МЕТОДОЛОГИЯ НАУЧНЫХ
ИССЛЕДОВАНИЙ
Электронное учебное пособие
Ростов-на-Дону
2009
УДК 330.115+658.5.012
Долятовский В.А., Топилина И.И. Методология научных исследований.Электронное учебное пособие - Ростов-на-Дону: , 2009 – 109 с.
В электронном учебном пособии представлены принципы, методы, технология и техника проведения научных исследований, оценки полученных научных результатов, подготовки и написания кандидатской диссертации.
На конструктивном уровне показаны этапы проведения научного исследования, обоснования актуальности и практической значимости темы диссертации, определения научной новизны и достоверности результатов. Особое внимание уделено организации научной деятельности, технологии работы над диссертацией. Приведены современные подходы к исследованиям на основе когнитивного моделирования, нечетких категорий, мультиагентных систем. Пособие ориентировано на проведение научных исследований в экономических науках и менеджменте и предназначено аспирантам, магистрам и соискателям учёных степеней по экономическим специальностям.
Рецензенты: Кафедра экономики и предпринимательства ЮФУ
(проф. В.А.Максимов),
проректор ИУБиП доц. С.С. Светашев.
Ó В.А. Долятовский,
И.И.Топилина, 2009
СОДЕРЖАНИЕ
стр.
| Введение …………………………………………………… | 4 |
| Тема 1. Общая методология научного исследования …... | 6 |
| Тема 2. Структура и технология написания диссертации 2/Теоретические основы инновационных механизмов развития 3. Анализ внешней и внутренней среды 4. Теоретические основы нечеткой логики 5. Моделирование инновационного механизма предприятия с применением нечетких когнитивных карт | 9 7 29 47 88 |
| Тема 3. Актуальность исследования …………………….. | 93 |
| Тема 4. Три основных аспекта (кита) оценки диссертации ………………………………………………... | 94 |
| Тема 5. Алгоритм самопроверки на диссертабельность .. | 101 |
| Тема 6. Цикл диссертационного исследования …………. | 106 |
| Тема 7. Планы и технология работы над диссертацией ... | 109 |
| Тема 8. Организация творческой деятельности ………… | 113 |
| Тема 9. Работа над статьями и докладами ………………. | 114 |
| Приложение 1. Программа экзамена кандидатского минимума по спец. 05.13.10 …………………………………. | 116 |
| Паспорт спец. 05.13.10 (проект) ………… | 119 |
| Приложение 2. Программа экзамена кандидатского минимума по спец. 08.00.13 …………………………………. | 123 |
| Паспорт спец. 08.00.13 (проект) ………… | 128 |
| Приложение 3. Структура предметной области и инструментария менеджмента ………………………………… | 141 |
| Приложение 4. Программные средства для решения профессиональных задач управления …………………… | 146 |
Тщетно делать большими средствами то,
что можно достичь меньшими
Бритва Оккама
Сущности не приумножаются без нужды
Вторая бритва Оккама
Наука строится из фактов,
как дом строится из кирпичей;
однако нагромождение фактов не есть наука, так же,
как груда кирпичей не есть дом
А.Пуанкаре
Введение
Практика работы авторов в ряде спецсоветов по защите диссертаций показывает, что довольно часто соискатели учёных степеней не очень хорошо представляют себе, что такое научное положение, научный результат, его новизна, достоверность, и не могут четко сформулировать свои основные положения выполненной диссертации.
В то же время требования ВАК РФ чётко формулируют, что диссертация « на соискание учёной степени кандидата наук должна быть научной квалификационной работой, в которой содержится решение задачи, имеющей существенное значение для соответствующей отрасли знаний, либо изложены научно обоснованные технические, экономические или технологические разработки, обеспечивающие решение важных прикладных задач».
«Диссертация должна быть написана единолично, содержать совокупность новых научных результатов и положений, выдвигаемых автором для публичной защиты, иметь внутреннее единство и свидетельствовать о личном вкладе автора в науку». «Предложенные автором новые решения должны быть строго аргументированы и критически оценены по сравнению с известными решениями».
Как реализовать на практике эти требования к диссертации и показывает настоящее пособие. В нём раскрываются основные принципы, методы техника и технология проведения и оформления результатов научных исследований, которые могут быть представлены в качестве кандидатской диссертации по экономическим наукам.
В заключении работы приведены практически полезные для соискателя ученой степени приложения: модель предметной области менеджмента в табличной форме, паспорт специальности 05.13.10, таблица используемых для решения задач управления в экономике программных средств и примерная программа экзамена кандидатского минимума по экономико-математическим методам.
Надеемся, что эта работа окажет пользу молодым ученым, аспирантам, соискателям и магистрам в рациональной организации научной работы.
Определение понятия знания.
Существуют два основных алгоритма принятия решения: основанный на информации и основанный на знаниях. В настоящее время основным является первый подход. Второй подход - это подход будущего.
Информационный подход:
 |
Основанный на знаниях:
 |
Знания - это подтвержденные практикой сведения, позволяющие решать определенные наборы проблем.
РАЗВИТИЯ
Общие положения
Один из определяющих моментов стратегического плана — вопрос о раз- работке новых продуктов и инновациях. Не подлежит сомнению, что непре- рывное внедрение новшеств— единственный способ поддержания высоких темпов развития компании и уровня доходности. В условиях современной энер- гичной, даже агрессивной, конкуренции весьма непросто поддерживать высо- кую прибыльность товаров текущего ассортимента. Только постоянно модер- низируя изделия, расширяя товарные линии, компании имеют возможность в течение длительного времени добиваться высоких показателей прибыли, от- стаивать лидерские позиции на рынке. Однако способности компании к инно- вационной деятельности, быстрой реакции на изменения рынка, нуждаются в постоянных «тренировках», их реализация требует не только фундаментальных изменений в организационной структуре, но и философии фирмы.
В этой главе рассматриваются основные проблемы разработки новых то- варов. Во-первых, мы ответим на вопросы, об отношении менеджеров к инно- вациям и методах, позволяющих определить степень «зрелости» предпосылок к нововведениям. Во-вторых, мы проанализируем причины того, почему веду- щие компании рассматривают инновации, как приоритетную область деятель- ности. И, в-третьих, оценим высоту барьеров, возникающих на пути внедрения новшеств, и способы их преодоления.
Значение инноваций
В менеджменте инновации определяются как создание и предоставление товаров или услуг, которые предлагают потребителям выгоды, воспринимае- мые покупателями как новые или более совершенные. Благоприятные возмож-
_________________________________
1 Разделы 2,3,4, написаны совместно с Долятовской Т.И., Савской А.Р.
ности для инноваций создаются теми изменениями внешней рыночной среды, которые ведут к появлению новых потребностей или новых способов удовле- творения уже существующих нужд.
Трансформации внешней среды непрерывно «удобряют» почву для инно- ваций. Во-первых, демографические изменения, перемены в уровне и образе жизни населения, политике, технологии, моде ведут к появлению новых потре- бителей. Например, требования общества по отношению к защите природной среды обусловливают разработку электромобилей, оборудования по контролю за уровнем загрязнений, новые типы упаковочных материалов, полностью пе- рерабатываемых после первичного использования. Общая тенденция к старе- нию населения вдохновляет новые концепции организации розничной торгов- ли, оздоровления организма человека и ведения домашнего хозяйства. С разва- лом социалистического блока и распадом СССР для западных производителей открылись новые рыночные возможности. Список подобных изменений и вы- званных ими новых потребностей можно продолжать сколь угодно долго. И ими прекрасно умеют пользоваться такие компании, как Mercedes Benz, Marks
& Spencer, Siemens, Honda, Coca-Cola и Philip Morris.
Во-вторых, трансформации внешней среды предопределяют рождение новых решений, удовлетворяющих текущие и вновь появляющиеся потребно- сти. В частности, использование достижений научно-технического прогресса и способность управлять большими объемами информации позволяют компани- ям совершенствовать способы удовлетворения нужд потребителей. Появляются возможности создавать и предоставлять потребителям все более эффективные продукты и услуги. Новые знания позволяют не только совершенствовать про- дукты и услуги, но и снижать себестоимость изделий и улучшать их качество. Например, применение новых инструментальных средств менеджмента умень- шает общие издержки, затраты времени и сводит к минимуму разнообразные дефекты. Обогащая ценность товаров, инновации такого рода способствуют росту компаний и реализации их потенциала.
Вообще говоря, чтобы не упустить инновационные возможности, ме- неджерам необходимо анализировать и оценивать смысл происходящих вокруг перемен. Необходимо уметь выделять главные экономические, социальные и технологические изменения, а также определять их значение (как в положи- тельном, так и в отрицательном плане) для потребителей, конкурентов и для самой компании.
Следует различать изобретения и инновации. Изобретение — это новый продукт, а инновация — новая выгода. Потребители нуждаются не в новом продукте, а в решениях, предлагающих новые выгоды. Новый товар становится успешной инновацией в том случае, если он отвечает следующим четырем кри- териям.
♦ Важность. Новый продукт или услуга должны предоставить такие вы- годы, которые воспринимаются потребителями как значимые. Например, раз- работка новых наручных часов, на которые дается столетняя гарантия точно- сти, возможно и является выдающимся техническим решением, но оценят ли потребители предложенную выгоду как важную?
♦ Уникальность. Выгоды нового товара должны восприниматься как уни- кальные. Если потребители уверены, что существующие продукты обладают теми же преимуществами, что и новинка, она вряд ли получит высокую оценку.
♦ Устойчивость. Новый продукт может предоставлять уникальные или важные выгоды, но если он легко воспроизводится конкурентами, его перспек- тивы завоевания рынка представляются весьма туманными. Иногда препятст- вием на пути конкурентов становятся патенты, но в большинстве отраслей наи- более эффективными средствами обеспечения устойчивости инноваций явля- ются «расторопность» компании на рынке и «сильные» торговые марки по- ставщика.
♦ Ликвидность. Компания должна иметь возможность реализовать соз- данный товар, а для этого он должен быть надежным и эффективным; должен продаваться по цене, которую могут себе позволить заплатить потребители; для
доставки и поддержки продукта компания должна разработать эффективную систему распределения.
Многие компании выводят на рынок новые товары, которые не отвечают одному или нескольким из перечисленных критериев. Изобретатели, которые озабочены лишь технической новизной изделия, обычно мало интересуются потребительскими выгодами их детища. Например, в Bell Labs была разработа- на революционная модель транзистора, но компании не удалось вывести ее на рынок. А вот в компании Sony нашли пути использования транзисторов для производства дешевых и надежных радиоприемников. Компания EMI разрабо- тала такой прибор, как сканер, но отсутствие эффективной маркетинговой про- граммы не позволило ей развить успех на «полях рыночных сражений». Факти- чески, большинство действительно полезных и успешных инноваций не явля- ются радикальными с точки зрения технологии, но оказываются очень эффек- тивными в решении проблем потребителей.
Инновации классифицируются по степени новизны. В обзоре консульта- ционной компании Booz, Allen & Hamilton доказывается, что 90 % всех новых товаров — это «хорошо забытое старое» (табл. 7.1) '. Большинство новинок — модификации уже выпускаемых компанией товаров: продукты совершенству- ются, расширяется специализация компании, она выходит на новые рынки. Только десятую часть всех новинок можно с полным правом назвать новшест- вами и названия этих продуктов становятся предметом газетных заголовков. Но не следует рассматривать усовершенствованные продукты как «низшую» фор- му инноваций. Они являются главным средством сохранения «свежести» пре- красно зарекомендовавших себя торговых марок, а, следовательно, позволяют производителям поддерживать на высоком уровне объем продаж и рентабель- ность товара. Усовершенствование изделия, снижение производственных из- держек и репозиционирование способствуют доходности торговых марок, адаптации их к современным требованиям.
И еще один интересный вывод, который позволяет сделать анализ таб- лицы ниже. Из тех, 10 % по-настоящему новых инноваций, только 2 % приходится на долю новых продуктов.
Наиболее успешные инновации — даже очень важные — прежде всего,
представляют собой новые маркетинговые концепции.
Таблица2.1 - Виды инноваций и их доля в общем объеме финансирования ин-
новационной деятельности компаний
| Вид инноваций | % |
| Новое для данной компании | |
| 1. Усовершенствование изделия | 25 |
| 2. Сокращение издержек | 10 |
| 3. Репозиционирование | 5 |
| 4. Расширение товарной линии | 25 |
| 5. Новая производственная специализация | 15 |
| 6. Проникновение на новые рынки | 10 |
| Принципиально новое | |
| 1. Новый товар | 2 |
| 2. Новый старый товар | 2 |
| 3. Новый рынок | 2 |
| 4. Новые способы ведения коммерческой деятельности | 4 |
| Источник: New Product Management for 1980s (Hamilton, NY: Booz Allen & Hamilton, 1982), p. 9. | |
♦ Новые старые товары. Новые способы применения знакомых потреби-
телям продуктов. Например, компания Arm & Hammer предложила новые спо- собы использования пекарной соды: как дезодорирующее средство для домаш- них бытовых приборов, в качестве зубной пасты и т. д.; препарат компании Merck, первоначально применявшийся в лечении язвенных болезней, впослед- ствии назначался больным, страдающим сердечной недостаточностью.
♦ Новые рынки — это новые группы потребителей товара. Например, на протяжении десятилетий препарат «Lucozade» позиционировался как лекарст- венная добавка для пожилых и ослабленных пациентов, но в 1990 г. он был ус- пешно репозиционирован как укрепляющее средство для спортсменов.
♦ Новые способы ведения коммерческой деятельности — это новатор- ские подходы к поставкам давно существующих товаров и обслуживанию по- требителей. В современных условиях они являются одним из важнейших ис- точников инноваций. Огромные возможности открывает «прокладка» новых
каналов распределения и предложение новых способов обслуживания потре- бителей. Например, предложение компании Direct Line о прямом приеме взно- сов на страхование автомобилей привело к практически полному исчезновению с европейского рынка института страховых агентов-посредников, на которых приходилось до 40% всех платежей. Компания Dell применила аналогичный прием на американском рынке персональных компьютеров: когда покупатели устанавливают прямые контакты с поставщиком, исчезает необходимость в по- средничестве дорогостоящей сети розничной торговли. Огромные инновацион- ные возможности в коммерческой сфере предлагает Internet и другие информа- ционные технологии.
Необходимость инноваций
Значение инноваций постоянно возрастает, так как практика бизнеса бук- вально заставляет каждую компанию вводить разнообразные новшества и ра- ционализировать производство. Необходимость инноваций диктует не только изменяющаяся внешняя среда, но и угроза устаревания существующих продук- тов. В результате трансформаций среды возникают как новые потребности, так и новые знания, и способы удовлетворения этих потребностей. Все ускоряю- щиеся темпы изменения мира — появление новых технологий, смена предпоч- тений и вкусов потребителей, ужесточение конкуренции — детерминируют со- кращение жизненного цикла товара. Компании, неспособные модернизировать производство, рано или поздно уступают место на рынке передовым организа-
циям.
Инновации — залог успешного развития компании. Даже если фирма по-
стоянно модернизирует свои товары, рынки, на которых она работает, могут войти в стадию спада, и стремящимся к развитию компаниям, время от времени приходится «высаживаться на новые территории». Кроме того, инновации имеют решающее значение для поддержания или повышения уровня доходно- сти. Под «прессом» конкурентной борьбы показатели рентабельности, доста- точно быстро после выхода товаров на рынок начинают сокращаться. Модер- низация продукта и расширение специализации позволяет в лучшем случае
поддерживать уровень прибыли, а действительно значительный доход при-
носят только по-настоящему новаторские товары.
Не так давно инновации были оружием, к которому ведущие мировые производители обращались только в случаях особого ужесточения конкурент- ной борьбы. С точки зрения стратегии, такие компании можно назвать «конку- рентами третьего поколения». В основе конкуренции первого поколения (по окончании Второй мировой войны) было ценовое соперничество, ценовые пре- имущества товаров. В частности, такие японские компании, как Toyota, Casio и Honda, имели возможность устанавливать низкие цены на продукцию, так как их затраты на оплату труда были относительно невелики, они имели высокую производительность и добивались экономии, обусловленной масштабами про- изводства. Хотя представители первого поколения конкурентов были заняты, по преимуществу, поиском путей снижении себестоимости продукции, самые дальновидные дополнили товары еще одним преимуществом— высоким каче- ством. Сочетание низкой цены товара и отменного качества позволило многим западным компаниям переориентироваться с массового рынка на небольшие специализированные ниши, не представлявшие интереса для их амбициозных конкурентов.
Рискуя быть неоригинальными, напомним, что компаниям приходилось выби- рать между конкуренцией по издержкам и конкуренцией по дифференцирова- нию товара, что М. Портер характеризует как «всеобщую стратегию начала бизнеса». Однако в последнее время «победителями скачек» все чаще выходят представители «новой породы» конкурентов, доказавших, что они умеют про- изводить с низкими издержками высокодифференцированные товары. Значение данного явления трудно переоценить. Конкуренты третьего поколения предла- гают потребителям «в нагрузку» к высококачественным товарам по низким це- нам множество новых продуктов и услуг. Их лучшие представители (Sony, Swatch, Toyota, Honda) имеют такую структуру издержек, которая позволяет на равных участвовать и в ценовой конкуренции и соперничать в инновациях, ди- зайне и технических характеристиках товаров с такими лидерами рыночных
ниш, как Bang & Olufsen, Rolex, BMW и Porsche. Превосходство конкурентов нового типа (делающих ставку на высокую производительность и высокий уро- вень дифференциации) и уязвимость узкоспециализированных компаний, а также тех, кто полагается исключительно на низкие цены, иллюстрирует рису- нок. Если конкуренты первого поколения доминировали на традиционных рын- ках потребительских товаров, то представители третьей волны замахнулись на
лидеров специализированных ниш, предлагая одновременно низкие цены.
|
Яркий пример последовательной инновационной деятельности -— ком-
пании Honda. В начале 1980-хгг. ее позиции па рынке мотоциклов попыталась атаковать Yamaha. В ответ раздался боевой клич «Yamaha wo tsubusu» (который можно приблизительно перевести как «Мы сокрушим, раздавим и разнесем Yamaha»). Но вместо обычного неэффективного на богатых, ориентированных на моду рынках оружия (снижения цен), Honda выбрала инновационную кон- куренцию и за восемнадцать месяцев выпустила на рынок 113 новых моделей мотоциклов. «Волна» новых товаров накрыла Yamaha, что называется, с голо- вой. Во-первых, компании Honda удалось создать образ мотоцикла как модного приобретения, главными показателями которого стали новизна и свежесть. Во- вторых, Honda использовала в производстве новейшие технологии, предложив потребителям четырехклапанные двигатели, композитные материалы, прямую передачу и другие технически сложные новинки. На фоне ее мотоциклов про-
дукция компании Yamaha выглядела устаревшей и непривлекательной и не пользовалась спросом.
Конкуренты третьего поколения обязаны своими достижениями ставке на скорость. Они осознали необходимость резкого сокращения времени разработ- ки, производства и распределения новых товаров. Руководители этих компаний пришли к выводу, что скорейшее внедрение новинок и немедленная реакция на новые потребности рынка обеспечивает поставщикам существенные конку- рентные преимущества, которые мы рассмотрим ниже.
Репозииионирование бизнеса
Инновационные компании используют свои ресурсы для выхода на новые рынки, в результате чего постепенно расширяется или изменяется сфера инте- ресов компании. Приведем несколько примеров:
♦ Компания Brother помимо швейных машин производит печатные ма-
шинки, принтеры и портативные компьютеры.
♦ Компания Canon, которая ранее специализировалась на производстве фотоаппаратов, занимается выпуском офисного оборудования.
♦ Компания Honda перешла от производства двигателей малой мощности к выпуску мотоциклов и автомобилей.
♦ Nippon Steel начинала свою деятельность в сталелитейной промыш- ленности; сегодня она занимается компьютерными и информационными систе- мами.
Равнодушие менеджеров
Еще один существенный фактор провала нового товара — безразличие менеджеров, которые слишком часто ослеплены блеском затухающих «звезд», и считают, что разработка новинки отвлекает дефицитные ресурсы у основного текущего продукта. Деловые способности компании IBM к производству уни- версальных ЭВМ сдерживали энтузиазм менеджеров фирмы в отношении ма-
лоприбыльных, но динамичных рынков мини- и микрокомпьютеров. Сегодня многие влиятельные розничные торговцы неохотно осваивают Интернет, по- скольку осознают, что электронные формы торговли в недалеком будущем вы- теснят многих посредников. Ориентация на краткосрочную прибыль — еще одно слабое звено многих западных компаний. Если менеджеры сконцентриро- ваны исключительно на показателях текущей прибыли, новый товар, скорее всего, будет положен на алтарь неотложного повышения доходности.
Организация и инновации
Инновационная организация находится в непрерывном поиске новых ры- ночных предложений, обладает навыком оценки и реализации новых идей Оче- видно, что сотрудники небольших фирм поддерживают тесные связи каждым клиентом, так как понимают, что их успех зависит от степени удовлетворения потребителей. Но по мере укрупнения компании ее связи с потребителями ос- лабевают, высшие менеджеры вращаются н собственном кругу, не имеют регу- лярных контактов с покупателями и работниками «передовой линии». Услож- няющаяся организационная структура растущей компании предопределяет приоритетность вопросов внутреннего администрирования, что неизбежно при- водит к ослаблению внимания к проблемам клиентов.
Крупные, построенные по принципу функциональной специализации ор- ганизации, обычно территориально разобщены. Информация о потребностях клиентов и путях их удовлетворения более не является интегрированной, Слу- жащие отделов сбыта, производства, закупок, исследований и разработок под- чиняются разным менеджерам. Каждая, служба, каждый отдел преследуют не только общекорпоративные, но и свои собственные цели, охраняют— зачастую ревностно— свою «территорию», развивают собственную культуру отношений. Как следствие, основной проблемой компании становится обмен информацией, общение, определение приоритетов и направлений деятельности. Не удиви- тельно, что во многих крупных организациях инновации «умирают», не успевая
«родиться».
Таблица 2.3 иллюстрирует данную ситуацию на примере крупной ком- пании-поставщика оборудования для аэрокосмической и автомобильной про- мышленности, организованной по обычному для данной отрасли принципу функциональной специализации4. Для того чтобы удовлетворить простую просьбу клиента о поставках новой продукции ей потребовалось девять меся- цев. Исследование показало, что собственно работа над исполнением заказом заняла только 7 % этого времени. Из 273 дней, в течение которых компания
«решала вопрос», 254 дня потребовалось для прохождения информации о про- екте по ее функциональным отделам и департаментам, его изучения, одобрения и утверждения менеджерами разных рангов. Многие компании ищут способы сократить время разработки новинок, повышая эффективность взаимодействии между функциональными отделами или вводя принцип «одновременной разра- ботки товара». Например, когда корпорация Ford решилась на «революцион- ный» шаг, изменив последовательность рассмотрения проекта, и направив его параллельно в технический и финансовый отдел, экономия времени составила три с половиной месяца.
Таблица 2.3 - Время и ресурсы, необходимые для реализации типичного инно-
вационного проекта
| Прохождение всех этапов работ и согласований (дней) | 273 |
| Работа над собственно проектом (дней) | 19 |
| Всего служащих, работавших над проектом | 36 |
| Всего отделов, задействованных в работе над проектом | 10 |
| Остановки в работе по вине отделов (дней) | 9 |
| Одобрение проекта (дней): | 31 |
| Функциональные отделы 21 | |
| Руководство компании 10 | |
| Получение санкции комитетов компании (дней) | 15 |
| Всего пересылок по разным адресам | 8 |
Данные о длительности подобных процедур в других компаниях разли-
чаются несущественно: обычно на собственно разработку нового изделия ухо- дит не более 10 % времени, затраченного на реализацию проекта. Не секрет, что в сложно структурированных организациях управление инновационным про-
цессом поставлено, как правило, очень слабо. Поэтому насущной задачей со- временного менеджмента является разработка разнообразных специальных ме- роприятий проведения инновационной политики.
Стратегическое видение и задачи компании. Первоочередная задача высшего руководства компании — разработка мировоззренческой концепции и приоритетов в области инноваций. Инновации, наряду с прибылью, следует рассматривать как важнейшую организационную задачу. Начинать следует с
«инновационного аудита» или, другими словами, с принципиальной оценки по- казателей фирмы в области инноваций, внутренних барьеров на их пути и ме- роприятий, направленных на повышение эффективности инновационной дея- тельности. Первым шагом должно стать эталонное тестирование, то есть сравнение инновационных показателей фирмы с данными о работе ведущих предприятий отрасли.
Одна из европейских фармацевтических компаний провела сравнение своей инновационной политики с показателями лидера отрасли компании Merck. Выяснилось, что разработка и лицензирование нового лекарства занима- ли у нее в среднем 12 лет, в то время как у Merck — только 7 лет. За предшест- вующие эталонному сравнению 5 лет новые лекарства принесли компании Merck более 50 % дохода (нашей фирме — 13 %); Merck развивалась быстрее, имела более высокую маржу прибыли (42 % против 17 %), а принадлежащая ей доля рынка в четыре раза превосходила «территорию» конкурента.
Второй этап аудита — анализ препятствий. В нашей фармацевтической компании одной из таких проблем оказалось непонимание менеджерами важ- ности новых проектов. Инновационный процесс был плохо организован, работа над проектами постоянно задерживалась, причем не на один месяц, по вине различных отделов и их руководителей. Наконец, в компании неудовлетвори- тельно налажена система коммуникации. Многие служащие «тормозили» про- ект просто в силу отсутствия необходимой для принятия решения информации.
На последнем этапе аудита предлагаются практические рекомендации.
Следует выработать расчетные показатели относительно числа разрабатывае-
мых товаров и времени, необходимого для выведения их на рынок, энергично провести организационные и культурные изменения.
Квалификация сотрудников. Основа инноваций — знания. В инноваци- онных организациях работают сотрудники, которые лучше (в сравнении с ра- ботниками конкурентов), осведомлены о потребностях клиентов и необходи- мых для их удовлетворении технологических решениях. Новаторская компания находится в перманентном процессе поиска и обучения. Если компания забыва- ет поощрять работников, которые стремятся к осознанию происходящих в от- расли и миро изменений, если она экономит на обучении персонала, такая ор- ганизация не способна к эффективной инновационной деятельности.
Важно, чтобы относящаяся к компании информация была доступна всем сотрудникам. Если предполагается, что служащие должны относиться к работе с полной отдачей, недопустимо сокрытие от них информации по каким-либо функциональным или иерархическим соображениям. Техническим сотрудни- кам необходимо знать о потребностях покупателей, финансовом состоянии компании, ее позициях на рынке, о перспективах новых проектов. А торговому персоналу требуются сведения о технических разработках, производственных проблемах и сфере новых интересов компании.
Сотрудники должны быть заинтересованы в инновациях. Если работа менеджеров оценивается исключительно по уровню продаж и прибыли, беспо- лезно требовать от них деятельности, направленной на перспективу. Вот поче- му в таких компаниях, как Hewlett-Packard, ЗМ и Rubbermaid заработная плата руководителей зависит также и от числа внедренных новинок. Система поощ- рений сотрудников должна предусматривать оценку вклада каждого сотрудни- ка в инновационную деятельность компании.
Инновации— для потребителя. Менеджеры не должны забывать, что главная цель инноваций — удовлетворение потребителя. Заинтересованность потребителей и установление обратной связи с ними — неизменные приорите- ты коммерческой организации. Особенно важно знать мнение потребителей о радикальных инновациях. Парадоксально, но по-настоящему большого успеха
новинка зачастую добивается вовсе не у тех потребителей, которым она из- начально предназначалась. Например, до 1960 г. служащие даже не задумыва- лись о необходимости устройства для копирования документов, а через пять лет предложенный компанией Xerox копировальный аппарат был обязательной принадлежностью любого офиса. Мало кто мог на этапе разработки предска- зать удачную судьбу аудиоплейера «Walkman» компании Sony. Компания ЗМ разрабатывала клейкую ленту и «слабый» клей в расчете на деловых покупате- лей, но оказалось, что ни одно из этих изобретений промышленностью востре- бовано не было, а вот на потребительском рынке огромную популярность за- воевали и клейкая лента, и бумага для записей на клейкой основе. Фармацевти- ческая компания Upjohn разрабатывала свой продукт «Regain» как сердечный препарат, но в 1990 г. он был выведен на рынок как средство от облысения — и именно в этом качестве принес компании миллионные прибыли.
Даже в том случае, если правильно определила компания общее направ- ление рыночной деятельности, ее прогнозы относительно нововведений могут оказаться совершенно беспомощными. В 1950 г. компания Uniuac прогнозиро- вала, что к концу столетия во всем мире будет продано в общей сложности не более одной тысячи компьютеров, а реальные показатели — более 1 млн. ЭВМ в год. Когда появились первые реактивные самолеты, аналитики утверждали, что существующие пассажиропотоки не позволяют организовать рентабельные трансатлантические перевозки. Через пять лет авиалайнеры ежегодно перево- зили пассажиров больше, чем число людей, которые когда-либо пересекали Ат- лантику за всю историю.
Новатор, который не видит дальше собственного носа,— не выходит за рамки знакомой ему области — создает все условия для рывка вперед конку- рентов. Ему следует знать, что новые разработки могут завоевать популярность отнюдь не у целевой аудитории. Более точно предсказать возможное развитие событий позволяют рыночные коммуникации с представителями разных сег- ментов, с торговым персоналом и т. п. Необходимо уметь распознать и, если
возможно, обратить себе на пользу интерес к товару, проявляемый «посто-
ронними» потребителями.
Автономные команды и параллельные процессы разработок. Инно- вации необходимо внедрять вне текущего производства. Цели и задачи управ- ления устоявшимся бизнесом значительно отличаются от принципов ведения нового дела. В первом случае все усилия направляются на эффективность и контроль, а во втором — на минимизацию рисков и творчество. Эффективно работающие в течение многих лет организации, которые произвели продукцию и предоставили услуги на сотни миллионов фунтов стерлингов, существенно отличаются от компаний, только начинающих свою деятельность. Организа- ции-«ветераны» медлительны, в фокусе внимания из руководителей находятся отнюдь не инновации. Проблемы в инновационной политике подобных компа- ний объясняются тем, что в них принята последовательная, а не параллельная организация. Традиционно работа над новым проектом начинается с исследова- тельского или технического отдела, выдвигающего некую удачную идею. Ис- следования занимают несколько месяцев или даже лет, по прошествии которых приступают к инженерным разработкам продукта. Когда стадия конструирова- ния завершена, проект отправляется в производственное подразделение. На ка- ждом из этих этапов возможны проволочки, связанные с несогласованностью между отделами и всевозможными задержками (см. табл. 7.3). Производствен- ники отсылают проект на доработку, потому что, объясняют они, в таком виде продукт обойдется очень дорого; конструкторы тратят еще какое-то время на доработку проекта. Попав, наконец, в продажу, новинка разочаровывает торго- вый персонал, так как идея уже утратила новизну, а сам товар не предлагает по- требителям никаких новых выгод. В итоге функциональные отделы компании обвиняют друг друга в некомпетентности.
Единственный метод устранения подобных проблем — возложение от- ветственности за реализацию инновационных проектов на особую команду раз- работчиков. В большинстве преуспевающих компаний проектные группы яв- ляются важнейшим инструментом инновационной политики. Такая команда
должна состоять из опытных конструкторов, производственников, специали- стов в области исследований, маркетинга и торговли, каждый из которых несет долю общей ответственности за успешное внедрение проекта. Первоочередная задача проектной группы — определение конкретных задач увеличения добав- ленной стоимости товара и исполнение четкого графика его рассмотрения все- ми отделами компании. Потенциал межфункциональной проектной группы должен быть полностью задействован на каждом этапе работы — от исследова- ний и конструкторских работ до маркетинга. Существенно важно, чтобы все ключевые стадии разработки товара протекали не последовательно, а парал- лельно друг другу, что существенно сокращает затраты времени и сводит к ми- нимуму организационные просчеты.
Системы. С целью создания и поддержания в организации духа пред- принимательства необходимо изменение систем контроля и планирования. Во- первых, недопустимо применение к новым товарам обычных критериев эффек- тивности инвестиций. Для того чтобы «выйти» на высокие показатели нормы возврата инвестиций даже самым удачным новинкам требуется несколько лет. Во-вторых, необходимо осуществлять воздействия направленные ни изменение отношения сотрудников к новому продукту. Например, некоторые инноваци- онные фирмы проводят ежегодные встречи, на которых обсуждаются портфели текущих продуктов и определяются задачи по изъятию из производства уста- ревших изделий и высвобождения ресурсов для перспективных новинок.
Целесообразно изменить привычную направленность совещаний по бюд- жету компании. Обычно на подобных собраниях основное внимание уделяется негативным отклонениям от утвержденного бюджета, что ориентирует менед- жеров на рассмотрение проблем, а не перспектив Мым же предлагаем вносить в повестку обсуждение положительного превышения бюджета поощряя, таки- мобразом, менеджеров к попеку путей продолжения этой линии. Наконец, цикл ежегодного стратегического планирования должен включать подробный обзор положения дел на инновационном «фронте», определение степени выполнения
поставленных задач и роль новинок в повышении конкурентоспособности компании.
Интеграция. Инновации следует отделять от текущего производства. Но когда работа над новым проектом завершена, он должен быть интегрирован в общую деятельность компании, так как для его реализации потребуются доста- точные ресурсы. Многие исследования доказывают, что правильное распреде- ление ролей внутри коммерческих организаций помогает добиться равновесия между необходимостью дифференциации нового товара и его интеграцией в производство и маркетинг.
Во-первых, организации необходимы защитники товара, которые от- стаивают новинку и способствуют ее продвижению через неизбежно возни- кающие многочисленные препятствия. Обычно защитники продукта выдвига- ются из числа членов проектной группы. Кроме того, новшеству необходим спонсор, из числа высших менеджеров организации, предоставляющий защит- никам необходимые полномочия, поддержку и ресурсы для реализации проекта и превращения его в источник прибыли. Наконец, компании требуется органи- затор-«оркестровщик» проекта, который призван координировать инноваци- онную политику и обеспечивать финансирование разработок. «Оркестровщи- ком» обычно выступает представитель высшего руководства, как правило, ис- полнительный директор.
В конечном счете, инновация должна пройти все организационные ступе- ни. Горизонтальная или функциональная интеграция проекта осуществляется проектной командой, вертикальная, или иерархическая интеграция достигается путем распределения ролей защитников, спонсоров и «оркестровщика» проек-
та.
Очевидно, что инновационная деятельность организации представляет
собой непрерывный циклический процесс, где одна инновация сменяет другую и служит источником реализации последующей. Инновационная деятельность является основным способом поддержания конкурентоспособности организа- ции, залогом ее выживаемости в непрерывно меняющихся условиях внешней
среды, поэтому управление инновациями, или инновационный менеджмент,
становится одним из важнейших составляющих деятельности любой компании.
Существуют три основные проблемы, без решения которых невозможно эффективное управление инновационным процессом. Прежде чем приступать к реализации любой инновации, менеджер должен четко представлять себе отве- ты на следующие вопросы:
1.Какова цель инновации?
2. Какова форма реализации инновации?
3. Какова сфера или место применения инновации?
Важной составляющей процесса управления инновациями служит их классификация, которая определяет результативность средств и способов управляющего воздействия на них. Тем самым создается возможность для эф- фективного использования определенных способов управления инновациями, наиболее подходящими для реализации аналогичного типа нововведений.
Специалисты подразделяют несколько видов организационных иннова- ций, зависящих от причины их появления; области и предмета использования; от характера реализуемых потребностей.
Реактивная инновация необходима для обеспечения выживаемости орга- низации в связи с различными обстоятельствами внешнего мира, первопричи- ной которых являются способы, и методы действия конкурентов Реактивная инновация позволяет организации видоизменить собственную внутреннюю по- литику, чтобы противостоять конкурентам.
Таблица 1.4 - Таблица классификации инноваций
| Класси ф ика ци он н ый признак | Вид инновации | Содержание инновации |
| Причина возникновения | 1.1.Реактивные 1.2.Стратегические | 1.1.Обеспечивают выживание фирмы или банка как реакция на новые преоб- разования, осуществляемые конкурен- том, чтобы быть в состоянии вести борьбу на рынке 1.2.Внедрение их носит упреждающий характер с целью получения решающих конкурентных преимуществ в перспек- тиве |
| 12. Предмет и сфера при- Ложения | 2.1.Продуктовые 2.2.Рыночные 2.3.Инновациипроцессы | 2.1.Новые продукты и услуги 2.2.Открытие новых сфер применения продукта, а также позволяющих реали- |
| зовать услугу на новых рынках 2.3.Технология, организация производ- ства и управленческие процессы | ||
| Характер удовлетворяемых потребностей | 3.1.Ориентирование на сущест- вующие потребности 3.2.Ориентирование на форми- рование новых потребностей | 3.1.Действующие сегодня потребности, которые не удовлетворены полностью или частично 3.2.Потребности на перспективу, кото- рые могут появиться под влиянием факторов, изменяющих вкусы и интере- сы людей, их запросы и т. п. |
|
| ||
Стратегическая инновация подразумевает предварительное использова-
ние определенных действий, чтобы получить преимущество по отношению к конкурентам. Здесь возможно предварительное использование определенных технологий и методов в работе, которые помогут организации на шаг опередить другие фирмы, занимающиеся аналогичной деятельностью.
Продуктовые инновации — это разработка новой продукции или новых услуг. Продукция может быть любого назначения, в том числе и та которая ка- сается продуктов питания.
Рыночная инновация — это та, которая связана с поиском и последую- щим апробированием новых областей использования определенной продукции. Эти новые области и сферы могут расширить сбыт выпускаемое продукции.
Инновации как процессы подразумевают поиск новых технологий- методов и способов работы и организации деятельности. Кроме тоге к ним мо- гут относиться возможности в управлении организацией или предприятием.
Инновации, ориентированные на существующие потребности, напрямую связаны с потребностями и запросами населения, существующими в настоящий период времени.
Инновации, ориентированные на формирование новых потребностей, должны выявить и развить у общества новые потребности, позволяющие орга- низации расширить свою деятельность с учетом дальнейшей перспективы. Имеются в виду новые интересы людей, а также факторы, позволяющие видо- изменять интересы, направляя их в определенную сторону, выгодную для ком- пании.
Гибкость и индивидуальность
Семья Органика
Троль и интеграция
Внешнее позиционирова-
Ние и дифференциация
Бюрократия Рынок
Контроль и стабильность
Рисунок 3.2 - Показатели качества и рекомендуемые стратегии
Анализ результатов проведенного исследования позволяет сделать вывод, что для реализации стратегии выживания необходимо развитие органической (предпринимательской, новаторской) составляющей культуры организации с одновременным сокращением количества бюрократических процедур, также необходимо развитие творческих начинаний и улучшение внутреннего климата в коллективе. Ожидаемый профиль корпоративной культуры представлен на рисунке 1.3. в виде пунктирной линии.
| Семейная культура | Органическая культура | ||||
|
| |||||
П рофиль организации
A (Семь я)
80
60
40
2012
D (Б юрократия) 15 0 0 B (Органика)
73
C (Конкуренция)
Рисунок 2.3 - Профиль корпоративной культуры
Анализ профилей корпоративной культуры «Как есть» и «Как должно быть» показывает, что дальнейшее развитие организации возможно за счет реа- лизации стратегий, относящихся к квадранту «Органика» и квадранту «Конку- ренция» («Рынок»). Таким образом, можно указать основные мероприятия по повышению эффективности функционирования.
Для достижения указанных целей организация должна:
1. Удивлять и восхищать
2. Создавать новые стандарты
3. Предвидеть потребности
4. Продолжать совершенствоваться
5. Наделять полномочиями
6. Создавать бригады
7. Вовлекать наемных работников
8. Развивать человеческие ресурсы
9. Обеспечивать открытость общения
Реализация всех данных задач должна найти отображение в стратегии выживания компании.
Выбор товарных рынков
Вирсема
Согласно концепции М. Трейси и Ф. Вирсема [15], являющейся расшире- нием теории М. Портера, существуют три ценностные дисциплины, или три способа доставки потребителю той или иной ценности, - производственное со- вершенство, лидерство по продукту и близость к потребителю. Компании, же- лающие доминировать на своих рынках, должны выбрать одну и только одну из этих дисциплин и добиться в ней совершенства. Ниже дано краткое описание трех ценностных дисциплин, приведены примеры компаний, практикующих каждую из них, отличительные характеристики этих компаний и указаны клю- чи к их успеху.
Операционное превосходство (производственное совершенство). Ком- пании, обладающие совершенным производственным процессом, доставляют своим потребителям такое сочетание качества, цен и простоты приобретения, с которым на данном рынке никто не может сравниться. Эти компании не пред- лагают новых продуктов или услуг и не культивируют особых, нетрадицион- ных отношений со своими потребителями. Они действуют исключительно хо- рошо, а их предложение потребителям гарантирует низкую цену и (или) безус- ловное, по первому требованию, обслуживание.
Примеры компаний: AT&T Universal Card, Hertz, Charles Schwab, McDon- ald's, Dell Computer, Saturn Corporation, FedEx, Southwest Airlines, General Elec- tric, Wal-Mart.
Лидерство по продукту. Компания, стремящаяся стать лидером по како- му-либо продукту, выносит свои товары и (или) услуги в царство неведомого, неиспытанного или крайне желаемого. Компании, практикующие эту ценност- ную дисциплину, сосредоточив свои усилия на предложении товаров и услуг, которые раздвигают существующие границы эффективности и качества. Девиз этих компаний-лидеров: «Такой наш продукт – лучший и точка».
Примеры компаний: ЗМ, Microsoft, Disney, Motorola, Harley-Davidson, Nike, Intel, Reebok, Johnson & Johnson, Revlon, Mercedes-Benz, Swatch.
Близость к потребителю. Компании, которые доставляют ценность посредством близости к потребителю, создают связи, подобные отношениям между добрыми соседями. Близкие к потребителям компании поставляют не то, что хочет рынок, а то, что требуется конкретному потребителю. Такие компа- нии делают свой бизнес на знании своих клиентов и их нужд, постоянно адап- тируют свои товары и услуги к запросам конкретных потребителей, причем за разумную цену. Их девиз: «Мы заботимся о вас и о ваших потребностях» или
«Мы даем вам наилучшее общее решение». Неудивительно, что величайший актив таких компаний – приверженность потребителей.
Примеры компаний: Airborne Express, IBM, Baxter International, Johnson
Controls, Four Seasons Hotel, Nordstrom, Home Depot.
Данные стратегии представлены на рисунке 1.7 с помощью объединенной матрицы Портера и Трейси-Вирсема.
ческие
Неповторимость
продукта (в широком
Преимущества в себе-
стоимости
Скорее за
счет незаме-
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Скорее за счет
Рисунок 2.7 - Объединенная матрица Портера и Трейси-Вирсема
В случае компании наблюдается выбор второй дисциплины: «Лидерство по продукту (дифференциация)».
Диагностический анализ и разработка стратегии развития компании методом SWOT-анализа Общие положения
Разработка стратегии начинается с проведения анализа внешней и внут- ренней среды. Отправной точкой для подобного анализа служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, кото- рые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.
Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и сла- бых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.
Задачи SWOT-анализа:
1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами.
2. Выявить возможности и угрозы внешней среды.
3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами.
4. Сформулировать основные направления развития предприятия.
На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей. Это упражнение полезно при определении привлекательности имеющихся возможностей и оценке способностей фирмы по их преследованию.
Ситуационный анализ (SWOT) охватывает такие аспекты, как сильные и слабые стороны, потенциальные угрозы и благоприятные возможности. Силь- ные и слабые стороны являются внутренними аспектами, угрозы и возможно- стями — внешними условиями. Эффективное стратегическое планирование предполагает тщательный анализ всех четырех аспектов.
Анализ SWOT-матрицы
Проведенный экспертный анализ позволил определить вес и важность SWOT-факторов и оценить агрессивность внешней и силу внутренней среды компании. Так, компания обладает преимущественно сильными сторонами, од- нако слабые стороны также имеют большой вес, что свидетельствует об уязви- мости и необходимости разработки стратегий выживания. При этом возможно- сти внешней среды значительно преобладают над угрозами, что свидетельству- ет о динамично-развивающимся рынке. Следовательно, стратегии разработан- ные на предыдущем этапе исследования необходимо использовать в следую- щем порядке:
1. вначале используем сильные стороны для устранения угроз,
2. затем используем сильные стороны для реализации имеющихся воз-
можностей,
3. после этого устраняем свои слабые стороны за счет возможностей внешней среды
4. и, наконец компенсируем неблагоприятное влияние сочетания «угрозы
- слабые стороны».
Стратегия развития компании
На основании приведенных соображений и сделанных выводов сформи- руем стратегию развития компании, упорядочив стратегии с учетом их весовых значений:
1. Используя сильные стороны 1.2, 1.3, 1.4 компенсировать воздействие уг-
роз 1.1, 1.2. Вес стратегии:49,4.
2. С помощью сильной стороны 1.5, компенсировать угрозу 1.3. Вес страте-
гии 22,6.
3. За счет использования возможности 1.1, усилить слабые стороны 1.1 и
1.2,. Вес стратегии: 32,6
4. За счет использования возможности 1.2 усилить слабые стороны 1.3 и 1.4.
Вес стратегии: 11.
5. Внедрение инструмента по оценке инновационных решений, для сниже- ния издержек и выбора более привлекательной инновационной стратегии развития используя все сильные стороны и возможность 1.1. Вес страте- гии 76,4.
6. Занятие нишь в новом сегменте с использованием сильных сторон 1.2,
1.3, 1.4, 1.5 и возможности 1.2. Вес стратегии 55,8.
7. Разработка формализованного механизма оценки эффективности инно-
ваций, используя сильные стороны 1.2, 1.3, 1.4, 1.5 и возможности 1.3 и
1.4. Вес стратегии 80,2.
Идея нечеткой логики
Нечеткая логика
Нечеткая логика добилась определенных успехов на нескольких направ- лениях: в программных средствах, в контроллерах и в интегральных схемах. Контроллеры на базе нечеткой логики выпускают Fuji Electric, Klockner- Moeller, Rockwell-Automation/Allen-Bradley, Siemens и Yokogawa и другие фир-
мы.
Дополнительные возможности для экспансии нечеткой логики дает объе-
динение производителей контроллеров с поставщиками программных средств.
По словам Константина фон Алтрок (Constantin von Altrock), руководите- ля отделения Fuzzy Logic Technologies компании Inform GmbH, находящейся в Аахене, Германия, по мере расширения прикладных областей "главной задачей
становится превращение НЛ в одно из широкораспространенных средств проектирования для различных аппаратных и программных платформ".
В некоторых случаях НЛ-технология уже "принята". Например, расшире- ние по программированию на базе нечеткой логики (Fuzzy Logic Programming) предложено для стандарта IEC 1131 (программируемые контроллеры). Прохо- дящий этап голосования проект IEC 61131-7 CDI (проект 1.0 комитета от 6 де- кабря 1996 года) должен стать Разделом 7 стандарта IEC 1131
IЕС/МЭК 1131-7 уже лежит в основе НЛ-структуры и программного пользовательского интерфейса пакета fuzzyTech компании Inform, внедряется в известный пакет ISaGRAF (CJ International). Объектно-ориентированный пакет fuzzyTech интегрирует функции нечеткой логики со стандартным ПЛК (А-В, Modicon и Siemens) и с популярными программными средствами управления процессами типа Citech (Ci Technologies) и InTouch (Wonderware). Последняя версия fuzzyTech (5.0) оптимизирована для использования под управлением Windows NT.
Компании Wonderware и Inform разработали также на базе пакета fuzzyTech расширение ActiveX для технологии InControl. Поставки этого про- дукта начаты в 1997-98 гг.
Разработкам НЛ-систем благоприятствует рост интеграции НЛ на крем-
ниевом уровне (например, микроконтроллер Motorola 68HC12 - см. [6], стр. 51-
54). "Скорость вычислений на базе нечеткой логики может сравняться со ско- ростью вычислений традиционными методами, - считает г-н фон Алтрок, - по- зволяя свести управляющие циклы до долей миллисекунды".
Экспертные системы
В нескольких областях ИИ, в частности в сфере экспертных систем, рабо- тает Компания Gensym Corp. (Кембридж, Массачусетс). Методы построения экпертных систем используются в главном продукте этой компании - G2, пред- ставляющем собой графический объектно-ориентированный пакет "для созда- ния интеллектуальных систем". В последней версии этого пакета (5.0) сущест- венно улучшен пользовательский интерфейс и возможности подключения к хост-системам. Это положительно сказывается на расширении функциональ- ных возможностей экспертных систем. Например, в усовершенствованный G2 теперь введены "триггеры правил" (rule triggers), ускоряющие реакцию системы на события в реальном масштабе времени.
Важна необходимость адекватного представления входящих в общий массив информации данных о процессе и состоянии всех производственных мощностей. В критических ситуациях экспертная система должна выдавать не- обходимую для принятия решения информацию в понятном виде и быстро. Улучшенные графические возможности делают средства управления отказами и нештатными ситуациями интуитивно понятными.
Применение ИИ-технологий
Опыт пользователей по применению ИИ-технологии собирается и тща- тельно изучается. Один из последних примеров - применение НЛ-устройств на заводе компании Rheinbraun Corp. в Хьюрте, Германия. Для стабилизации про- цесса газификации каменного угля различного качества применяется система контроля на базе нечеткой логики, определяющая рабочие параметры восьми PID-регуляторов. Стратегия НЛ-управления определяется 115-ю правилами не-
четкой логики и значениями 24-х входных параметров. Средства автоматиза- ции технологического процесса поставила компания Foxboro/Eckardt; НЛ- регулятор реализован на базе программного обеспечения Inform fuzzyTech и исполнительного модуля FactoryLink FL Runtime Module компании USDATA. Кроме ускорения времени внедрения (6 месяцев), как утверждает Inform, "ис- пользование НЛ-регуляятора позволило вдвое сократить время адаптации про- цесса к изменяющемуся качеству каменного угля по сравнению с операциями, выполняемыми человеком".
NeuralWare описывает прикладную систему своего системного интегра- тора Transition Technologies (Польша), прогнозирующую выделение NOx и оп- тимизирующую функционирование паровых котлов, работающих на порошко- образном угле, на электростанции в Остроленке. На электростанции (600 МВт) с тремя силовыми агрегатами используются системы регулирования Westinghouse WDPF. Новый регулятор NeuCOP II компании NeuralWare (на ба- зе операционной системы Solaris 2.5) полностью интегрирован с системой WDPF. Одна из серьезных проблем - управление специальными горелками и форсунками, распределяющими процесс горения по пространству значительно- го объема с целью снижения содержания NOx. Однако при этом увеличивается содержание и несгоревшего угля, что приводит к снижению КПД парового кот-
ла.
Нейронные сети в регуляторе NeuCOP II моделируют данный процесс,
предсказывая содержание NOx и изменяя распределение побочных потоков воздуха для компенсации падения КПД котла. Предварительные результаты моделирования показывают, что возможно снижение содержания NOx на 15 и более процентов при одновременном повышении КПД парового котла.
Многие производители средств заводской автоматизации и технологиче- ского контроля разрабатывают для своих управляющих систем внутренние ИИ- компоненты. В компании Fisher-Rosemount Systems (Остин, Техас) данный подход преследует еще и дополнительную цель: сделать методы ИИ доступны- ми для рядового пользователя путём их полной интеграции с общими средст-
вами контроля. "Представления многих пользователей о том, что ИИ- системы слишком тяжелы в использовании и требуют специалистов для их внедрения, не имеют больше под собой никакой основы", - считает менеджер по продажам Дэвид Холмс (David Holmes). Технолог из Monsanto Co. (Сент- Луис, Монтана) Глен Мерц (Glen Mertz) пользуется в своей работе ПО нейрон- ных сетей компании F-R Systems. "Это ПО работает почти интуитивно. С его помощью я могу построить модель на базе технологических данных менее чем за два часа", - замечает он.
Технологии ИИ находят все большее применение в таких областях, как управление движением и двигателями. Почти в 20-ти статьях, опубликованных во время Международной Конференции IEEE по Электрическим Машинам и Двигателям (см. [8]), приводятся в качестве средств решения данной проблемы нечеткая логика, нейронные сети, генетические алгоритмы, а также их комби- нации.
От хаоса к порядку
Над разнообразными методами ИИ стоят более сложные адаптивные сис- темы, не поддающиеся определениям состояний. Здесь и далее они называются системами без организации (СБО) или «хаосными системами», хотя многие предпочитают название «комплексные системы» либо «системы с непредви- денным поведением» (emergent systems). «Поведение комплексных систем в ра- зорганизованном режиме является неожиданным, а не заранее запланирован- ным. Однако оно не случайно, а вполне детерминистично», - объясняет прези- дент компании Flavors Technology Inc. (Манчестер, Нью-Гемпшир) Дик Морли (Dick Morley).
В СБО-системах общее поведение системы формируется из сочетания по- ведений отдельных её элементов, но не может возникнуть в этих элементах. В качестве примера можно привести роение пчел, а также охотничью тактику волчьей стаи.
Чтобы использовать подобные методы, требуется радикально изменить образ мышления. «Эта технология кажется совершенно невероятной, как с точ-
ки зрения преимуществ, так и эффективности решений», - добавляет г-н Морли. Может быть, это преувеличение, но через какой-то десяток лет СБО мо- гут стать главным инструментом разработчика средств управления и контроля.
Глядя в будущее, можно сказать, что комбинация методов ИИ может по- высить мощь и устранить некоторые недостатки систем регулирования и управления. В будущем все эти технологии сольются воедино. Эта тенденция, окрещённая «маразмовым вычислением» (soft computing), вытекает из того факта, что каждая технология ИИ имеет свои сильные и слабые стороны. Про- думанное сочетание этих методов может дать превосходные результаты.
FuzzyTECH
Пакет fuzzyTECH for Business произведен Inform Software Corporation. Пакет позволяет проектировать и отлаживать фази системы, конечным продук- том разработки системы является генерируемый при помощи пакета программ- ный модуль. Программный пакет fuzzyTECH содержит два редактора: редак- тор для создания и работы с лингвистическими переменными; редактор для работы с базой фази правил. Каждая лингвистиче- ская переменная соответствует определенной исходной переменной, которая называется базовой. Для базовой переменной вводятся диапазон изменения, а также значение которое ей присваивается в случае, если это значение не опре- делено для входной переменной или не вычислено для выходной переменной. Оно обозначается словом «Default», и используется, например, в случае если есть ошибки или пропуски во входных данных. Для определения лингвистиче- ской переменной задается ее имя и набор возможных значений (Term name). Редактор для работы с переменными позволяет графически определить для каждого из возможных значений лингвистической переменной функцию принадлежности (сокращенное обозначение MBF). В fuzzyTECH функция при- надлежности определяется при помощи координат или так называемых точек определения (Definition point).
Точки определения связываются линейными или нелинейными функ- циями. Как правило используются четыре стандартные линейные функции принадлежности: Z-тип, лямбда-тип, Р- тип и S-тип. Функции принадлежности обычно нормализуются и их максимум µ=1, минимум 0. Стандартные MBF функции задаются графически следующим образом:
Шаг 1 Для каждого значения лингвистической переменной определяется самое типичное численное значение, в этой точке функции принадлежности присваивается значение µ=1.
Шаг 2 Значение µ=0 присваивается функции принадлежности в гра- ничной точке, которая является самой типичной уже для другого (соседнего) значения лингвистической функции.
Шаг 3 Связывают точку µ=1 и µ=0 соответствующей линией.
Шаг 4 Для самого правого и самого левого на оси Х значений лингвисти- ческой переменной используется соответственно S- тип и Z-тип функции при- надлежности.
Функции принадлежности могут быть нелинейными. В результате иссле- дований были сформулированы некоторые требования к функции принадлеж- ности и установлено, что им удовлетворяет только одна нелинейная функция - кубический сплайн. В программном пакете fuzzyTECH на использование этой функции указывает параметр "shape". Процесс нахождения по базовой пере- менной соответствующего ей значения лингвистической переменной называет- ся Fuzzification. Процесс обратного преобразования называется Defuzzification. Для обратного преобразования лингвистических переменных используются различные методы. Обратное преобразование - последний шаг в работе фази системы.
CubiCalc
Среди лидеров нового рынка программных продуктов на основе фази ло- гики выделяется американская компания Hyper Logic, основанная в 1987 году Фредом Уоткинсом (Fred Watkins). Первоначально компания специализирова- лась на нейронных сетях (пакет OWL, содержащий исходные тексты всех из- вестных реализаций нейронных сетей), однако вскоре целиком сконцентриро- валась на нечеткой логике. Недавно вышедшая на рынок вторая версия пакета CubiCalc фирмы HyperLogic является одной из наиболее мощных экспертных систем на основе нечеткой логики. Пакет содержит интерактивную оболочку для разработки нечетких экспертных систем и систем управления, а также run- time модуль, позволяющий оформлять созданные пользователем системы в ви- де отдельных программ. От других пакетов CubiCalc отличает также наличие весьма мощной утилиты Rule Maker, позволяющей решать одну из основных
проблем в работе с нечеткой логикой - автоматическое построение нечетких правил (функций принадлежности). В основе RuleMaker лежат усовершенство- ванные алгоритмы кластеризации Кохонена. А запрет на ввоз в Россию самого пакета CubiCalc был преодолен лишь в середине 1995 года. Сегодня CubiCalc применяется при решении десятков различных задач - от адаптивного управле- ния оптовыми складами до моделирования рынка фьючерсных контрактов. Большинство пользователей CubiCalc - это финансовые и политические анали- тики, которым нечеткая логика помогает ориентироваться в нечеткой действи- тельности.
Однако перечисленные выше программы - это сложные комплексные системы, требующие определенных усилий по освоению и настройке. На дру- гом полюсе рынка находится семейство легких и компактных программ, осно- ванных на нечеткой логике.
FuziCalc
Наиболее ярким представителем является пакет FuziCalc американской фирмы FuziWare. Интерфейсная оболочка пакета FuziCalc схожа с обычными электронными таблицами. Поля, значения которых известны неточно, помеча- ются специальным значком (в FuziCalc это серый треугольник). Сами значения в простейшем случае представляются четверкой чисел (минимум, максимум и наиболее вероятный диапазон). Например: "Обычно в моем магазине бывает от
30 до 50 продаж в день, но никогда не менее 10 и не более 80". В графическом представлении такому высказыванию соответствует трапециевидная функция принадлежности (впрочем, пакет позволяет описывать и значительно более сложные функции). Итоговый результат вычислений будет представлен подоб- ными же четверками чисел, например: "Завтрашняя прибыль вероятнее всего будет находиться в диапазоне 1050 - 1200 долларов, в наихудшем случае - око- ло 800, в наилучшем - 1200". Благодаря своей компактности и простоте интер- фейса, пакет FuziCalc находит применение при проведении оценочных расчетов и прогнозов в самых различных областях экономики. Там, где исходные данные
неточны и неполны, а скорость получения первых оценок критична - нечет-
кая логика практически не имеет альтернатив.
Бизнес-прогноз
На принципах нечеткой логики построен и один из отечественных про- граммных продуктов - известный многим пакет "Бизнес-прогноз". Назначение этого пакета - оценка рисков и потенциальной прибыльности различных биз- нес-планов, инвестиционных проектов и просто идей по развитию бизнеса. "Ведя" пользователя по сценарию его замысла, программа задает ряд вопросов, допускающих как точные количественные ответы, так и приближенные качест- венные оценки - типа "маловероятно", "степень риска высока" и т.д. Обобщив всю полученную информацию в виде единой схемы бизнес-проекта, программа не только выносит окончательный вердикт о рискованности проекта и ожидае- мых прибылях, но и указывает критические точки и слабые места в авторском замысле. От аналогичных иностранных пакетов "Бизнес-прогноз" отличается простотой, дешевизной и, разумеется, русскоязычным интерфейсом.
Manifold
Продукты Manifold Net Manifold Database Commander и Manifold Business Tools имеют в своем составе систему поддержки принятия решений (Decision Support System), которая обеспечивает сложную систему поиска на основе критериев "нечеткой логики" (fuzzy logic). Подобные системы раньше можно было встретить лишь на рынке очень дорогих баз данных. Внедрение "нечеткой логики" в Manifold System стало первым подобным событием в мире
ГИС.
Большая часть ГИС обеспечена средствами для создания запросов. Для
СУБД запросы являются неотъемлемой частью. Обычно это SQL, расширенный в ГИС пространственными операторами и функциями, с помощью которых осуществляются запросы, основанные на пространственных соотношениях ме- жду объектами. Проблема традиционных подходов SQL и других языков запро- сов заключается в том, что критерии поиска в них жестко определены, даже в
тех случаях, когда требуется гибкость поисковых критериев, приближенная к тем оценкам, которые выносятся нами в реальном мире.
Возьмем самый простой пример - попытаемся определить понятие "хо- роший студент", основываясь на оценках и посещаемости. В традиционных языках запросов типа SQL мы возьмем определенную среднюю оценку, ска- жем, 4.2 и выше, а посещаемость потребуем на уровне 4 дней в неделю. В этом случае студент со средней оценкой 4.19 и ежедневной посещаемостью в разряд "хороших" уже не попадет. Окажутся "обиженными" и студенты со средней оценкой 4.5, но с посещаемостью 3 дня в неделю, хотя вряд ли кто-нибудь ре- шится отнести таких студентов к "плохим".
Система поддержки принятия решений Manifold позволяет создавать пользовательские профили, которые гибко определяют критерии поиска. На- пример, будем искать "хороших" студентов с помощью профилей "высокой ус- певаемости" и "хорошей посещаемости". Первый профиль укажет, что студен- ты с оценкой 5.0 в высшей степени отвечают нашему представлению о "хоро- шем студенте"; все имеющие средний балл выше 4.2 вполне укладываются в классификацию "хороших", а студенты со средним баллом меньше 4.2 уже в перестают считаться хорошими, но не сразу, а постепенно, по мере снижения их среднего балла. На самом деле, именно такими гибкими критериями мы и пользуемся в реальной жизни, основывая их на таких "компромиссных" реше- ниях. Поэтому запрос с помощью "нечеткой логики" отберет "хороших студен- тов", гораздо ближе отразив наше представление об этом понятии, чем запрос по старинке (на SQL). Создавая профиль, мы можем также определить, сколь быстро со снижением среднего балла студенты перестают быть хорошими, мо- жем ли мы допустить, чтобы оценка 3.8 все еще позволяла какому-то проценту студентов быть успевающими, или это исключено категорически. Для упроще- ния работы с нечеткой логикой Manifold вводит очень понятные, нет, не мате- матические термины - обыденные слова, такие как "профили" (profiles), "огра- ничения" (hedges).
Существуют предопределенные профили под названиями "Высокий" (high), "Низкий" (low), "Средний" (average). Ограничения могут быть, напри- мер, такими: "чрезвычайно", "слегка", "очень", "что-то вроде". То есть, завер- шив выявление "хороших" студентов, можно заняться поиском очень хороших студентов, сформулировав примерно такой запрос: "выбрать студентов, чей средний балл чрезвычайно высокий", где "чрезвычайно" (extremly) - это огра- ничение, а "высокий" - профиль.
Сложные запросы, состоящие из нескольких профилей, создаются путем объединения профилей с помощью привычных логических операторов AND, OR, AND NOT, OR NOT.
Нечеткая логика в Мatlab
Fuzzy logic toolbox - встроенная в Матлаб совокупность функций, обеспе-
чивающая набор средств, позволяющих:
- создавать и редактировать нечеткие системы внутри среды Матлаб;
- встраивать нечеткую подсистему в Симулинк (поставляется с Мат-
лабом) при моделировании общей системы;
- построить нечеткую систему в Матлабе в виде процедуры, вызывае-
мой из программы, написанной на Си.
Данный тулбокс обеспечивает три категории инструментальных средств программирования нечетких систем:
- функции командной строки (command line functions);
- графический интерактивный интерфейс;
- использование встроенных блоков Симулинка.
Первая категория - готовые функции, которые можно вызвать прямо из командной строки Матлаба. Практически все они представляют собой м-файлы, содержащие последовательность выражений, выполняющих специализирован- ный нечеткий алгоритм. Для просмотра исходного кода функций необходимо набрать в командной строке:
- type имя_функции
Кроме того, Матлаб позволяет их модифицировать путем копирования
и переименования соответствующего файла (для того, чтобы не потерять ис- ходник) и последующего его редактирования. Таким образом, нечеткий тулбокс расширяется собственными функциями.
Вторая категория позволяет получить доступ к тем же самым функциям через графический пользовательский интерфейс, с помощью которого гораздо удобнее конструировать и анализировать нечеткий системы.
Третья категория - моделирование в среде Симулинк. Здесь подсистемы представляются в виде блоков - можно соединить каким-либо образом и сразу получить результаты.
В Матлабе есть множество встроенных функций принадлежности, в част-
ности:
- сигмоидальная;
- двухсторонняя сигмоидальная;
- гауссова;
- колоколообразной формы;
- S-функция принадлежности;
- Z-функция принадлежности;
- трапециевидная;
- треугольная и др.
Все действия над нечеткими числами задаются минимальным набо- ром функций и происходят внутри программы. Таким образом, пользова- телю необязательно изучать все тонкости теории нечетких множеств, дос- таточно только единожды определить все входные и выходные перемен- ные и задать таблицу правил, а всю оставшуюся "грязную" работу сделает Matlab. Дефаззификация осущетвляется одним из пяти методов, указан- ных программистом. Кроме того, можно вывести на экран согласно вве- денным правилам результирующие поверхности управления в зависимо- сти от комбинации входов, схему получившейся нечеткой программы и это лишь малая часть всех возможностей данного тулбокса.
Персонал
Маркет и н г
| 9 | Объём продаж новой продукции |
| 10 | Скорость выхода на рынок новой продукции |
| 11 | Качество новой продукции |
|
НИОКР | |
| 12 | Уровень новизны разработок |
| 13 | Количество новых разработок |
| 14 | Сроки разработки новой продукции, создания и испытания опыт- ного образца |
| № | Описание фактора |
|
Предприятие | |
| 15 | Синергия подразделений |
| 16 | Обеспеченность научно-технической и коммерческой информаци- ей, наличие источников ее постоянного пополнения |
| 17 | Наличие долгосрочной стратегии (ориентация на долгосрочную перспективу) |
| 18 | Соответствие организационной структуры целям предприятия |
| 19 | Инвестиции в инновации |
| 20 | Конкурентоспособность предприятия |
| 21 | Гибкость перехода на новую продукцию |
| 22 | Выполнение плана по выпуску новой продукции |
| 23 | Наличие резервных мощностей, ресурсов, технологий |
| 24 | Доминирование интересов текущего производства |
| 25 | Прибыльность новой продукции |
На следующем этапе эксперты устанавливали причинно-следственные
связи между факторами с указанием для каждой связи её характера (усиливаю- щая она или ослабляющая). В результате получена когнитивная карта иннова- ционного механизме предприятия (рисунок 3.1), отражающая его причинно- следственную структуру (без учёта интенсивности взаимовлияний).
Наконец, на третьем этапе экспертам предлагалось оценить силу каждого влияния Словесные суждения экспертов были формализованы с помощью шкалы (таблица 3.2).
|
Таблица 4.2 - Шкала для формализации силы влияния между концептами
| Элемент шкалы | Интерпретация в терминах силы влия- ния |
| 0 | Влияние отсутствует |
| 0,1 | Минимально возможное (практически отсутствует |
| 0,3 | Слабое |
| 0,5 | Среднее |
| 0,7 | Существенное |
| 0,9 | Сильное |
| 1 | Максимально возможное |
| 0,2 0,4 0,6 0,8 | Промежуточные уровни |
По результатам данного этапа была сформирована когнитивная матрица,
содержащая усреднённые (по данным каждого эксперта) оценки интенсивности влияний (таблица 3.3).
Таблица 4.3 - Когнитивная матрица инновационного механизма предприятия
Подготовка диссертации
Производство научного продукта имеет следующую структуру:
Согласно В. Далю, термин "диссертация" имеет следующее значение:
«Диссертация - это небольшое учебное произведение, имеющее целью доказать одно или два научных положения. Диссертация пишется для получения ученой степени и содержит рассуждения, поиск и исследования.»
Согласно положению ВАК:
Диссертация - представляет собой квалификационную научную работу в определенной области науки, имеющую внутреннее единство, содержащую научные результаты и научные положения, выдвигаемые автором для публичной защиты и свидетельствующих о качествах автора как ученого.
Из приведенных выше определений следует, что диссертация - это, прежде всего квалификационная работа.
Кандидатская диссертация - это законченная научно-исследовательская работа, выполненная самостоятельно или под руководством доктора наук и содержащая новое решение актуальной научной задачи и имеющая существенное значение для соответствующей области знаний.
Согласно определению ВАК, диссертация должна содержать следующие элементы:
Различия между диссертационной работой и другими результатами творческой деятельности показаны в следующей таблице:
| Диссертация | Инженерные разработки (Магистерские работы) | Монография |
| Цель: Выявление новых фактов, закономерностей, выводов или уточнение существующих. | Удовлетворение технических требований. | Описание полученных результатов, полученных лично автором. |
| Теоретическая часть, где создается обобщение полученных результатов и приведение их в систему. | Основаны на уже известных и проверенных закономерностях. | Охватывает некоторую область результатов, полученных автором и другими исследователями. |
| Наличие личных результатов, определение приращения знаний в определенной области | Наличие результатов (конструкторских решений, методик), соответствующих техническим требованиям. | Дает панорамное представление какой-либо области знаний. |
Актуальность исследования
Главный вопрос, на который следует ответить при обосновании актуальности - Кому и для чего это нужно?
Научные исследования имеют различную степень актуальности, в зависимости от преследуемых целей:
· 
Значимость для развития новых направлений в какой-либо области знаний.
· Создание новых форм управления (технологий).
· Качественное изменение, новые технологии, новые методы.
· Решение комплекса новых вопросов.
· Решение частных вопросов (повышение качества, снижения себестоимости и т.п.).
Формальный признак актуальности - это связь научно-исследовательской работы с планом научно-исследовательских работ на уровне Федерации, области, вуза и т.п.
8. Три основных аспекта (кита) оценки диссертации
Новизна научных результатов
Результат который не вызывает сомнения,
является тривиальным.
Н. Бор
Ошибки, допускаемые при определении научной новизны:
1. Новизна подменяется актуальностью.
2. В работах утверждается, что вопрос не изучен, важен для практики (это не является признаком новизны научных результатов).
3. Выводы по главе носят аннотирующий характер (обзор без сути научного результата).
4. Нет связи между полученным результатом и уже существующими и нет сравнения между ними.
Формы представления научной новизны:
- впервые формализовано …
- разработан метод …, состоящий в …, отличающийся от существующих следующим…
- исследовано поведение (системы) … и показано, что …
- доработан известный метод … в части …
- этот метод распространен на новый класс систем …
- создана концепция, обобщающая и развивающая (представления, теории) …
- исследован новый эффект …
- разработана новая система … с использованием известного принципа …
Существуют три уровня новизны научных результатов:
1. Преобразование известных данных и коренное их изменение. (Вопрос для самопроверки: "А что, никто и никогда не решал эту задачу до меня?". Пример: Коперник, Дарвин)
2. Расширение, дополнение известных данных. (Пример дополнения: в плановой экономике существовала методика оценки инвестиций, состоящая их 2 критериев. Сейчас подобная методика включает 9 критериев.)
3. Уточнение, конкретизация известных знаний, распространение их на новые области применения. (Уточняет известные сведения, конкретизирует отдельные положения для частных случаев. Пример: Методы менеджмента для российских фирм).
| Преобразование | Расширение, дополнение | Уточнение | ||
| Прежние знания: | Прежние знания: | ||
| Знания с учетом новых результатов: | Знания с учетом новых результатов: | Знания с учетом новых результатов: |
Название темы диссертационной работы должно содержать:
· Объект и предмет.
· Метод исследования.
· Результаты.
Предупреждения:
q В диссертации либо объект, либо предмет должен быть новым!!!
q Объект исследования должен быть представлен на плакате!
q Цель исследования, то есть планируемый результат - должна быть четко определенной и конструктивной!
q Цель (определенная вначале) должна быть достигнута в выводах!
Предупреждение:
q Публикации, содержащие полученные научные результаты, должны быть опубликованы не позже, чем за три месяца до даты защиты диссертации!
Планы и технология работы над диссертацией
Выбор темы диссертации.
Темы диссертаций могут быть следующих видов:
a) Возникшими в процессе решения научных проблем.
b) Инициативными.
c) Заказные: хоздоговорные, бюджетные.
Преимущества и недостатки видов тем:
| Темы | Связь с основ-ными планами отраслей и страны | Наличие теорети-ческого базиса для выполне-ния НИР | Наличие квалифици-рованного коллектива для оценки и проведения НИР | Желание и возможнос-ти пред-приятий внедрять результаты | Наличие у аспиранта желания выпол-нять НИР |
| Возникшие | ? | + | + | ? | ? |
| Инициативные | ? | + | ? | ? | + |
| Заказные | + | ? | + | + | ? |
| Конкурсные | + | ? | + | ? | + |
Название диссертации, как правило, должно содержать: объект, предмет, результат, метод, вид темы также целесообразно указать в общей характеристике диссертации.
План диссертации.
Составляется тогда, когда ясна актуальность, суть противоре-чия и сформулирована цель.
План - это система научных положений и компоновка этих научных положений в нескольго групп (эти группы в дальней-шем образуют разделы диссертации).
Изначально разрабатывается предварительный (концептуаль-ный) план, затем детальный (позадачный) план, далее дис-сертация разбивается на параграфы в соответствии с рассмат-риваемыми научными положениями.
Экспериментальная часть.
1) Для экономических наук экспериментальными данными являются данные госстатистики, результаты: анкетных опросов, экспертных оценок, тестов и т.п. Как правило, эксперименты, проводимые в экономических диссертациях, носят пассивный характер - выводы делаются на основании обработки статистических данных Госкомстата.
2) Определяется цель эксперимента, обоснование методики, объем выборки, достоверность данных.
3) Проводится эксперимент и определяется достоверность результатов эксперимента.
4) Результаты эксперимента оформляются в виде таблиц, гра-фиков. Графики являются предпочтительней, поскольку обеспечивают большую наглядность.
Предупреждения:
q Эксперимент должен быть связан с приводимой теорией!
q Из эксперимента нужно извлекать научные результаты!
q Должна быть оценка достоверности полученных результатов.
Статья.
Объем статьи в среднем от 5 до 8 страниц.
Структура статьи:
Введение: Актуальность (Обзор положения дел: "есть то-то, нет - того-то". Для обоснования цитируются источники, спользуются ссылки [..]). Постановка задачи.- 0,5 стр.
1. Теоретическое обоснование решаемой задачи (модель). - 2 стр.
2. Решение задачи в форме модели. - 2 стр.
3. Критическая оценка, применимость результатов, ограниче-ния области применения результата. - 2 стр.
Заключение: Общая оценка, выводы, перспективы (Для обосно-вания цитируются источники, используются ссылки […]). - 0,5 стр.
Список литературы.
Тезисы доклада.
Объем - 1-2 стр.
Структура тезисов доклада:
Постановка задачи. (Одна-две фразы. Иногда кратко обосновывается актуальность).
Формулировка задачи (лучше в математической форме).
Доклад.
Объем 10-15 минут (5 минут предпочтительней).
Структура доклада: аналогичная структуре тезисов доклада.
Необходимо тщательно продумать план, структуру, иллюстрации доклада.
Предупреждение:
q 1 страница написанного текста формата А4 через одинарный интервал с размером шрифта - 12 пт. примерно равна 3 минутам доклада!
Программа
Системах» (проект)
1.Формула специальности
Специальность 05.13.10 направлена на исследование объектов, систем, закономерностей организации и осуществления управления в сложных системах, включающих в качестве основного элемента человека или организации, деятельность которых направлена на достижение определенных целей. Научные исследования по этой специальности включают изучение, разработку, проектирование и эффективную эксплуатацию систем управления в экономике и организацию коллективной деятельности в управлении. Актуальность специальности определяется необходимостью решения задач управления экономикой на научной основе.
2.Область исследований
Область исследований спец. 05.13.10. достаточно широка и охватывает процессы управления в различных социальных и экономических системах: экономических системах различного уровня (отраслевые, региональные, распределительные, производственные, обслуживающие), социально-экономических (социального обеспечения, зарплаты, мотивации, персонала, социальной защиты), функциональных подсистемах управления (маркетинга, управления персоналом, нововведениями, производством, информацией), социальных (организация групповой управленческой деятельности, коллективного решения проблем, разработка и эволюция оргструктур).
Процессы управления исследуются в четырех аспектах: формирование цели и постановки задач управления, исследования объекта управления, исследования систем управления, исследование законов и алгоритмов управления.
2.1.Целеобразование в организации
Целью может быть желаемое конечное состояние объекта в виде набора значений выходных координат, их соотношений или их изменений во времени. Процесс целеобразования, формализации целей социально-экономической системы в пространстве и времени, анализ телеологии систем, процессов формирования и эволюции целей является предметом спец. 05.13.10.
2.2.Исследование объекта управления
Объект управления в социально-экономической системе имеет свои специфические характеристики, определяемые наличием активных элементов. В процессе исследования объект может быть идентифицирован, могут быть изучены его статические и динамические характеристики. Это могут быть, например, динамические характеристики рынка, переходные рыночные процессы, изменения спроса в зависимости от многих факторов, модели объектов для решения задач управления.
2.3.Исследование системы управления
Система управления должна иметь определенные характеристики, адекватные цели и параметрам объекта управления для эффективного достижения поставленной цели управления в условиях действующих ограничений. В диссертации могут быть исследованы характеристики существующей системы управления, проведена её диагностика и выявлены недостатки и «узкие места».Для этого могут быть применены существующие методы исследования систем управления социально-экономическими объектами (графические, логические, графоаналитические, аналитические экспертные, анкетные обследования, интервью, имитационные) или разработаны новые методы анализа систем управления. Исследоваться могут структурные, функциональные, организационные аспекты систем управления, разрабатываться –экономические, правовые, организационные, институциональные, технические, информационные принципы работы системы управления. Разработанная система управления должна обеспечивать более высокую эффективность, повышенные экономические и социальные показатели по сравнению с существующими методами управления.
2.4.Механизмы, законы и алгоритмы управления
В диссертационном исследовании могут исследоваться существующие и разрабатываться новые организационные механизмы управления, законы управления и их реализация в форме алгоритмов (правил и процедур, нормативных материалов, правовых механизмов и норм).
Организационный механизм определяет правила взаимодействия объекта и органа управления, элементов организации в процессе достижения цели. Работу такого механизма можно изучить путем построения модели его функционирования, возможно оценить его к.п.д. и граничные возможности.
Закон управления может быть выражен формально в виде выражений, связывающих управляющие воздействия с целью, входами и выходами объекта, ограничениями, моделью объекта управления, внешними возмущениями. Процедурная форма закона управления может включать неформальные условия, правила, правовые нормы для движения объекта управления по заданной траектории и достижения поставленной цели. Например, системы зарплаты являются законами управления поведением работников. Алгоритм управления позволяет определять управляющие воздействия во времени по мере движения к цели управления.
В диссертационном исследовании по спец. 05.13.10 законы и алгоритмы управления могут анализироваться и моделироваться с помощью программных средств и вычислительных экспериментов или синтезироваться для достижения поставленных целей или повышения эффективности управления.
Примерами законов управления социально-экономических систем являются законы функционирования равновесной экономики, мультипликаторы и акселераторы, встроенные автоматические стабилизаторы экономики, правовые и законодательные акты и нормы, закономерности управления издержками и выбора стратегии работы предприятия, системы мотивации работников, выбор стиля руководства коллективом, рычаги налоговой политики, условия объединения организаций в финансово-промышленные группы, условия синергии слияния и др.
3.Предметная область специальности
При возможном разнообразии объектов исследования предмет исследования спец. 05.13.10 ограничен решением задач управления социально-экономическими системами и принятием конструктивных управленческих решений.
Примерами предмета исследования по этой специальности могут быть:
1. Разработка методов и технологии целеобразования для управления социально-экономическим объектом.
2. Идентификация объекта управления, выявление закономерностей его функционирования.
3. Разработка методов анализа системы управления экономическим объектом.
4. Выделение и формализация знаний для управления социально-экономическим объектом.
5. Управление социально-экономической системой на основе построения комплекса моделей объекта управления.
6. Разработка методов синтеза оргструктуры управления социально-экономическим объектом.
7. Исследование закономерностей управления социально-экономическим объектом.
8. Моделирование организационного механизма управления социально-экономической системой.
9. Рациональное распределение функций управления социально-экономической системой.
10. Диагностика и определение параметров системы организационного управления.
11. Разработка стратегии мотивации персонала организации.
12. Управление качеством подготовки специалистов в системе высшего образования.
13. Управление распределенной системой обслуживания в регионе.
14. Синтез организационного механизма управления предприятием.
15. Алгоритмизация процедур управления организационной системой.
16. Разработка целенаправленных систем стимулирования персонала фирмы.
Примечание: специальность не включает исследования в следующих областях:
*системы управления технологическими процессами,
*управление процессами обучения, педагогическими процессами,
*информационные системы и информационные технологии управления
*разработка методов построения информационно-поисковых систем,
*экономико-математические модели и методы.
Эти исследования входят в предметные области других специальностей.
4. Отрасль, по которой присуждаются ученые степени - экономические науки.
Приложение 2
Программа
Моделирования в экономике
1. Модели функционирования рыночной экономики.
Модели Вальраса, описание процессов уравновешивания многих рынков в общей форме. Процессы установления равновесия, переходные процессы. Ограничения эффективности рыночных механизмов. Паутинообразная модель фирмы.
2. Оптимизация управления фирмой.
Основные концепции описания функционирования фирмы. Уравнения функционирования. Свойства производственных функций. Замещение факторов. Оптимальное использование производственных факторов. Задачи оптимизации объемов производства и прибыли фирмы за счет выбора значений производственных факторов. Оптимизация размеров фирмы. Адаптивное управление фирмой.
3. Математическое моделирование в экономике.
Понятие модели и моделирование. Классы моделей и методология моделирования. Изоморфизм и гомоморфизм. Оценка адекватности модели. Ограничения моделирования. Примеры построения и применения моделей в экономике.
4. Методы искусственного интеллекта в управлении.
Искусственный интеллект и инженерия знаний. Формы представления знаний. Предикатные структуры. Фреймы. Формализация знаний в работе экономического объекта. Активные системы и формализация их функционирования.
Литература
1. Замков О.О., Толстопятенко А.В., Ю.Н. Черемных. Математические методы в экономике. – М.: МГУ им. М.В. Ломоносова, изд. DUC, 1997. – 368 с.
2. Ланкастер К. Математическая экономика / пер. с англ. – М.: Сов. радио, 1972. – 464 с.
3. Баумоль В. Экономическая теория и исследование операций. – М.: Прогресс, 1975. – 176 с.
4. Гейл Д. Теория линейных экономических моделей. – М.: ИЛ, 1963.
5. Леонтьев В.В. Исследование структуры американской экономики. Теоретический и эмпирический анализ по схеме «затраты-выпуск». – М.: Госстатиздат, 1958.
6. Понтрагин Л.С., Болтянский В.Г., Гамкрелидзе Р.В., Мищенко Е.Ф. Математическая теория оптимальных процессов. – М.: Наука, 1960.
7. Тинберген Я., Бос К. Математические модели экономического роста. – М.: Прогресс, 1976. – 173 с.
8. Хедли Д. Нелинейное и динамическое программирование. – М.: мир, 1977.
9. Кобринский Н.Е., Майминас Е.З., Смирнов А.Д. Экономическая кибернетика. – М.: Экономика, 1982. – 405 с.
10. Багриновский К.А. Модели и методы экономической кибернетики. – М.: Экономика, 1973. – 206 с.
11. Кобринский Н.Е., Кузьмин В.И. Точность экономико-математи-ческих моделей. – М.: Финансы и статистика, 1981. – 255 с.
12. Маленво Э. Статистические методы эконометрии. Вып. 1-2. – М.: Статистика, 1976. – 421, 323 с.
13. Нейлор Т. Машинные имитационные эксперименты с моделями экономических систем. – М.: Мир, 1975. – 500 с.
14. Янч Э. Прогнозирование научно-технического прогресса. / Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1974. – 586 с.
15. Интрилигатор М. Математические методы оптимизации и экономическая теория / Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1974. – 606 с.
16. Никайдо Х. Выпуклые структуры и математическая экономика. / Пре. С англ. – М.: Мир, 1972. – 518 с.
17. Юдин Д.Б., Юдин А.Д. Экстремальные модели в экономике. – М.: Экономика, 1979. – 288 с.
18. Поспелов Г.С., Ириков В.А. Программно-целевое планирование и управление. – М.: Сов. радио, 1976. – 440 с.
19. Львов Ю.А. Основы экономики и организации бизнеса. – Спб.: ГМП «Формика», 1992. – 378 с.
20. Холл М. Комбинаторика. / Пер. с англ. – М.: мир, 1970. – 216 с.
21. Кофман А. Методы и модели исследования операций. / Пер. с фр. – М.: Мир, 1966. – 516 с.
22. Цой С., Ухай С.М. Прикладная теория графов. – Алма-Ата: Наука, 1971. – 499 с.
23. Крейн С.Г. Линейные дифференциальные уравнения в банаховом пространстве. – М.: Наука, 1967. – 450 с.
24. Долятовский В.А., Толстых Т.Н. Выбор стратегии развития региональной экономики на основе новых информационных технологий. – Воронеж: Истоки, 1998. – 523 с.
25. Долятовский в.А., Толстых Т.Н., Гамалей Я.В. Моделирование процессов управления региональной экономикой. – Тамбов: ТГУ, 1999. – 386 с.
26. Долятовский В.А., Максимов В.А. Прикладная экономика для менеджеров и экономистов. – Ростов-на-Дону: ГРУ, 1999. – 244 с.
27. Акперов И.Г. Прогнозирование потребности в специалистах и управление региональной системой образования. – М.: Высшая школа, 1998. – 316 с.
Приложение 3
Есть много плоскостей
причинности, но ничто
не ускользает от закона
"Кубалион"
Дело не в дороге, которую
мы выбираем; то, что внутри
нас, заставляет нас выбирать дорогу
О ¢ Генри
1. Структура предметной области и инструментария менеджмента
Для исследования, ведущего исследования в определенной области, важно знать существующее состояние и структуру имеющихся знаний в этй области. Для этого на основе анализа литературы и имеющегося опыта решения задач в данной области нужн систематизировать имеющиеся знания и инструменты. Для этой систематизации нужно учесть, что обучение в аспирантуре или магистратуре должно дать научному работнику набор декларативных и процедурных знаний и необходимых умений и навыков ведения научных исследований (рис. 1).
Рис. 1. Схема соотношений знаний и умений
Предметная область менеджмента образуется множеством профессиональных задач управления и их связями. Одной из форм представления предметной области и знаний менеджмента является решетка менеджмента[1]. Ее удобно использовать для систематизации задач и знаний в существующей системе менеджмента предприятия. Для руководителя, решающего различные задачи управления, особый интерес представляет отображение задач на методы и инструменты их решения (рис. 2).
Рис. 2. Соотношение задач и инструментария их решения
Попробуем упрощенно представить это соотношение в табличном виде (табл. 1).
Таблица 1
Соотношение задач менеджмента и методов их решения
| Задачи менеджмента | Инструментарий современного менеджмента |
| Исследование существующей системы управления | Структурный анализ и расчет передаточных функций. Метод PATTERN. Диаграммы потоков работ IBM. Workflow. Таблицы решений, таблицы CORIG. Анкетные опросы, интервью. Оценка продуктивности и результативности. Создание экспертной системы. |
| Экономическая диагностика | Метод "мертвых точек". Определение класса состояний методом распознавания. Структурный метод IDX. Расчет оптимальных режимов и сравнение с реальными. Предельный анализ. |
| Задачи менеджмента | Инструментарий современного менеджмента |
| Финансовая диагностика | Анализ показателей пассива и актива баланса. Логический метод. Метод отношений. Метод IDX. Нефелограмма и анализ "опасных зон" |
| Организационная диагностика | Определение типа организационной культуры по Т. Коно (табличный метод), по Акоффу (матрица). Определение типа организации по Нельсону и Бернсу. Выделение "корневых проблем" и диагностического профиля организации |
| Анализ структуры управления фирмой | Топологический анализ и расчет топологических коэффициентов. Определение нормативов и сравнение с реальными показателями. Диагностический анализ работы и загрузки подразделений управления |
| Управление персоналом | Методы набора, отбора, оценки персонала. Тесты, решетки отдачи, решетки компетентности. Формула успеха участия в управлении Лоулера. |
| Мотивация персонала | Процессуальные и содержательные теории мотивации. Моделирование влияния системы мотивации. Методы теории активных систем, игровые модели. |
| Выбор системы зарплаты | Определение целей менеджмента и использование матрицы "цели - системы зарплаты". Математические модели систем зарплаты. |
| Управление нововведениями | Экспертный анализ возможных нововведений. Эконометрическая модель связи результатов и факторов. Предварительная оценка эффективности нововведения. Технология внедрения. |
| Управление качеством продукции | Методика оценки качества продукции. Многокритериальные методы выбора. Статистический контроль качества. Система PQM. Оптимизация качества продукции. Оптимизация системы контроля качества. |
| Информационная поддержка решений | Расчет платежных матриц. Оценка математического ожидания результатов решения. Построение менеджерской информационной системы. Организация системы на основе выделения и формализации знаний. |
| Самоменеджмент | Управление использованием времени, органайзеры, деловые календари. Построение стратегического плана жизни. Управление саморазвитием, стрессами, здоровьем. |
| Задачи менеджмента | Инструментарий современного менеджмента |
| Регулирование производства | Динамическое программирование. Построение модели техпроцесса. Сетевые модели процесса. Статистические методы регулирования. Анализ методами АВС, ФСА, диаграмм Исикавы. |
| Антикризисное управление | Анализ типа кризисной ситуации и выбор управления: предкризисного, кризисного, и выхода из кризиса. Определение активной, реактивной или плановой антикризисной стратегии. |
| Формирование управленческой команды | Определение функций и комплекса решаемых задач. Отображение задач на необходимые роли, ролей - на необходимые типы личностей. Определение соционических типов и их совместимостей. Оценка синергии. |
| Управление проектом | Концепция проектного управления организацией. Построение логической структуры проекта. Матричные методы планирования, временные графики, распределение ответственности, сетевые графики, диаграмма затрат. Методы расчета показателей эффективности проекта. Оценки и управление рисками. Анализ чувствительности. Метод ELECTRE. |
| Перестройка и изменение процессов производства и управления | Реинжиниринг бизнес-процессов. Выделение ключевых и критических факторов эффективности, построение карты бизнес-процессов и выделение процессов для реинжиниринга. Проектирование БП с помощью CALS - технологии. |
| Выбор маркетинговой стратегии | Матрица качество / цена товара. Применение семантического дифференциала для оценки характеристик стратегии. Функция желательности Харрингтона. |
| Адаптация фирмы к меняющейся среде | Прогнозирование и оценка внешней среды. Оценка эффективности возможных адаптивных реакций. Матрица классификации адаптивных реакций. Эконометрические модели адаптации. Применение теории обучающихся систем. |
| Управление изменениями | Определение факторов изменений. Таблица связи стоимости и добавленной ценности от вносимых изменений. Нормативный анализ изменений. Этапы технологии управления изменениями. Методы оценки последствий изменений. Координация изменений. Методы преодоления сопротивления изменениям. Модель К. Левина реакции на изменения. Модель управления по слабым сигналам. Контроллинг. |
| Задачи менеджмента | Инструментарий современного менеджмента |
| Управление развитием фирмы | Оценка необходимости развития фирмы. Анализ профиля компетентности и конкурентных преимуществ (матрица). Определение сценариев развития и их многокритериальная оценка. Составление проекта развития. Диаграмма Гантта, линия потребления ресурсов. |
| Консультирование и решение проблем перестройки управления | Предварительный диагностический анализ и выделение корневого блока проблем организации. Пятифазная система консалтинга. Метод причинных диаграмм. Дискриминантные функции. Ситуационный анализ. Метод интервью. Принцип "внешнего дополнения". Оценка профиля компетентности организации. Метод номинальных групп. Метод социодрамы. Размытые категории и нечеткая логика. |
| Стратегическое планирование | СТЭП - анализ. Построение матрицы SWOT. Анализ положения фирмы с помощью матриц БКГ, Портера, Томпсона и Стрикланда. Оценка и диагностика типа стратегии. Метод анализа иерархий (МАИ). Оценка перспектив бизнеса, конкурентного статуса, матрица "привлекательность рынка / конкурентная позиция". "7С" МакКинси. |
| Определение стратегии и методов рекламы | Модель иерархии рекламных воздействий. Матрица выбора эффективных средств рекламы. Анализ психологического воздействия рекламы. Опросы потребителей. Сравнительный анализ видов рекламы. |
Приложение 4
Программные средства
МЕТОДОЛОГИЯ НАУЧНЫХ
ИССЛЕДОВАНИЙ
Электронное учебное пособие
Ростов-на-Дону
2009
УДК 330.115+658.5.012
Долятовский В.А., Топилина И.И. Методология научных исследований.Электронное учебное пособие - Ростов-на-Дону: , 2009 – 109 с.
В электронном учебном пособии представлены принципы, методы, технология и техника проведения научных исследований, оценки полученных научных результатов, подготовки и написания кандидатской диссертации.
На конструктивном уровне показаны этапы проведения научного исследования, обоснования актуальности и практической значимости темы диссертации, определения научной новизны и достоверности результатов. Особое внимание уделено организации научной деятельности, технологии работы над диссертацией. Приведены современные подходы к исследованиям на основе когнитивного моделирования, нечетких категорий, мультиагентных систем. Пособие ориентировано на проведение научных исследований в экономических науках и менеджменте и предназначено аспирантам, магистрам и соискателям учёных степеней по экономическим специальностям.
Рецензенты: Кафедра экономики и предпринимательства ЮФУ
(проф. В.А.Максимов),
проректор ИУБиП доц. С.С. Светашев.
Ó В.А. Долятовский,
И.И.Топилина, 2009
СОДЕРЖАНИЕ
стр.
| Введение …………………………………………………… | 4 |
| Тема 1. Общая методология научного исследования …... | 6 |
| Тема 2. Структура и технология написания диссертации 2/Теоретические основы инновационных механизмов развития 3. Анализ внешней и внутренней среды 4. Теоретические основы нечеткой логики 5. Моделирование инновационного механизма предприятия с применением нечетких когнитивных карт | 9 7 29 47 88 |
| Тема 3. Актуальность исследования …………………….. | 93 |
| Тема 4. Три основных аспекта (кита) оценки диссертации ………………………………………………... | 94 |
| Тема 5. Алгоритм самопроверки на диссертабельность .. | 101 |
| Тема 6. Цикл диссертационного исследования …………. | 106 |
| Тема 7. Планы и технология работы над диссертацией ... | 109 |
| Тема 8. Организация творческой деятельности ………… | 113 |
| Тема 9. Работа над статьями и докладами ………………. | 114 |
| Приложение 1. Программа экзамена кандидатского минимума по спец. 05.13.10 …………………………………. | 116 |
| Паспорт спец. 05.13.10 (проект) ………… | 119 |
| Приложение 2. Программа экзамена кандидатского минимума по спец. 08.00.13 …………………………………. | 123 |
| Паспорт спец. 08.00.13 (проект) ………… | 128 |
| Приложение 3. Структура предметной области и инструментария менеджмента ………………………………… | 141 |
| Приложение 4. Программные средства для решения профессиональных задач управления …………………… | 146 |
Тщетно делать большими средствами то,
что можно достичь меньшими
Бритва Оккама
Сущности не приумножаются без нужды
Вторая бритва Оккама
Наука строится из фактов,
как дом строится из кирпичей;
однако нагромождение фактов не есть наука, так же,
как груда кирпичей не есть дом
А.Пуанкаре
Введение
Практика работы авторов в ряде спецсоветов по защите диссертаций показывает, что довольно часто соискатели учёных степеней не очень хорошо представляют себе, что такое научное положение, научный результат, его новизна, достоверность, и не могут четко сформулировать свои основные положения выполненной диссертации.
В то же время требования ВАК РФ чётко формулируют, что диссертация « на соискание учёной степени кандидата наук должна быть научной квалификационной работой, в которой содержится решение задачи, имеющей существенное значение для соответствующей отрасли знаний, либо изложены научно обоснованные технические, экономические или технологические разработки, обеспечивающие решение важных прикладных задач».
«Диссертация должна быть написана единолично, содержать совокупность новых научных результатов и положений, выдвигаемых автором для публичной защиты, иметь внутреннее единство и свидетельствовать о личном вкладе автора в науку». «Предложенные автором новые решения должны быть строго аргументированы и критически оценены по сравнению с известными решениями».
Как реализовать на практике эти требования к диссертации и показывает настоящее пособие. В нём раскрываются основные принципы, методы техника и технология проведения и оформления результатов научных исследований, которые могут быть представлены в качестве кандидатской диссертации по экономическим наукам.
В заключении работы приведены практически полезные для соискателя ученой степени приложения: модель предметной области менеджмента в табличной форме, паспорт специальности 05.13.10, таблица используемых для решения задач управления в экономике программных средств и примерная программа экзамена кандидатского минимума по экономико-математическим методам.
Надеемся, что эта работа окажет пользу молодым ученым, аспирантам, соискателям и магистрам в рациональной организации научной работы.
Общая методология научного исследования
1.1. Схема исследования
Исследование - это целенаправленный процесс получения новых знаний.
Метод - это то, с помощью чего может быть получен результат.
 |
Определение понятия знания.
Существуют два основных алгоритма принятия решения: основанный на информации и основанный на знаниях. В настоящее время основным является первый подход. Второй подход - это подход будущего.
Информационный подход:
| |
Основанный на знаниях:
| |
Знания - это подтвержденные практикой сведения, позволяющие решать определенные наборы проблем.
Дата: 2018-12-21, просмотров: 335.
