творчество, долгосрочная ориентация становятся необходимыми компонентами практики управления персоналом.

4. Стиль управления, система ценностей и квалифика­ционно - поведенческие профили руководители меня­ются от бюрократического к предпринимательскому.

5. Люди и талант – наиболее ценные ресурсы органи­зации. Управление человеческими ресурсами ста­новится ее стратегической задачей. Развитие человеческого потенциала превращается в ста­тью инвестиций, а не затрат, как это было в традиционных, централизованных и бюрократи­ческих организациях.

Теория управления персоналом развивалась в русле основных концепций и школ научного управления, в которых выделялись два основных течения:

                                                                                                                         

                                                          

 

Во второй половине XX в. концепция управления персоналом обогатилась идеями гуманистической психологии, которые выдвигали на первый план:

· максимальное вовлечение персо­нала в дела организации;

· демократизацию стиля организаци­онного поведения и делегирование ответственности;

· повыше­ние качества продукции, услуг и рабочей среды персонала;

· инвестирование в человеческий капитал;

· построение много­функциональных рабочих и управленческих команд.

Это было связано в первую очередь с динамичной трансформа­цией организаций.

Специфика нового подхода к концепции управления персоналом, по­лучившего распространение в развитых странах в 1960–1970 гг., заключалась в стимулировании индивидуального профессионального развития за счет включения механизмов личной заинтересованности и персональной ответственнос­ти. Этот подход был нацелен на повышение предпринима­тельской активности всех работников и конкурентоспособно­сти организации в целом.

Конец 1970-х гг. ознаменовался появлением новых форм, в частности созданием рабочих групп, что позволяло решать наиболее трудные проблемы организации. Основными принци­пами, положенными в основу создания малых групп, являлись:

· социальное и культурное творчество самих работников;

· непосредственное участие сотрудников в самоорганизации и са­моуправлении совместной деятельностью;

· взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяе­мость;

· ясность общих ценностей и целей, определяющих тру­довое поведение каждого члена команды;

· коллективная ответственность за результаты и высо­кую эффективность работы;

· всемерное развитие и использование индивидуального и группового потенциалов.

Современные теоретические подходы к управлению персоналом организации выделяют смену четырех концепций роли персонала в производстве (Л.И. Евенко):

1. Использование трудовых ресурсов (labour resources use) с конца XIX в. до 60-х гг ХХ в. Вместо человека в производстве рассматривались лишь его функция – труд, измеряемый затратами рабочего времени и заработной платой. На Западе эта концепция нашла отражение в марксизме и тейлоризме, а в СССР – в эксплуатации труда государством.

2. Управление персоналом (personnel management). Научной основой этой концепции, развивавшейся с 30-х гг. ХХ в., была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль – должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).

3. Управление человеческими ресурсами (human resources management). Человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс – элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника). В российской практике эта концепция используется фрагментарно более 30 лет и в годы перестройки получила распространение в «активизации человеческого фактора».

4. Управление человеком (human being management). В соответствии с этой концепцией человек – главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как «ресурс». Исходя из желаний и способностей человека должны строиться стратегия и структура организации. Основоположниками данной концепции считаются лидеры японского менеджмента К. Мацусита, А Морита. Однако она тесно связана с концепцией всестороннего развития личности, созданной российскими философами (Л.А. Зеленов и др.).

В настоящее время управление персоналом рассматривается с различных прямо противоположных позиций, представленных в таблице 1.4.

 

Таблица 1.4.

 

Основные подходы к процессу управления персоналом