Среди причин конфликтности отношений руководителей и подчиненных выделяют объективные и субъективные. К объективным причинам относятся: субординационный характер отношений, высокая интенсивность взаимодействия, разбалансированность рабочего места, рассогласованность связей между рабочими местами в организации, сложность социальной и профессиональной адаптации, недостаточная обеспеченность всем необходимым для выполнения управленческих решений. Управленческие и личностные предпосылки составляют субъективные предпосылки конфликтов «по вертикали». Предупреждению конфликтов в системе «руководитель – подчиненный» способствуют грамотная организация управленческой деятельности, бесконфликтное взаимодействие и общение с подчиненными.

Конструктивному разрешению конфликта в отношениях руководителя и подчиненного способствуют учет интересов друг друга, разницы в должностных статусах, индивидуально-психологических особенностей и эмоционального состояния, подход к решению противоречия с различных сторон.

Влияние конфликта на его участников и социальное окружение имеет двойственный, противоречивый характер. Это связано с тем, что отсутствуют четкие критерии различения конструктивных и деструктивных конфликтов, трудно дать обобщенную оценку результатов конфликта. Кроме того, степень конструктивности конфликта может меняться по мере его развития. Также необходимо учитывать, для кого из участников он конструктивен, а для кого – деструктивен.

Последствия конфликтов для организации: · функциональные (конструктивные): развитие личности и движение вперед; активизация социальной жизни и предотвращение застоя; выявление и устранение существующих проблем и противоречий в функционировании коллектива, высвечивание нерешенных проблем, разрядка социально-психологической напряженности; усиление внутригрупповой сплоченности в условиях противостояния с другими группами или с руководителем; познание участниками конфликта друг друга и осознание своих интересов; разрушение страха открыто высказывать своё мнение, отличное от мнения старших по должности; улучшение качества деятельности в условиях конкурентного форме взаимодействия; создание необходимого уровня напряженности, нужного для научной деятельности и творческой активности и др.; · дисфункциональные (деструктивные): ограничение взаимодействия и общения между людьми и снижение сплоченности группы; ухудшение социально-психологического климата и качества совместной деятельности; ухудшение качества индивидуальной деятельности; закрепление социальной пассивности личности, её психологическая дезорганизация, которая может себя проявить в агрессии или регрессии; усиление напряженности и враждебности (приводит к насилию и гибели людей); уменьшение деловых контактов вопреки необходимости, формализация отношений; падение мотивации к труду, так как плохое настроение и неуверенность в положительном решении проблем начинают преобладать; бессмысленная трата сил на конфронтацию, переживания и стрессы; убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы; чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, болезни, текучесть кадров.

Ошибочные действия руководителя, приводящие к деструктивным конфликтам:

1) нарушения трудового законодательства;

2) нарушения служебной этики: грубость, высокомерие, неуважение к подчиненным; обман подчиненных, невыполнение обещаний; нетерпимость к мнениям других; ущемление прав подчиненных; злоупотребление положением начальника; поручение исполнителю «через голову» непосредственного руководителя; утаивание информации (в том числе неосознанное); критика, принижающая достоинства человека;

3) несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда: ошибки в применении поощрений и наказаний; неверное распределение работ между исполнителями; установление оклада с нарушением баланса «вклад-оклад»; приглашение работника со стороны, когда кандидаты на должность есть в самом коллективе; болезненное отношение к авторитету подчиненного; огульная критика группы подчиненных; нечеткая формулировка заданий; недооценка разъяснительной работы.

Методы управления конфликтами и их профилактики в коллективе: четкая формулировка требований к результатам работы каждого конкретного сотрудника и подразделения в целом, наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы; использование координирующих механизмов и строгое соблюдение принципа единоначалия (подчиненный должен знать чьи распоряжения он должен выполнять); установление общих целей, формирование общих ценностей (позволяет людям понять, как им следует вести себя в конфликтных ситуациях, превращая их в функциональные); система поощрений работников за устранение выявленных нарушений (ведет к снижению конфликтности и повышению безопасности); межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта.

Центральной проблемой всей тактики предупреждения конфликта является поддержание атмосферы сотрудничества как универсального метода предупреждения конфликта. её решение носит комплексный характер и включает в себя методы социально-психологического, организационно - управленческого и морально-этического характера. Важнейшие из социально-психологических методов, ориентированных на корректировку мыслей, чувств и настроений людей, следующие: · метод согласия (вовлечение потенциальных конфликтантов в общее дело, в ходе осуществления которого у возможных противников появляется более или менее широкое поле общих интересов, они лучше узнают друг друга, привыкают сотрудничать, совместно разрешать возникающие проблемы); · метод доброжелательности, эмпатии, развития способности к сопереживанию, сочувствию другим людям, пониманию их внутренних состояний (развитие умения выражать сочувствие товарищу по работе и оказывать ему практическое содействие; этот метод требует исключения немотивированной враждебности, агрессии; проявления терпимости и толерантности к тем или иным особенностям других людей); · метод уважения достоинства, репутации партнера (этот метод требует наличия умения разделять дело и личность и в целях предупреждения негативного развития событий при возникновении конфликтной ситуации постоянно выражалось признание достоинства партнера, уважение к его личности); · метод недопущения дискриминации людей (недопустимость подчеркивания превосходства одного работника над другим, каких бы то ни было различий между ними; с этой целью в практике управления, особенно японских фирм, часто используются элементы уравнительного материального поощрения всех работников фирмы); · метод «поглаживания» (похвала, одобрение и поддержка, особенно в уместных ситуациях: презентации, юбилеи, совместный отдых трудовых коллективов и т.п.); • метод, использующий чувство юмора (наличие этого чувства – одно из свидетельств духовного здоровья человека, его оптимистического взгляда на мир. Юмор сплачивает людей даже в тех ситуациях, когда, казалось бы, не осталось уже никаких надежд на примирение. Это происходит потому, что с помощью юмора обнаруживается какая-то общность между людьми, общее для всех понимание смешного. Этим средством следует пользоваться, соблюдая чувство меры).

Эффективным способом преобразования конфликтного взаимодействия в отношения сотрудничества является четырехшаговый метод, предполагающий выполнение следующих действий позитивного характера:

1) выделить специальное время для общения – разговора, дискуссии, при этом важно также убедить другого в том, что преодоление разногласий выгодно и ему;

2) обеспечить благоприятную обстановку проведения встречи (учесть температуру в помещении, освещение, а также исключить телефонные звонки и присутствие посторонних лиц);

3) строго соблюдать правила обсуждения проблемы (важно с самого начала беседы выразить надежду на достижение взаимовыгодного соглашения; обсуждение сути проблемы следует начать, выразив понимание проблем собеседника и свою готовность пойти на уступки; изложить собственную точку зрения на суть проблемы; после такого обмена жестами примирения наступает решающий момент диалога, в итоге которого ослабевает напряженность, усиливается доверие, обнаруживается общность интересов что и позволяет заключить договор о разрешении конфликта на взаимовыгодных условиях);

4) для того чтобы договор был прочным, выполнимым, он должен быть взаимовыгодным, сбалансированным (решение должно быть конкретным, точно определять сроки и ответственных лиц, его лучше всего оформить в письменном виде, а его копию вручить каждой стороне конфликта).

Совокупность всех этих методов обеспечивает сохранение нормальных деловых отношений, укрепляет взаимное уважение и доверие, создает в организации атмосферу сотрудничества и тем самым способствует предотвращению деструктивных конфликтов. Но профилактика конфликтов требует от руководителя не только знания методов воздействия на групповую психологию, но и умения распознавать индивидуальные особенности людей и влиять на их поведение. Это особенно важно в отношении тех психологических типов, которые играют особую роль в генерировании конфликтов, т.е. в отношении уже упоминавшихся так называемых конфликтных личностей.