Процессы контроля тесно связаны между собой и могут быть представлены, по необходимости, как единый процесс под названием «управление изменениями».

Изменения – это замена управленческого решения вследствие воздействия разных объективных или субъективных факторов при разработке и реализации проекта.

Изменения могут вноситься в различные разделы проекта и на любом этапе жизненного цикла проекта. их инициатором может выступать любой участник проекта, чаще всего это заказчик (может изменять конечные характеристики проекта), разработчик (может изменять первоначальную документацию), подрядчик (изменения в технологии, плане, методах работ).

Причины возможных изменений:

· случайности в проектных решениях;

· совершенствование средств, методов, материалов;

· отставание от графика;

· изменение расценок.

Виды изменений можно разделить на внутренние и внешние. Внутренние изменения зависят от параметров самого проекта: сроков, поставок, графиков, финансирования и т. д. внешние осуществляются на макроуровне: политика, право, экономика, технический прогресс и т. д. и никак не зависят от проекта.

Влияние изменений на проект – как внутренних, так и внешних – могут изменяться в очень большом диапазоне — от глобальных до незначительных. Все изменения в проекте в конечном итоге влияют на «магический треугольник проекта»: возникают дополнительные затраты, изменяются сроки, качество выполнения работ.

Управление изменениями включает в себя следующие процедуры:

· отслеживание – сбор и документирование фактических данных; определение в официальных и неофициальных отчетах степени соответствия фактического выполнения запланированным показателям;

сбор данных осуществляется по таким показателям, как время, стоимость, качество, организация проекта, содержание работ;

· анализ – оценка текущего состояния работ и сравнение достигнутых результатов с запланированными; определение причины и путей воздействия на отклонения от выполнения плана;

· корректировка – планирование и осуществление действий, направленных на выполнение работ в соответствии с планом, минимизацию неблагоприятных отклонений или получение преимуществ от возникновения благоприятных ситуаций.

Таким образом, можно констатировать, что управление изменениями должно осуществляться системно и последовательно по определенному алгоритму, включающему несколько последовательных стадий, в частности, прогнозирование и планирование будущих изменений; систематизацию всех изменений для изучения и оценки последствий; принятие или отклонение изменений; организацию мониторинга; синхронизацию усилий по исполнению и т. д. управление изменениями осуществляется в соответствии со стандартным алгоритмом и поддерживается документально. стандартный алгоритм управления изменениями включает в себя несколько этапов:

1. Фиксация базисного состояния системы. Это описание конфигурации текущих параметров проекта как комплекса технической документации в данный момент времени.

2. Прогнозирование изменений. Осуществляется на всех этапах жизненного цикла, особое внимание уделяется важным «вехам» проекта, в которых высока вероятность «ветвения» возможных сценариев проекта, задачам с высокой степенью риска, критическим задачам и т. д. На этапе разработки проекта для обеспечения возможных изменений, вариаций сценария закладываются физические и ценовые резервы.

3. Оценка предполагаемых изменений. Это комплексный анализ влияния изменения на стоимость проекта, показатели работ, сетевые графики и конечный результат проекта. при выполнении этой процедуры используются различные методы анализа: функционально-стоимостный, анализ альтернатив, методы анализа сетевого графика и т. д.

4. Изменения рассматриваются проектной командой или специальной комиссией. Иногда она называется комитетом по управлению изменениями. Функции комитета могут выполняться существующим управленческим подразделением (или несколькими подразделениями).

Комитет рассматривает существенные изменения:

· в содержании;

· базовом плане;

· стоимости;

· сроках.

Изменения могут рассматриваться согласительной комиссией, которая состоит из ведущих специалистов организации. Все изменения в обязательном порядке должны проходить процедуру согласования. Уровни принятия решений зависят от масштаба и последствий принимаемых изменений. Соответствие их уровню принятия решений отражено в табл..1.

Таблица 1. Уровни принятия решений

После рассмотрения необходимых предложений может быть вынесен вердикт:

· одобрить;

· отказать;

· отложить;

· доработать;

· эскалировать.

Примерная форма итогового документа согласования изменений приведена в табл. 2.

Таблица.2 Документальное оформление решений об изменениях

5. Осуществление изменений. Проект-менеджер, получивший согласие комитета на осуществление изменений, должен обновить проектную документацию, информировать все подразделения организации, участвующие в проекте, оповестить субъектов-кооперантов, участников проекта, а также разработать необходимые меры по реализации изменений.

6. Контроль выполнения изменений. Контроль сводится к непрерывному мониторингу состояния системы с учетом сделанных изменений. На практике это выглядит как сравнение фактических изменений с плановыми. Особое внимание уделяется влиянию внесенных изменений на сроки проекта, использованию ресурсов и стоимости проекта.

Если в проекте имеет место большое количество изменений или они масштабны, или имеют слишком большое значение для конечных целей проекта, то в масштабных проектах при матричных оргструктурах могут быть сформированы отдельные подразделения для осуществления изменений и контроля за их выполнением.

Завершение проекта

Завершение проекта предполагает осуществление всех формальных процедур, предусмотренных стандартом, для законной передачи документации проекта пользователю после исполнения всех задач проекта и достижения всех целей. Таким образом, завершение проекта предполагает как завершение всех задач проекта, так и разрешение всех спорных вопросов, оформление документации проекта и сдачу ее в архив. стандартные этапы завершения проекта отражены на рис.1.

Рис. 1. Схема процессов завершение проекта

Завершение проекта включает в себя следующие процессы:

1. Закрытие управления предметной областью проекта:

· составление сводного отчета на основе анализа результатов проекта;

· разрешение спорных и конфликтных ситуаций;

· формирование архива проекта.

2. Закрытие проекта по временным параметрам проекта:

· составление отчета на основе анализа выполнения сроков проекта;

· формирование архива календарных планов.

3. Закрытие проекта по стоимости и финансам проекта:

· экономический анализ и оценка результатов;

· разрешение претензий и конфликтов со стороны заказчика, инвестора и других участников проекта;

· подготовка исполнительной сметы и финансового отчета;

· окончательный расчет и закрытие финансирования;

· формирование архива финансовых документов.

4. Закрытие проекта по качеству проекта:

· сводная оценка качества результатов проекта;

· решение о завершающей приемке;

· список замечаний и претензий по качеству;

· разрешение спорных вопросов и конфликтов по качеству;

· оформление документации и архива по управлению каче ством.

5. Закрытие проекта по рискам проекта:

· анализ и обобщение фактических данных по проявлению ри- сков и неопределенности в проекте;

· анализ выполнения планов управления рисками;

· подготовка сводного завершающего отчета по управлению рисками.

6. Закрытие проекта по персоналу проекта:

· анализ и оценка деятельности команды проекта;

· разрешение конфликтов;

· проведение окончательного расчета персонала;

· формирование архива команды проекта;

· расформирование команды проекта.

7. Закрытие проекта по коммуникациям проекта:

· заключительный отчет об управлении коммуникациями в проекте;

· формирование архива документации проекта;

· принятие решения о дальнейшем использовании средств коммуникаций проекта.

8. Закрытие проекта по изменениям проекта:

· оценка изменений и их результатов;

· заключительный отчет о фактических изменениях проекта;

· формирование архива изменений проекта.

Эффективные формы досрочного завершения проекта:

· отказ от реализации проекта до начала работ;

· продажа частично реализованного проекта;

· продажа продукта/услуги на стадии его эксплуатации;

· привлечение на любой стадии реализации проекта дополнительного паевого постороннего капитала с минимизацией своего паевого участия;

· раздельная продажа основных видов активов реализуемого проекта.