Лошадь   сдохла – слезь!

Казалось бы, все ясно, но…

Мы   уговариваем себя, что есть еще надежда.

Мы бьем лошадь     сильнее.

Мы   организовываем мероприятие      по оживлению    дохлых      лошадей.

Мы   объясняем, что наша дохлая       лошадь    гораздо     «лучше,     быстрее   и дешевле».

Мы   организовываем сравнение различных дохлых    лошадей.

Мы   сидим возле лошади     и уговариваем     ее   не быть дохлой.

Мы   покупаем  средства, которые   помогают    быстрее   скакать    на дохлых лошадях.

Мы   изменяем критерии опознавания дохлых лошадей.

Мы   посещаем другие места,      чтобы    посмотреть,       как там скачут      на дохлых    лошадях.

Мы   собираем  коллег,      чтобы    проанализировать дохлую      лошадь.

Мы   нанимаем специалистов     по дохлым лошадям.

Из анналов интернета

Эта   татуировка у меня      появилась уже тогда, когда я был топ-менеджером компании «Что делать      Консалт», хотя столкнулся я с этим задолго    до событий, которые   буду описывать. Правда,     играл я тогда     на стороне    сотрудников,      а не менеджеров…

В 2003 году я стал выполнять и перевыполнять квартальные      нормативы, которые   должны    быть в каждом отделе      продаж.    Признаюсь, это было нелегко.   Несмотря на то что мне было очень интересно работать  с клиентами, для отличных результатов приходилось       быстро     бегать       и много работать. Как вы  понимаете, не все коллеги,   которые   меня окружали, хотели      прикладывать    какие-то  сверхусилия для того, чтобы выполнять свои планы       и нормативы.      Кто-то      весь квартал    ленился, кто-то       ныл, кто-то       боялся      завершать сделки,     поэтому   даже не пытался   пробовать делать      это. И только  в конце     квартала, когда достаточно большая  часть людей       попадала под угрозу       увольнения, жизнь в офисе     закипала.

Дело в том, что департамент       продаж     на тот момент     являлся единственным    подразделением, в котором с людьми расставались      за невыполнение    нормативов. Оставить  человека, не выполнившего план, можно было в том случае,      если у сотрудника      имелись   очевидные причины для спада. Например, развод,     травма      или потеря      близкого человека. Отпуск,     сессия       и плохое  настроение такими     причинами не являются. В других   подразделениях для того, чтобы       сотрудника уволили, должно     было случиться нечто неординарное.   В Сбыте    культивировался результат как главный   критерий не просто обеспеченной     жизни,       а гарантированного рабочего  места. А я вас      уверяю,    что никто не хочет, чтобы       его увольняли.

Итак, в конце     квартала  люди начинали активно    шевелиться. Отделы продаж     превращались    в пчелиный рой, полный    жизни и энергии. Но, как это часто бывает,     успевали  выполнить план далеко      не все.

Я и еще несколько хороших  продавцов, которые   досрочно выполняли самые высокие   нормативы, гордо ходили     по офису  и обсуждали друг с другом, сколько    человек    будет уволено    за то, что продаж     нет. Более того, мы хотели,     чтобы       их   уволили.   И я в том числе. Все мы рассуждали примерно так: я,    как раб на галерах, с утра до вечера, а этот лентяй      весь квартал    бил баклуши… Все честно:     нам премию    и славу, ему потеря      рабочего  места…     Поделом  ему!

Ведь мы же  видели,     что он  действительно   не работал два месяца      и только  в конце     квартала  начал что-то       делать.     Нам это не нравилось,     и мы хотели,     чтобы       кесарю     досталось кесарево.

Мы   требовали чужой крови.

И вот мой руководитель,    менеджер среднего  звена, который  отвечает за прием  и увольнение      сотрудников,      по окончании     квартала… не убирает    этих людей.      С формулировкой «они всё поняли,    старались в конце месяца,     значит,     им  не все равно».

Мы,   бойцы,      которые   продавали много,       оторопели. Получается, что нормативы можно      не выполнять?   Что это всего лишь профанация? Что чтят у нас не только героев,      но и тех,   кто работает  две недели в квартал? Обидно     и непонятно.

Так   как объяснять нам никто ничего      не захотел, а просто отмахнулись,      весь следующий квартал    я работал в ужасном настроении, иногда      даже проваливая переговоры.

Как  вы  думаете,   что произошло с теми,      кто не выполнил план?

Они  его снова не выполнили!

Сейчас прошло    уже много лет, и я понимаю, что так происходит довольно часто. Люди, которые   недорабатывают, недовыполняют, откладывают на потом, как правило,   просто      не хотят   работать  постоянно – они делают     это от случая к случаю. Тем более, когда на выполнение   простых задач впереди    целый       квартал.   Когда же  время подходит, а срок остается маленьким, то помимо менеджерских    рычагов   давления возникает давление изнутри,   основанное на мотивации     избегания: «не хочу, чтобы       меня уволили», и человек отрывает свою пятую точку от стула   и бежит    в светлое     будущее.      

Но успевает не всегда.

Как  у студентов – от сессии до сессии.

Те     же, кто работает  каждый    день, видят все это, и им такие вещи кажутся    недопустимыми. Они негодуют, возмущаются,     устраивают бунты,      но сил       становится все меньше    и меньше, и результат у сильных   тоже начинает  падать.

Когда я стал директором по продажам,      менеджеры среднего  звена по итогам      одного      из кварталов      начали      меня уговаривать оставить тех, кто выполнил план на 60 %.    Ссылаясь на кадровый       голод на рынке,      на то, что каждый    имеет право на ошибку, на то, что сейчас       у этих ребят все получится. И я, вообразив себя старым     добрым адмиралом в отставке, разрешил.

А потом      эти сотрудники сделали    60 % от тех 60 %. Менеджеры стали еще более убедительно       указывать мне на кадровый       голод и тотальное отсутствие талантов. И в итоге через два квартала  я пришел к тому, что результативность департамента     упала вдвое по сравнению     с аналогичным периодом прошлого года!

Потому что сильным  незачем    быть сильными. Их  результаты никому не нужны. Ведь «здесь       вообще     можно      не выполнять     план! Да к тому же  все свое время мой руководитель     тратит      на слабых».

Потому что слабые     показывают, демонстрируют, манифестируют нам 80 дней из 90: «Смотрите, какой я слабый», – а мы вместо      того, чтобы       заменить его, пытаемся его реанимировать  и поставить на ноги.    Да не надо ему это! Он  здоров!     Это его осознанный выбор!

Однажды    одна из лидеров продаж     выиграла внутренний конкурс    на лучшее     предложение      по усилению сбыта.       Я обедал  с ней в ресторане, и она говорит:   «Вы же  сами позволяете людям      быть неэнергичными, тухлыми  и без настроения. Просто     они пользуются тем, что их   выбор – быть тухлыми,  так как с этим       ничего      не происходит.   А значит, так они к себе привлекают внимание руководителей.  Руководители    вместо того, чтобы       заниматься мной, начинают уделять    время этим товарищам. А мне никто не нужен, я работаю страстно,  меня прет, и у  меня уже есть план на семь     лет вперед.     Я молодец!»

Я сидел в ресторане, смотрел   на нее и понимал, что она права. У меня никогда    не появится сильный   сотрудник, если не убирать слабых.

Нужно быть честными перед людьми,   которые   выполняют свои нормативы. А любое   прощение «двоечников»     ведет к размножению  оных. Ведь этого, своего,      не выполнившего план, жалко,      а тот, который  пока еще «журавль в небе»,    неизвестно как будет работать… вот так до мышей      и дойдем.

Конечно,     нужно давать      человеку  возможность      исправиться,       но только      не после   того, как он  уже упал и потерял авторитет в глазах успешных коллег.     Делайте   это заранее.    И тогда     сильные   люди будут знать, что с вами       работать  можно      и нужно.

Татуировка «МЕНЯЙТЕ СЛАБЫХ  НА СИЛЬНЫХ» очень пригодится в вашей работе.     А ее отсутствие приведет  к абсолютному  краху. Проверено!

Делайте больше,   чем нужно

И жнец,       и мудрец,  и на дуде игрец… Комментарий к интервью со мною на сайте    Executive MBA ИБДА РАНХиГС

Люди интересны и непонятны.      И чем больший  разрыв     (возрастной, социальный, ранговый) у вас с человеком возникает, тем меньше    вы  будете друг друга понимать. Именно    поэтому   многие     предприниматели и менеджеры практически       не общаются      со своими одноклассниками, например, если их   школьные друзья      останавливаются в развитии. Именно поэтому   происходит большинство      разводов  в семьях   (разница  в развитии) и так далее.

У меня, к большому сожалению, тоже бывает     недопонимание с некоторыми сотрудниками.   Одна из причин – это  обида за то, что «их не ценят» и «не повышают», хотя они привержены компании и хорошо работают.

Мой  первый     босс на это бы  сказал       свою любимую фразу: «Хороший человек – это     не профессия»,   а я  эту фразу продолжу: «и хороший  сотрудник – не руководитель». Надо заметить: я очень-очень    рад, что у меня      есть сотрудники, которые   добиваются высококачественного освоения  своей профессии и больше хотят горизонтального роста и развития, чем вертикального.  Именно    на них       и держится любой       бизнес.

Тем  не менее  есть приличное количество людей,      которые   считают, что, замечательно     выполняя свои функциональные обязанности в течение нескольких месяцев,   они просто      обязаны   стать менеджерами. Специально для таких сотрудников       нами был составлен портрет идеального кандидата на менеджерскую должность. Составлен очень выверенно и достаточно конкретно, чтобы       человек,   претендующий на должность руководителя,    знал, к чему      стоит стремиться. (Если вы  хотите получить его, просто      напишите мне на адрес   batyrevmaxim@yandex.ru с пометкой «Портрет», и я его      вам направлю.)

Так   вот, одна из позиций, представленная в этом       портрете, звучит так: ДЕЛАЙ     БОЛЬШЕ, ЧЕМ НУЖНО .  Что это значит?

Сотрудник, который  хорошо    справляется со своим   делом,      тот, у которого  на своей   позиции   получается добиваться результатов, рано или поздно      упрется    в свой предел.     И достижение     каких-то сверхрезультатов будет уже невозможным,    просто      потому     что у него нет ресурсов.  Выбор      здесь может       быть двойной:  либо остановиться и довольствоваться      теми результатами,    которые   есть (а   порой это очень достойные результаты),       либо начать      делать      что-то       больше, чем этого требует    система    управления.

Забегая       вперед,     скажу, что сотрудников,      которые   делают больше,    чем нужно,      очень немного.  И что, самое интересное, – их видно всегда.      Они не обязательно  шумные   и яркие,    они – другие .      Они больше     любят       свое дело, больше     преданны ему, больше     делают за единицу времени,  они инициативны      и могут     что-то       предложить изменить. И еще они жадные    до освоения новых навыков.  И когда    у меня есть выбор:      назначать человека, который  работал    хорошо,    как и многие      другие      хорошо    работающие,      или другого сотрудника, который  тоже хорошо    работал,   но плюс    к этому    делал больше, чем нужно, – то я предпочитаю    второй      вариант.   Знаете      почему? Потому     что в глубине души я рассчитываю:  когда он  станет менеджером,      он  будет вести себя точно так же – хорошо выполнять свою работу      и делать   больше,    чем нужно.

Что  же  движет     этими людьми?  Зачем им  это? Могу сказать про себя.

Когда я был руководителем  отдела      продаж,    то   благодаря тому, что знал, прочитал и сумел     освоить    на этой     должности, вывел подразделение   на приличный    результат. Мои люди стали зарабатывать деньги,     но мне      хотелось  большего. А именно – звания САМОГО лучшего отдела.     Оглядываясь      по сторонам и руководствуясь здравым   смыслом, я понимал,  что соревноваться    с зубрами, которые   меня окружали (допустим, с моим      руководителем  Н. А.), практически       бесполезно. Маловат еще.

И как же  мне повезло,   что в тот момент     увидел      я спектакль Евгения    Гришковца «Как я съел       собаку»!   Меня поразило, как близко к любому восприятию, понятно,  просто      и ярко      Евгений    Валерьевич описывает ситуации  из своей   жизни.       После спектакля я решил,   что буду учиться    выступать публично. Несмотря на то что в школе    я был капитаном команды  КВН, навыков   этих мне не хватало.

Я потратил на это сотни часов времени!  Бесконечные      просмотры Гришковца, Гандапаса, ведение    конспектов, тренировки…      Потом       пришел к директору по продажам      Игорю       Юрьевичу и попросил выпустить меня на сцену с презентацией  для сотрудников       во время  проведения очередного собрания нашего     департамента.    Первое     собрание, второе, десятое…

Через восемь      месяцев    я провел  первый     в компании субботний полнодневный   тренинг    для своих сотрудников,      а через     два года меня уже назначили ведущим  крупного корпоративного мероприятия      в зале, рассчитанном     на тысячу человек.

А что же  случилось с продажами?     Они выросли!  Представляете себе?

Освоение    нового      навыка     помогло   мне увеличить количество продаж!    Хотя умение     выступать публично практически       не влияет на эффективность  коммерческой   работы     с клиентами.

Я не знаю,   как это работает. Может      быть, мои сотрудники больше уважали   меня, когда видели      на сцене,  а соответственно, сильнее    в меня верили,     может       быть, мои выступления      заставили менеджеров соседних отделов    внимательнее     относиться к моей      персоне,   может,      они каким-то  образом   признали во мне      более сильного… я не знаю, что сработало, но результаты    стали расти.

После этого я начал     серьезно  заниматься освоением навыков тренерства. Выступить публично и провести тренинг – две     совершенно разные вещи. Помню,     в каком    я был восторге,  когда консультант по управлению Тигран      Арутюнян пригласил меня в качестве ассистента проводить  тренинг в нашем   питерском отделении. Для меня это значило    очень много.

Естественно, что навыки     тренерства, умение     управлять групповой динамикой, организовывать деловые   ролевые   игры и давать   правильную обратную связь еще сильнее    повлияли на результативность    подразделения.

Потом я совместно с группой единомышленников     придумал проводить летом большой  праздник на природе для всех сотрудников       нашего подразделения – Новый полугод.   Мы дружно     выезжали несколько лет подряд,    и это стало доброй     традицией. Некоторые сотрудники буквально жили от «Полугода      до Полугода»,     так как я всегда    старался устраивать супершоу из этого   мероприятия.     Короче,    event тоже освоил.

Потом я стал автором:))) То есть     начал писать      статьи       по нашим продажам, в легкой   и доступной форме       передавая свой опыт, а также     то новое, что мне удавалось открыть   для себя самого.     Кстати,     один из сотрудников в знак благодарности   за работу с ним подарил   мне целую книгу, составленную     из текстов того времени.  Книга была выпущена в одном экземпляре и является раритетной.

Потом мне нужно было доказать  одному     маркетологу,      что блог в «Живом    Журнале» может       войти в топ-1000 без    вложения и дополнительных средств.    И я стал бизнес-блогером. Через 13 месяцев мой блог www.batyrevmaxim.livejournal.com    вошел       в 1000 самых      читаемых в России,      а еще через год в свой день рождения LiveJournal включил  меня в рейтинг    тридцати самых читаемых бизнес-блогеров страны.

Вынужденно я становился      менеджером проектов, журналистом, корректором,     менеджером по подбору персонала, выпускающим    редактором журнала,  радиоведущим,  сценаристом,      дизайнером, футбольным       фанатом и даже      актером.  Это все помимо    того, что я занимался основной деятельностью,  управляя подразделениями разного    масштаба.

Более того, все эти задачи      я придумывал    себе сам. Никто из руководителей   никогда    не говорил: «Так-так,  что-то       ты  сидишь без дела, я смотрю. А давай-ка со следующей     недели      ты  придумаешь корпоративное  радио и станешь диджеем…» Нет! Эти навыки     прилипали ко мне из-за моей излишней инициативности и желания сделать    своих сотрудников       лучше.

Каждый       из этих     новых навыков   доставался с трудом,  но делал меня сильнее.   И самое    главное – он касался    бизнеса,    он  касался моих людей.      Обратите внимание: ни один    из навыков не является просто досуговым. Я не изучал цигун, не занимался      бисероплетением, не выжигал по дереву      и даже      не освоил искусство макраме.  Все направлено только на то, чтобы       поднять   бойцов     на подвиги внутри      системы управления.

Признаюсь честно,     я делал     больше,    чем надо, не просто так, а по своей   абсолютной корысти.  Потому     что мне очень не хотелось, чтобы мои люди были бедными  и несчастными.  У нас до сих пор в Сбыте    самая популярная поговорка: «Лучше    быть богатым   и счастливым,    чем бедным и больным», – а ведь    я изо дня в день повторял ее   своим ребятам.  И плоды это дало. Мои подразделения  выступали очень достойно, иногда устанавливая      рекорды,  которые   до сих пор не побиты.

При  этом нужно помнить   самое главное:   делать      больше,    чем нужно,      строго      необходимо только      в те моменты, когда ты справляешься    со своей   основной задачей.   Самое главное,   чтобы       не было подмены. Не нужно бегать       по офису  и искать   человека, у которого  тебе надо брать интервью, если у тебя в середине месяца выполнено только      15 % плана.

Я видел достаточно много людей,      которые   пытались выдать     свои фантастические способности на суд окружающих      вместо      того, чтобы качественно выполнять свою работу.     Слова «Посмотрите,     как я хорошо умею петь и танцевать!»,     когда у тебя нет результата, подталкивают любого руководителя    к тому,      чтобы       этого танцора    и певуна   отправить в далекое    пешее путешествие.

Продолжаем разговор. Теперь      посмотрите на меня    с моей       бурной активной жизненной позицией с точки     зрения      моих руководителей. Когда нужно было дать очередные погоны     кому-нибудь       из множества менеджеров, они выбирали    тех, кто, на их взгляд,      заслуживал этого больше. Первый    критерий – у кого достойный результат. Второй     критерий – кто делает      для бизнеса    больше,    чем остальные.

Так   я и сделал карьеру,   в 31 год    став топ-менеджером достаточно крупной   компании.

Прошу заметить: в этих критериях нет «выслуги  лет» или «лояльности работодателю».

При  этом, хочу подчеркнуть,      делал я это в первую  очередь    для своих сотрудников.      А еще на каждого вел досье, каждого   сотрудника лично поздравлял с днем       рождения (букет       цветов – женщинам,     бизнес-книгу – мужчинам), мог несколько часов подряд     говорить  за жизнь   с каждым из них, если не было    злоупотребления моим временем, работал    с ними как с равными и любил   каждого   всем сердцем.   Говорят,   что это ярко выделяло меня на фоне    остальных менеджеров. Особенно когда ребята из соседних подразделений  встречались после работы     по дороге домой       и обсуждали, как решаются одни и те же  вопросы   у разных  руководителей.

Ко     мне приходили десятки    людей       с просьбами забрать    их работать  к себе,       но я был  вынужден отказывать, дабы не портить отношения с коллегами. Но это      уже совсем      другая      татуировка.

«ДЕЛАТЬ    БОЛЬШЕ, ЧЕМ НУЖНО» – значит создавать себе преимущества на фоне    остальных. И люди     с вами       будут долго работать, и руководители     уважать,   и сами       собой вы  будете      довольны.

Эта   татуировка – одна из самых  важных     в моей      жизни.       И в вашей тоже. Просто     вы  пока об этом    даже не догадываетесь.