Бережливое производство – концепция, базирующаяся на идеях и принципах, рождённых на автомобильных заводах японской корпорации Toyota в 50–60 гг. прошлого столетия. Её цель – производить всё с меньшим и меньшим количеством человеческих усилий, с меньшим использованием оборудования, за меньшее время и на меньшем пространстве и одновре мен -но всё больше и больше приближаться к тому, что хочет получить клиент. Нет ничего удивительного в том, что именно бережливость была поставлена корпорацией во главу угла. После Второй мировой войны японская промы-шленность испытывала тотальный дефицит в оборудовании, топливе, мате-риалах, квалифицированной рабочей силе и при этом не могла рассчитывать на помощь от своего правительства.

Более того, возрождающаяся автомобильная промышленность Японии была вынуждена принять вызов американской автомобильной индустрии с производительностью труда, превышающей японскую того времени в 10 раз. Требовалась мобилизация и рациональное использование всех наличных ре-сурсов. Упор был сделан на постоянный поиск, выявление и ликвидацию лю-бых потерь, больших и малых. Неиспользуемый инструмент, произведённые и оказавшиеся невостребованными изделия или лишние, непроизводитель-ные движения оператора-сборщика, брак были отнесены к значимым поте-рям. Все операторы, работающие на сборочной линии, получили право оста-новки конвейера, если был обнаружен какой-либо брак или отклонение от за-данных технологических параметров. В отличие от общепринятых в то время норм, согласно которым брак не должен был превышать установленного уро-вня, в Toyota такие нормы отсутствовали – брака вообще не должно было быть. Появление брака являлось предметом немедленного всестороннего изучения процесса производства для недопущения брака в будущем. Ещё од-ним революционным достижением этого же периода стало радикальное сок-ращение сроков переналадки оборудования (с часов до минут) и повышение гибкости производства, что давало возможность производителю малых пар-тий изделий конкурировать с крупносерийным производителем аналогичной продукции.

Однако наиболее существенным результатом концепции бережливого производства следует считать то, что улучшения и усовершенствования осуществлялись не от случая к случаю, а постоянно всеми сотрудниками, вне зависимости от занимаемой должности. Более того, в стимулировании мозговой активности в целях достижения этих улучшений и усовершенство-ваний рынок в лице японской корпорации перешел с уровня микроэкономики (руководства компании) на уровень, как сказали бы сейчас, «наноэконо ми -ки» – менеджеров среднего и низшего звена, а также рабочих. В качестве аргумента революционности и новаторства такого подхода можно вспом-нить, что тот же К. Адамецки, когда занимался хронометрированием техно-логических операций с целью выявления резервов сокращения трудоемкости прокатного производства (см. раздел 6.2), делал это тайком и от рабочих, и от мастеров, и от начальства. На заводах корпорации Toyota такое было бы немыслимо, поскольку японцы, по существу, реализовали концепцию «эко-номического человека» Ф.У. Тейлора (см. раздел 7.1) в её расширенном ва-рианте, когда к материальной заинтересованности в инициативе «снизу» до-бавилась моральная, а точнее, творческая мотивация – в работе, прежде чи-сто физической, появилась интеллектуальная составляющая, что сделало эту работу более привлекательной, креативной («кружки качества» тому подтве-рждение) и, как следствие, более эффективной. Это повторяет и одну из глав-ных идей А.К. Гастева (см. раздел 7.2), который утверждал, что новое обору-дование и технологии никогда не принесут пользы, если их внедрение не бу-дет дополнено системой мотивации рабочего к творчеству, к профессиональ-ному развитию. Совершенствовать, говорил Гастев, надо не технику, а орга-низацию труда. Развивая эти опередившие своё время идеи, японцы на прак-тике доказали, что в 21 веке человек является не фактором производства (Тейлор, Форд), а рациональным экономическим агентом, уникальным нема-териальным активом, способным к саморегулированию и саморазвитию. В том числе и поэтому в настоящее время концепция бережливого производст-ва вошла в практику большинства производственных компаний индустриа-льных и развивающихся стран. Более того, инструментарий бережливого производства находит применение в деловых организациях разного типа, не занимающихся производством.

Концепция быстрореагирующего производства была сформирована американским математиком Райаном Сури в 1998 г. Базисная идея новой кон-цепции была заимствована Сури из опыта корпорации Toyota (см. выше), а многие принципы и инструменты взяты из инструментария бережливого про-изводства. Модель быстрореагирующего производства нацелена на сокраще-ние временных затрат. Такая концентрация внимания на единственном стратегическом векторе – скорости – открывает новое видение протекающих процессов, позволяет высветить огромные непроизводительные потери вре-мени во всех подразделениях и мобилизовать персонал на поиск путей их ра-дикального сокращения. В результате, как правило, удаётся сократить протя-женность цикла от получения заказа до поставки готового продукта клиенту на 40–60 %, а в некоторых случаях – на 90–95 %, при этом суммарные затра-ты снижаются на 20–40 %. Что касается качества, то оно во многих случаях даже повышается. Звучит как фантастика, но сказанное проверено и подтвер-ждено на практике несколькими сотнями предприятий, внедривших концеп-цию быстрого реагирования.

Основными положениями данной концепции являются:

· ориентация работников всех подразделений на единую цель – сни-жение временных затрат. Очень важно, что в расчет берется не только время, непосредственно затрачиваемое на конкретные операции, но и суммарное ка-лендарное время, прошедшее от заказа до поставки. Единая цель и соответ-ственно единые критерии оценки реального вклада в её достижение позволя-ют преодолеть функциональную разобщенность и слить воедино усилия все-го коллектива;

· поиск «потерянного времени» распространяется с цехового уровня на заводоуправление, маркетинговые, инженерные и логистические службы. Как свидетельствует практика, основные временные потери приходятся на долю офисов, а не производства;

· переход от функциональных цехов к производственным ячейкам с групповой технологией, специализирующимся на производстве семейства то-го или иного вида изделий или полуфабрикатов, с одновременным внедрени-ем командной организации труда – по сути это гибкая форма целевой (пред-метной или подетальной, см. раздел 2.2) специализации;

· обеспечение запасных производственных мощностей в размере 10–20 % по наиболее востребованному оборудованию. Такой резерв жизненно необходим для того, чтобы избежать «пробок» в производственных потоках, а, следовательно, и связанных с ними временных потерь.

Выше описанные концепции формировались в условиях относительно устойчивого баланса спроса и предложения 60-х–80-х годов прошлого века. С наступлением эпохи быстрых изменений в бизнес-среде и высокой степени микро- и макроэкономической неопределенности в конце 20-го – начале 21-го века они оказались недостаточно гибкими, чтобы адекватно реагировать на происходящие перемены. Так, недавний экономический кризис, приведший к спаду продаж автомобилей в мире, поставил на грань существования веду-щие автомобильные корпорации США и Европы, породил большие пробле-мы в автомобильной промышленности Японии. Десятилетиями оттачивавши-еся системы и инструменты бережливого и быстрореагирующего производст-ва оказались неприспособленными для таких резких изменений. Президент корпорации Honda в интервью журналу Business Week отметил: «Мы обяза-ны быть очень гибкими для того, чтобы быстро реагировать на непредсказу-емое будущее. Век agility (активного производства) уже наступил».

Для компаний, действующих на принципах активного производства, характерна способность реконфигурировать человеческие и физические ре-сурсы в кратчайшие сроки и с минимальными затратами с тем, чтобы не упустить и прибыльно использовать неожиданно открывающиеся возмож-ности или, наоборот, выйти с минимальными потерями из кризисной ситуа-ции, смертельной для традиционных компаний. Основным конкурентным преимуществом компаний этого типа является способность быстро адап-тироваться к изменениям и успешно действовать в условиях высокой неоп-ределенности. Концепция активного производства актуальна в первую оче-редь для отраслей с высоким уровнем риска, т. е., инновационно ёмких и вы - сокотехнологичных. Сюда же следует отнести и оборонную промышле н- ность, где способность к глубинному реконфигурированию и сверхбыстрому налаживанию производства новой продукции с таким же быстрым наращи-ванием объемов её выпуска является едва ли не самой главной. Кстати, акти-вное производство, как концепция, первоначально была разработана по про-екту, профинансированному именно военным американским ведомством.

В отличие от бережливого и быстрореагирующего производств, кон-цепции которых чётко сформулированы и трансформированы в конкретные инструменты и методики, концепция активного производства пока находит-ся как раз в стадии формирования и конкретизации. К уже известным её основным положениям можно отнести следующие:

– сценарная стратегия и постоянная готовность к изменениям;

– максимум интеллектуальных активов (компетенций) и минимум ма-териальных (помещений и оборудования);

– высокая гибкость и реконфигурируемость наличного оборудования и помещений;

– гибкая структура персонала: постоянная стержневая группа специа-листов-многофункционалов; ротируемая группа внешних специалис-тов, работающих на целевых проектах; вспомогательный персонал на коротких контрактах;

– разветвленная сеть партнерских организаций (с дублирующими и до-полняющими компетенциями) и поставщиков;

– организационная структура: плоская, проектная, сетевая, виртуаль-ная;

– организация работы: проектно-командная.

Как видно из сказанного, особое внимание в компаниях с активным производством уделяется уменьшению потерь от возможных негативных внешних изменений, таких как потеря контрактов или рынка сбыта. Однов-ременно плоская оргструктура, разветвленная партнерская сеть и многодис-циплинарная команда создают предпосылки для максимально быстрого ре-агирования на неожиданно открывающиеся возможности. Кроме того, акти-вное производство предполагает новый тип управления, реализуемого через умную и инициативную команду. Это соответствует новой (начала нулевых годов 21 века) концепции «конца менеджмента» как схемы управления объ - ектом со стороны субъекта. На смену ей приходит схема сотрудничества и взаимного влияния субъекта на объект и объекта на субъект.

Из сопоставления охарактеризованных выше трех концепций (табли- ца 7.4) видно, что, несмотря на понятную и логичную разную свою суть, они,

Таблица 7.4