 Формы представления
знаний
| Уровень знаний |
 Вербальное представление
| Начальные знания |
| Графики, схемы, диаграммы | Графические (качественные) знания |
| Логические диаграммы | Логические знания |
| Причинно-следственная диаграмма (Пример - диаграмма Исикавы) | Каузальные знания (В настоящее время - это основной уровень знаний) |
| Формализация отношений | Структурированные знания |
| Действия и цели · целесообразные; · целенаправленные; · целеустремленные. | Телеологические знания |
| Описание закономерностей (модели) | Модельные знания |
| Эксперименты с моделью | Новые знания |
Телеология - это раздел науки связанный с функционированием целеориентированных систем. Анализ и построение телеологических систем значительно сложнее, чем работа с каузальными, основанными на изучении причинно-следственных связей. Зависимость достоверности от уровня знаний может быть представлена в виде графика:
Механизм получения новых знаний.
Потребность в получении новых знаний возникает в результате выявления противоречий между существующим уровнем знаний о проблеме в какой-либо предметной области знаний и требованиями жизни по отношению к этой предметной области знаний.
Предметная область знаний - это совокупность термов (терминов), характеризующая какую-либо область знаний, и связывающих их отношений, закономерностей решения задач.
Схема поиска противоречий:
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИННОВАЦИОННЫХ МЕХАНИЗМОВ
РАЗВИТИЯ
Инновации и разработка нового продукта
Общие положения
Один из определяющих моментов стратегического плана — вопрос о раз- работке новых продуктов и инновациях. Не подлежит сомнению, что непре- рывное внедрение новшеств— единственный способ поддержания высоких темпов развития компании и уровня доходности. В условиях современной энер- гичной, даже агрессивной, конкуренции весьма непросто поддерживать высо- кую прибыльность товаров текущего ассортимента. Только постоянно модер- низируя изделия, расширяя товарные линии, компании имеют возможность в течение длительного времени добиваться высоких показателей прибыли, от- стаивать лидерские позиции на рынке. Однако способности компании к инно- вационной деятельности, быстрой реакции на изменения рынка, нуждаются в постоянных «тренировках», их реализация требует не только фундаментальных изменений в организационной структуре, но и философии фирмы.
В этой главе рассматриваются основные проблемы разработки новых то- варов. Во-первых, мы ответим на вопросы, об отношении менеджеров к инно- вациям и методах, позволяющих определить степень «зрелости» предпосылок к нововведениям. Во-вторых, мы проанализируем причины того, почему веду- щие компании рассматривают инновации, как приоритетную область деятель- ности. И, в-третьих, оценим высоту барьеров, возникающих на пути внедрения новшеств, и способы их преодоления.
Значение инноваций
В менеджменте инновации определяются как создание и предоставление товаров или услуг, которые предлагают потребителям выгоды, воспринимае- мые покупателями как новые или более совершенные. Благоприятные возмож-
_________________________________
1 Разделы 2,3,4, написаны совместно с Долятовской Т.И., Савской А.Р.
ности для инноваций создаются теми изменениями внешней рыночной среды, которые ведут к появлению новых потребностей или новых способов удовле- творения уже существующих нужд.
Трансформации внешней среды непрерывно «удобряют» почву для инно- ваций. Во-первых, демографические изменения, перемены в уровне и образе жизни населения, политике, технологии, моде ведут к появлению новых потре- бителей. Например, требования общества по отношению к защите природной среды обусловливают разработку электромобилей, оборудования по контролю за уровнем загрязнений, новые типы упаковочных материалов, полностью пе- рерабатываемых после первичного использования. Общая тенденция к старе- нию населения вдохновляет новые концепции организации розничной торгов- ли, оздоровления организма человека и ведения домашнего хозяйства. С разва- лом социалистического блока и распадом СССР для западных производителей открылись новые рыночные возможности. Список подобных изменений и вы- званных ими новых потребностей можно продолжать сколь угодно долго. И ими прекрасно умеют пользоваться такие компании, как Mercedes Benz, Marks
& Spencer, Siemens, Honda, Coca-Cola и Philip Morris.
Во-вторых, трансформации внешней среды предопределяют рождение новых решений, удовлетворяющих текущие и вновь появляющиеся потребно- сти. В частности, использование достижений научно-технического прогресса и способность управлять большими объемами информации позволяют компани- ям совершенствовать способы удовлетворения нужд потребителей. Появляются возможности создавать и предоставлять потребителям все более эффективные продукты и услуги. Новые знания позволяют не только совершенствовать про- дукты и услуги, но и снижать себестоимость изделий и улучшать их качество. Например, применение новых инструментальных средств менеджмента умень- шает общие издержки, затраты времени и сводит к минимуму разнообразные дефекты. Обогащая ценность товаров, инновации такого рода способствуют росту компаний и реализации их потенциала.
Вообще говоря, чтобы не упустить инновационные возможности, ме- неджерам необходимо анализировать и оценивать смысл происходящих вокруг перемен. Необходимо уметь выделять главные экономические, социальные и технологические изменения, а также определять их значение (как в положи- тельном, так и в отрицательном плане) для потребителей, конкурентов и для самой компании.
Следует различать изобретения и инновации. Изобретение — это новый продукт, а инновация — новая выгода. Потребители нуждаются не в новом продукте, а в решениях, предлагающих новые выгоды. Новый товар становится успешной инновацией в том случае, если он отвечает следующим четырем кри- териям.
♦ Важность. Новый продукт или услуга должны предоставить такие вы- годы, которые воспринимаются потребителями как значимые. Например, раз- работка новых наручных часов, на которые дается столетняя гарантия точно- сти, возможно и является выдающимся техническим решением, но оценят ли потребители предложенную выгоду как важную?
♦ Уникальность. Выгоды нового товара должны восприниматься как уни- кальные. Если потребители уверены, что существующие продукты обладают теми же преимуществами, что и новинка, она вряд ли получит высокую оценку.
♦ Устойчивость. Новый продукт может предоставлять уникальные или важные выгоды, но если он легко воспроизводится конкурентами, его перспек- тивы завоевания рынка представляются весьма туманными. Иногда препятст- вием на пути конкурентов становятся патенты, но в большинстве отраслей наи- более эффективными средствами обеспечения устойчивости инноваций явля- ются «расторопность» компании на рынке и «сильные» торговые марки по- ставщика.
♦ Ликвидность. Компания должна иметь возможность реализовать соз- данный товар, а для этого он должен быть надежным и эффективным; должен продаваться по цене, которую могут себе позволить заплатить потребители; для
доставки и поддержки продукта компания должна разработать эффективную систему распределения.
Многие компании выводят на рынок новые товары, которые не отвечают одному или нескольким из перечисленных критериев. Изобретатели, которые озабочены лишь технической новизной изделия, обычно мало интересуются потребительскими выгодами их детища. Например, в Bell Labs была разработа- на революционная модель транзистора, но компании не удалось вывести ее на рынок. А вот в компании Sony нашли пути использования транзисторов для производства дешевых и надежных радиоприемников. Компания EMI разрабо- тала такой прибор, как сканер, но отсутствие эффективной маркетинговой про- граммы не позволило ей развить успех на «полях рыночных сражений». Факти- чески, большинство действительно полезных и успешных инноваций не явля- ются радикальными с точки зрения технологии, но оказываются очень эффек- тивными в решении проблем потребителей.
Инновации классифицируются по степени новизны. В обзоре консульта- ционной компании Booz, Allen & Hamilton доказывается, что 90 % всех новых товаров — это «хорошо забытое старое» (табл. 7.1) '. Большинство новинок — модификации уже выпускаемых компанией товаров: продукты совершенству- ются, расширяется специализация компании, она выходит на новые рынки. Только десятую часть всех новинок можно с полным правом назвать новшест- вами и названия этих продуктов становятся предметом газетных заголовков. Но не следует рассматривать усовершенствованные продукты как «низшую» фор- му инноваций. Они являются главным средством сохранения «свежести» пре- красно зарекомендовавших себя торговых марок, а, следовательно, позволяют производителям поддерживать на высоком уровне объем продаж и рентабель- ность товара. Усовершенствование изделия, снижение производственных из- держек и репозиционирование способствуют доходности торговых марок, адаптации их к современным требованиям.
И еще один интересный вывод, который позволяет сделать анализ таб- лицы ниже. Из тех, 10 % по-настоящему новых инноваций, только 2 % приходится на долю новых продуктов.
Наиболее успешные инновации — даже очень важные — прежде всего,
представляют собой новые маркетинговые концепции.
Таблица2.1 - Виды инноваций и их доля в общем объеме финансирования ин-
новационной деятельности компаний
| Вид инноваций | % |
| Новое для данной компании | |
| 1. Усовершенствование изделия | 25 |
| 2. Сокращение издержек | 10 |
| 3. Репозиционирование | 5 |
| 4. Расширение товарной линии | 25 |
| 5. Новая производственная специализация | 15 |
| 6. Проникновение на новые рынки | 10 |
| Принципиально новое | |
| 1. Новый товар | 2 |
| 2. Новый старый товар | 2 |
| 3. Новый рынок | 2 |
| 4. Новые способы ведения коммерческой деятельности | 4 |
| Источник: New Product Management for 1980s (Hamilton, NY: Booz Allen & Hamilton, 1982), p. 9. | |
♦ Новые старые товары. Новые способы применения знакомых потреби-
телям продуктов. Например, компания Arm & Hammer предложила новые спо- собы использования пекарной соды: как дезодорирующее средство для домаш- них бытовых приборов, в качестве зубной пасты и т. д.; препарат компании Merck, первоначально применявшийся в лечении язвенных болезней, впослед- ствии назначался больным, страдающим сердечной недостаточностью.
♦ Новые рынки — это новые группы потребителей товара. Например, на протяжении десятилетий препарат «Lucozade» позиционировался как лекарст- венная добавка для пожилых и ослабленных пациентов, но в 1990 г. он был ус- пешно репозиционирован как укрепляющее средство для спортсменов.
♦ Новые способы ведения коммерческой деятельности — это новатор- ские подходы к поставкам давно существующих товаров и обслуживанию по- требителей. В современных условиях они являются одним из важнейших ис- точников инноваций. Огромные возможности открывает «прокладка» новых
каналов распределения и предложение новых способов обслуживания потре- бителей. Например, предложение компании Direct Line о прямом приеме взно- сов на страхование автомобилей привело к практически полному исчезновению с европейского рынка института страховых агентов-посредников, на которых приходилось до 40% всех платежей. Компания Dell применила аналогичный прием на американском рынке персональных компьютеров: когда покупатели устанавливают прямые контакты с поставщиком, исчезает необходимость в по- средничестве дорогостоящей сети розничной торговли. Огромные инновацион- ные возможности в коммерческой сфере предлагает Internet и другие информа- ционные технологии.
Необходимость инноваций
Значение инноваций постоянно возрастает, так как практика бизнеса бук- вально заставляет каждую компанию вводить разнообразные новшества и ра- ционализировать производство. Необходимость инноваций диктует не только изменяющаяся внешняя среда, но и угроза устаревания существующих продук- тов. В результате трансформаций среды возникают как новые потребности, так и новые знания, и способы удовлетворения этих потребностей. Все ускоряю- щиеся темпы изменения мира — появление новых технологий, смена предпоч- тений и вкусов потребителей, ужесточение конкуренции — детерминируют со- кращение жизненного цикла товара. Компании, неспособные модернизировать производство, рано или поздно уступают место на рынке передовым организа-
циям.
Инновации — залог успешного развития компании. Даже если фирма по-
стоянно модернизирует свои товары, рынки, на которых она работает, могут войти в стадию спада, и стремящимся к развитию компаниям, время от времени приходится «высаживаться на новые территории». Кроме того, инновации имеют решающее значение для поддержания или повышения уровня доходно- сти. Под «прессом» конкурентной борьбы показатели рентабельности, доста- точно быстро после выхода товаров на рынок начинают сокращаться. Модер- низация продукта и расширение специализации позволяет в лучшем случае
поддерживать уровень прибыли, а действительно значительный доход при-
носят только по-настоящему новаторские товары.
Не так давно инновации были оружием, к которому ведущие мировые производители обращались только в случаях особого ужесточения конкурент- ной борьбы. С точки зрения стратегии, такие компании можно назвать «конку- рентами третьего поколения». В основе конкуренции первого поколения (по окончании Второй мировой войны) было ценовое соперничество, ценовые пре- имущества товаров. В частности, такие японские компании, как Toyota, Casio и Honda, имели возможность устанавливать низкие цены на продукцию, так как их затраты на оплату труда были относительно невелики, они имели высокую производительность и добивались экономии, обусловленной масштабами про- изводства. Хотя представители первого поколения конкурентов были заняты, по преимуществу, поиском путей снижении себестоимости продукции, самые дальновидные дополнили товары еще одним преимуществом— высоким каче- ством. Сочетание низкой цены товара и отменного качества позволило многим западным компаниям переориентироваться с массового рынка на небольшие специализированные ниши, не представлявшие интереса для их амбициозных конкурентов.
Рискуя быть неоригинальными, напомним, что компаниям приходилось выби- рать между конкуренцией по издержкам и конкуренцией по дифференцирова- нию товара, что М. Портер характеризует как «всеобщую стратегию начала бизнеса». Однако в последнее время «победителями скачек» все чаще выходят представители «новой породы» конкурентов, доказавших, что они умеют про- изводить с низкими издержками высокодифференцированные товары. Значение данного явления трудно переоценить. Конкуренты третьего поколения предла- гают потребителям «в нагрузку» к высококачественным товарам по низким це- нам множество новых продуктов и услуг. Их лучшие представители (Sony, Swatch, Toyota, Honda) имеют такую структуру издержек, которая позволяет на равных участвовать и в ценовой конкуренции и соперничать в инновациях, ди- зайне и технических характеристиках товаров с такими лидерами рыночных
ниш, как Bang & Olufsen, Rolex, BMW и Porsche. Превосходство конкурентов нового типа (делающих ставку на высокую производительность и высокий уро- вень дифференциации) и уязвимость узкоспециализированных компаний, а также тех, кто полагается исключительно на низкие цены, иллюстрирует рису- нок. Если конкуренты первого поколения доминировали на традиционных рын- ках потребительских товаров, то представители третьей волны замахнулись на
лидеров специализированных ниш, предлагая одновременно низкие цены.
|
Яркий пример последовательной инновационной деятельности -— ком-
пании Honda. В начале 1980-хгг. ее позиции па рынке мотоциклов попыталась атаковать Yamaha. В ответ раздался боевой клич «Yamaha wo tsubusu» (который можно приблизительно перевести как «Мы сокрушим, раздавим и разнесем Yamaha»). Но вместо обычного неэффективного на богатых, ориентированных на моду рынках оружия (снижения цен), Honda выбрала инновационную кон- куренцию и за восемнадцать месяцев выпустила на рынок 113 новых моделей мотоциклов. «Волна» новых товаров накрыла Yamaha, что называется, с голо- вой. Во-первых, компании Honda удалось создать образ мотоцикла как модного приобретения, главными показателями которого стали новизна и свежесть. Во- вторых, Honda использовала в производстве новейшие технологии, предложив потребителям четырехклапанные двигатели, композитные материалы, прямую передачу и другие технически сложные новинки. На фоне ее мотоциклов про-
дукция компании Yamaha выглядела устаревшей и непривлекательной и не пользовалась спросом.
Конкуренты третьего поколения обязаны своими достижениями ставке на скорость. Они осознали необходимость резкого сокращения времени разработ- ки, производства и распределения новых товаров. Руководители этих компаний пришли к выводу, что скорейшее внедрение новинок и немедленная реакция на новые потребности рынка обеспечивает поставщикам существенные конку- рентные преимущества, которые мы рассмотрим ниже.
Дата: 2018-12-21, просмотров: 337.
