В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. При этом работа менеджера осуществляется в такой последовательности:

- изучение причин возникновения конфликта;

- ограничение числа участников конфликта;

- анализ конфликта;

- разрешение конфликта.

Для разрешения организационных конфликтов широко использу­ются два метода: структурные и межличностные.

Структурные методы. Эти методы связаны с использованием из­менений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивнос­ти конфликта. Рассмотрим четыре структурных метода разрешения конфликта.

1. Разъяснение требований к работе. Руководитель должен чётко изложить подчиненным их права и обязанности, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Уровень ре­зультатов работы сотрудника определяется определенными пара­метрами, оговаривается источник и получатель различной информации, сроки её представления, а также чётко определяются поли­тика, процедуры и правила.

2. Координационные и интеграционные механизмы. Если подчинен­ные имеют разногласие по какой-либо проблеме, конфликта можно избежать благодаря иерархии полномочий, т.е. обращения к их общему начальнику, предлагая ему принять окончательное ре­шение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией. Избежать конфликтной ситуации помогает введение специального интеграционного меха­низма для конфликтующих подразделений, например, общий за­меститель, куратор или координатор; слияние различных подразде­лений и наделение их обшей задачей; создание промежуточных служб, координирующих работу взаимозависимых подразделений (например, отделов сбыта и производства).

3. Общеорганизационные комплексные цели. Идея, которая заложена в эти цели, — направить усилия всех участников на достижение общей цели. Таким образом, установление чётко сформулирован­ных целей для всей организации в целом, будет способствовать тому, что руководители подразделений будут принимать решения, обеспечивающие успех деятельности всей организации.

4. Структура системы вознаграждений. С помощью вознагражде­ний можно оказывать влияние на поведение людей таким образом, чтобы избегать дисфункциональных последствий конфликта. При этом система вознаграждений должна быть ориентирована на то, чтобы поощрять людей, которые вносят свой вклад в достижение общих целей, комплексно подходят к решению проблемы, и наобо­рот наказывать штрафом за неконструктивное поведение.

Межличностные методы. Когда вы находитесь в конфликтной си­туации, для более эффективного решения проблемы необходимо выбрать определенный стиль поведения, учитывая при этом ваш собственный стиль, стиль других вовлеченных в конфликт людей, а также природу самого конфликта. К.У. Томас и Р.Х. Килменн вы­делили пять типовых стратегий (стилей) поведения в конфликтных ситуациях. Их система позволяет ориентировать любого человека в случае попадания его в конфликтную ситуацию с общим источни­ком конфликта — несовпадение интересов двух и более сторон.

Стиль поведения любого человека в конфликте определяется: мерой удовлетворения собственных интересов; активностью или пассивностью действий; мерой удовлетворения интересов другой стороны; индивидуальными или совместными действиями.

Графически это изображается посредством «сетки Томаса — Килменна», которая определяет место и название стилей поведения  (рис. 52). Исходя из предложенной модели выделяют пять спосо­бов регулирования конфликтов:

1. Конкуренция (соперничество, соревнование) — разрешение конфликта силой. Этот стиль характеризуется большой личной во­влеченностью и заинтересованностью в разрешении конфликта, но без учета позиций другой стороны. Это стиль «выигрыш — проиг­рыш» в межличностном конфликте. Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении ин­дивидуальных целей. Однако в общественном мнении этот стиль не пользуется популярностью.

2. Стиль, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Здесь налицо попытка стоять в стороне от конфликта, не брать на себя ответственность за разрешение конфликта. При таком подходе в конфликте проигрывают обе стороны. Такой стиль приводит к неодобрению бездействия со стороны других.

3. Разрешение конфликта через сотрудничество. Этот стиль харак­теризуется как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием кооперировать свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигры­вают обе стороны. Такие люди считаются динамичными, о которых у других складывается благоприятное впечатление. Они правильно считают, что каждый участник конфликта имеет равные права при его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существо­вание.

Рис. 52. Стили разрешения конфликтов

4. Стиль приспособления побуждает войти в положение другой стороны, принесение в жертву собственных интересов ради интере­сов другой стороны. В основе этого стиля лежит стремление коопе­рироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Это стиль типа «не выигрыш — выигрыш», ок­ружающими оценивается положительно, но как слабые натуры.

5. Стиль компромисса предполагает умеренный учет интересов каж­дой из сторон, а отсюда и необходимость идти на определенные ус­тупки. В целом этот стиль оценивается благоприятно и относится к типу «непроигрыш — непроигрыш». Во многих ситуациях стиль ком­промисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, осо­бенно в случаях, когда одна из сторон имеет явное преимущество.

Таким образом, выигрывают обе стороны лишь в ситуации со­трудничества, когда удовлетворяются интересы обеих сторон. Одна­ко этот стиль является наиболее трудным, поскольку для совмест­ного принятия решений требуются желание, усилия и время для разрешения конфликта. Именно стиль сотрудничества приводит к оптимальному решению вопроса. Знание этих стилей разрешения конфликта позволяет каждому сознательно делать тот или иной выбор исходя из конкретной ситуации.

Природа и причины стресса

 Стресс (от англ. stress — напряжение) — это со­стояние напряжения, возникающее у человека под влиянием силь­ных воздействий. Стресс — обычное и часто встречающееся явле­ние (повышенная раздражительность или бессонница перед ответственным событием — экзаменом, докладом и т.п.). В любой даже с благоприятным психологическим климатом организации су­ществуют ситуации, которые вызывают стресс, например, нехватка времени для выполнения всего объема работ.

Появляется нервозность, обеспокоенность (стресс), когда ситуа­ция выходит из-под контроля. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для ин­дивидов и организаций. Отсюда необходимость различать допусти­мый уровень стресса. Чрезмерный стресс дорого обходится и со­труднику и организации: снижается эффективность и благополучие человека, а болезни, порожденные стрессом, укорачивают ему жизнь. Особенно это относится к руководителям высшего ранга, ответственность которых неизмеримо выше, чем у рядового сотруд­ника. В этом случае стресс характеризуется чрезмерным психологи­ческим или физиологическим напряжением (рис. 53).

Рис. 53. Модель стрессовой реакции

К физиологическим признакам стресса относятся язвы, гиперто­ния, боль в спине, астма и боли в сердце. Психологические прояв­ления включают раздражительность, потерю аппетита, депрессию.

Причины стресса. Основной причиной стресса являются переме­ны, нововведения, частота которых в современных условиях резко возросла. Любая перемена, даже позитивная, например, повышение статуса работника, нарушает баланс нашего окружения, к поддер­жанию которого мы стремимся.

Если менеджер ощущает наличие частых стрессов, он должен стремиться к устранению факторов, которые делают стресс чрез­мерным. При этом необходимо четкое представление симптомов стресса (рис.54 ).

По мере того как менеджер решает собственные проблемы с на­пряженностью, он одновременно должен решать аналогичные про­блемы своих подчиненных, максимально уменьшая факторы риска в отношении стрессовых симптомов. Поэтому менеджеры должны стремиться к исключению источников стресса как для себя, так и для своих сотрудников.

Выделяют две группы факторов, вызывающих стресс: организаци­онные и личностные (рис.55 ).

Организационные факторы. Перегрузка работника является первой причиной стресса в организациях. В этом случае возникает беспо­койство, чувство безнадежности и материальных потерь.

Рис. 54. Типичные симптомы стресса

Вторым фактором является конфликт ролей, когда работнику предъявляют противоречивые требования. Конфликт ролей может произойти, например, в результате нарушения принципа единона­чалия. В результате возникает чувство беспокойства и напряжения.

Третий фактор — это неопределенность ролей. В этом случае ра­ботник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от кон­фликта ролей, здесь требования будут не очень противоречивыми, но они уклончивы и неопределенны.

Четвертый фактор — неинтересная работа. Исследования показа­ли, что люди, имеющие более интересную работу, проявляют мень­шее беспокойство и менее подвержены физическим недомоганиям, чем занимающиеся неинтересной работой.

Кроме того, стресс может возникнуть в результате плохих усло­вий труда (температурный режим, недостаточное освещение, чрез­мерный шум), а также из-за информационной недостаточности, неправильного соотношения между полномочиями и ответствен­ностью.

Рис. 55. Основные причины стресса

Личностные факторы. Потенциальными причинами стресса, кото­рые могут привести к снижению результатов работы, относятся мно­гие события, которые происходят за пределами организации, т.е. в личной жизни работника. Наибольшее влияние оказывают смерть супруга, развод, болезнь, смерть близкого родственника и т.п.

Учитывая влияние стресса на производительность, руководитель должен научиться справляться со стрессом сам и помочь снизить уровень стресса своих сотрудников. Сделать это можно, используя следующие рекомендации.

1. Исходя из влияния той или иной работы на результаты фирмы разработать систему приоритетов в своей деятельности.

2. Научиться говорить «нет» при достижении предела в объеме работ, который вам предстоит выполнить, либо настаивать на от­несении сроков выполнения ранее данного вам задания.

3. При выдвижении противоречивых требований со стороны ва­шего руководства (конфликт ролей) объяснить несостоятельность и невозможность их выполнения.

4. Каждый день находить время для отключения и отдыха. В это время выбросить работу из головы, расслабиться, обратиться к при­ятным мыслям и образам.

5. Обеспечить надлежащее вознаграждение за эффективную работу.