Метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса, который получил название реинжиниринг бизнес- процессов, появился на Западе в конце 80-х годов прошлого столетия.

Основателями теории реинжиниринга являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи. Они определили реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность». [13]

Другими словами, реинжиниринг бизнес-процессов (РБП, англ. business process reengineering, BPR) в отличие от известных в последние десятилетия многочисленных методов постепенного совершенствования работы компаний, означает, по сути, решительную, стремительную и глубокую «прорывную» перестройку основ й организации и управления внутри предприятия.

Специфика реинжиниринга состоит в том, что существующая более 250 лет узкая специализация Адама Смита и обусловленная ею многократная передача ответственности в производстве и, особенно, в управлении, не соответствует современным требованиям. Производство и управление преобразуются в настоящее время в сквозные бизнес-процессы, ответственность за которые от начала и до конца берут на себя сплоченные командным духом группы единомышленников, способные выполнять широкий спектр работ.

К основным понятиям РПБ относятся понятия «фундаментальный», «радикальный», «существенный» и «процессы». [1]

1) Фундаментальный. РБП начинается с «чистого листа» -никаких готовых предложений, ничего заранее заданного. Компания, приступающая к реинжинирингу должна избегать традиционных подходов. РБП прежде всего призван определить, чем компания действительно должна заниматься, и только потом уже – как она должна это делать. При РБП ничего не принимается на веру как нечто само собой разумеющееся. РБП игнорирует то, что есть, он нацелена то, что должно быть.

2) Радикальный. Радикальное перепроектирование означает обращение к самым корням явлений: не проведение косметических изменений и не перетасовку уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего. Радикальное перепроектирование при РБП сбрасывает со счетов все существующие структуры и методы и предполагает изобретение совершенно новых способов работы. Осуществление реинжиниринга бизнеса – это все равно, что создать бизнес заново, а не усовершенствовать уже существующее дело, не модернизировать его или внести изменения.

3) Существенный. РБП не имеет ничего общего с небольшими частичными или приростными улучшениями, он призван обеспечить общий мощный рост результатов. РБП нужен только тогда, когда ощущается потребность осуществить серьезный прорыв. Частичные улучшения требуют тонкого, деликатного подхода; существенные улучшения достигаются только путем решительного отсечения всего старого, отжившего и замены его на новое и жизнеспособное.

4) Процессы. Бизнес-процессы можно определить, как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт или услуга, представляющие ценность для потребителя. Мышление, ориентированное на задачи, - фрагментация работы на ее простейшие компоненты и распределение их между соответствующими специалистами – лежало в основе организационной структуры компании на протяжении последних двух столетий. Фрагментированные процессы, столь характерные для традиционных компаний, обусловливают узкую специализацию трудовых заданий и организаций, основанных на функциональных отделах. РБП предполагает создание интегрированных процессов, которые порождают многогранные трудовые задания, выполнение которых лучше всего может быть организованно посредством процессных команд.

Таким образом, РБП не предполагает осуществления постоянных, но незначительных изменений, ведущих к небольшому «приростному» (на единицы и даже десятки процентов) улучшению показателей функционирования компании. В результате успешно проведенного РБП, т.е. быстрого осуществления глубоких и всесторонних коренных изменений системы управления — компания достигает существенного, «прорывного» роста эффективности (в десятки и сотни раз).

К основным свойствам РБП относятся:

1) отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

2) пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности – если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;

3) приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих).

Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, например, таких как эти 3 основные ситуации, требующие вмешательства:

1) в условиях, когда предприятие находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта предприятия и т.п.

2) в условиях, когда текущее положение предприятия может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Предприятие сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д.

3) реализацией возможностей РБП занимаются благополучные, быстрорастущие и «агрессивные» организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.

К участникам РБП относятся: лидер проекта РБП; управляющий комитет; менеджер, осуществляющий опера­тивное руководство; менеджеры процессов; рабочая команда реинжиниринга.[3]

Первое место занимает лидер проекта РБП — один из высших менеджеров предприятия, который возглавляет реинжиниринговую деятельность. Помимо организационных обязан­ностей, он отвечает за идеологическое обоснование проекта реинжиниринга, создание общего духа новаторства, энтузиаз­ма и ответственности. Лидер должен обладать высокой внут­ренней энергией.

Второй участник — управляющий комитет, состоящий из членов высшего руководства предприятия, лидера РБП, менеджеров процессов. Осуществляет функции наблюдения, согласования целей и стратегии РБП, согласова­ния интересов различных рабочих команд и решения конф­ликтных ситуаций между ними. В случае отсутствия комитета его функции выполняет лидер РБП.

Особое место занимает менеджер, осуществляющий опера­тивное руководство РБП в целом. Часто он выполняет формальную роль помощника лидера РБП. Функции, им выполняемые, — разработка методик и инструментов РБП обучение и координация вла­дельцев процессов, помощь в организации рабочих команд.[5]

Менеджеры процессов — это руководители, каж­дый из которых ответственен за обновление отдельного дело­вого процесса. Если в организации не определены процессы как таковые, в этом качестве выступают функциональные менеджеры. Менеджер формирует команду для перестройки дан­ного процесса и обеспечивает условия для ее работы. Также он осуществляет функции наблюдения и контроля. Таким образом, менеджер процесса является своеобразным заказчиком реинжиниринга данного процесса.

Рабочая команда — группа работников предприятия (методисты, администраторы, сотрудники по обеспечению качества изделий, документирования, координации), а также внешние участники (консультанты, разработчики). Все они и осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса.

Основные приемы проведения РБП следующие:

1) несколько работ комбинируются в одну. Определяется конкретный человек, несущий ответственность за все шага про­цесса от начала до конца. Благодаря этому появляется тот, который может ответить на любые вопросы, возникающие у клиента. Этот человек часто называется менеджером клиен­тов. В тех случаях, когда один человек не может справиться со всеми работами в процессе, организуется группа с аналогич­ными функциями и ответственностью;

2) работники сами принимают решения. В отличие от пе­риодических принятий самостоятельных решений, естествен­ных в любой реальной работе, в этом случае принятие реше­ний вводится в функциональные обязанности работника. Та­кой подход применяется и к рабочим, и к управленцам;

3) шаги в процессе выполняются в их естественном поряд­ке. Этот порядок не фиксируется директивным предписанием. Он определяется работниками по ходу выполнения работ и в соответствии с реальной обстановкой. Многие шаги могут вы­полняться параллельно;

4) процессы имеют множество версий. Это весьма сущест­венно для условий, отличающихся от массового промышлен­ного производства;

5) работы выполняются там, где это имеет наибольший смысл и пользу. Работы не обязаны концентрироваться на соответствующих шагах вокруг соответствующих специалистов, которые могут размещаться в самых различных местах (поме­щениях, зданиях);

6) контрольные проверки и объемы управления сокраща­ются. Так как управление не создает прямой добавленной по­требительной стоимости, оно вводится только на тех участках работ, где это имеет экономический смысл;

7) по аналогичной причине минимизируются согласования;

8) преимущественно используются как централизованные, так и децентрализованные операции. Цель — использовать пре­имущества, имеющиеся у обоих подходов.

Хотя и реинжиниринг, и управление качеством (TQM) отводят центральную роль бизнес-процессам, существует принципиальное отличие: управление качеством принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить, в то время как реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые.[7]