Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Выберите тип работыЧасть дипломаДипломная работаКурсовая работаКонтрольная работаРешение задачРефератНаучно - исследовательская работаОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерская работаНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация статьи в ВАКПубликация статьи в ScopusДипломная работа MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Если вы хотите завладеть вниманием тех, кого намереваетесь изменить, то надо «разогреть» ситуацию. Этот совет, как и два следующих, – прямые выводы из хорошо известной формулы перемен:

С = А * В * Б  > X,

 

где

С – вероятность успешности изменения;

А – неудовлет­воренность статус-кво;

В – четкое изложение того желаемого состояния, которое будет достигнуто после изменения;

Б – конкретные первые шаги к цели;

X – стоимость изменения.

 

В общем виде формула декларирует следующее: если вы хотите, чтобы люди изменились, то вам надо (А) убедить их в том, что это им необходимо; (В) дать людям представление о том, насколько им станет лучше, если они изменятся; и (Б), добиваясь каких-то положительных результатов на ранних стадиях процесса перемен, продемонстрировать: вы знаете, что делаете.

 

Можно утверждать, что важнейшим из членов этого уравнения является А, который пробуждает в организации чувство необходимости перемен.

 

Второй совет: создавайте ясное, привлекательное виде­ние будущего, покажите людям, как улучшится их жизнь.

Роль и значение видения при проведении организационных изменений трудно переоценить.

 

Без надлежащего видения усилия, направленные на преобразова­ние, могут запросто рассыпаться на ряд сбивающих с толку, несовместимых друг с другом, пожирающих время проектов, развивающихся в неверном направлении или вообще не разви­вающихся.

Таким обра­зом, если у руководства компании нет понимания той цели, к которой они хотят привести организацию через изменения, то следует пересмотреть вообще всю затею с осуществлением перемен.

 

Третий совет: добивайтесь реальных результатов в рабо­те и успехов на ранних стадиях процесса изменений.

Успеш­ные программы изменений начинаются с очевидных, осязае­мых, практических результатов, и чем раньше они появля­ются, тем лучше.

 

Разумеется, необходимо продемонстрировать определен­ные результаты как можно скорее. Большинство людей не поддержат изменений, если в течение 6-18 месяцев не увидят неопровержимых доказательств того, что программа изменений дает ожидаемые результаты. Без быстрых успехов слишком многие работники сдадутся или примкнут к активно сопротивляющимся.

 

35

Быстрые успехи очень помогают ходу процесса измене­ний, например:

ü дают доказательства того, что стоит приносить жертвы;

ü вознаграждают агентов изменений, позволяют им на время расслабиться и отпраздновать успехи;

ü проверяют жизнеспособность перспективного видения и дают указания относительно его точной корректи­ровки;

ü подрывают позиции противников перемен;

ü помогают сохранить поддержку изменений руковод­ством;

ü наращивают инерцию осуществляемого изменения, привлекая нейтрально настроенных в число его сторон­ников.

 

Четвертый совет: информируйте, информируйте и еще раз информируйте.

Большинство экспертов по управлению изменениями считают, что плохие или неадекватные сообще­ния – одна из главных причин провала попыток изменения.

 

36

Отмечают семь принципов успешной передачи виде­ния:

1. Сообщение должно быть простым.

2. Необходимо использовать метафоры, аналогии и при­меры.

3. Используйте больше разнообразных встреч и устных сообщений.

4. Повторяйте, повторяйте, повторяйте.

5. Руководите собственным примером.

6. Открыто говорите о кажущихся несоответствиях.

7. Слушайте других и заставляйте слушать себя.

 

38

37

Пятый совет: постройте сильную, приверженную изме­нениям, направляющую коалицию, которая включает в се­бя высшее руководство.

Высшие руководители могут мнить себя хозяевами всего, что они видят, но ни один из них не обладает достаточным умением, достаточной властью или достаточным чутьем для того, чтобы без посторонней по­мощи направлять движение предприятия через подводные камни крупного организационного изменения.

 

Успешное преобразование требует команды поддержки, т.е. коалиции высших руководителей, менеджеров с административными полномочиями, высококлассных специалистов по техниче­ским вопросам и неформальных лидеров, которые могут по­мочь высшим руководителям четко сформулировать виде­ние, общаться с большим числом людей, устранять препят­ствия, добиваться быстрых успехов, руководить командами, осуществляющими проекты, и внедрять новые подходы в корпоративную культуру.

 

Шестой совет: делайте изменение сложным и... простым.

На первый взгляд, эта рекомендация выглядит несколько абсурдно, однако большинство экспертов по управлению изме­нениями считают, что крупномасштабное и сложное измене­ние совершить легче, чем небольшое и постепенное.

 

39

Пасмор объясняет:

«Мы можем просить людей измениться, но если мы не можем перестроить окружающие людей структуры и системы, то множество старых стереотипов поведения получают подпит­ку, а новые типы поведения остаются невознагражденными. Системы оплаты труда, стили руководства, должностные рам­ки, технология, политика компании – все эти факторы, ос­таваясь неизменными, попросту способствуют возврату людей в то состояние, в котором они пребывали до начала процесса изменений... Мы можем до посинения учить людей навыкам, облегчающим им адаптацию. Или произносить больше зажи­гательных речей. Или еще раз перестроить процесс. Но в большинстве случаев на самом деле нам необходимо изменить все одновременно – так, словно мы конструируем организа­цию с нуля».

 

Организации состоят из взаимозависимых частей. Как следствие, если вы хотите изменить в организации что-то одно, вам зачастую приходится менять в ней почти все.

 

41

40

Выявляют десять компонентов культуры, которые необходимо учитывать при совершении изменений:

1) существующие правила и политика;

2) цели и оценка результатов;

3) обычаи и нормы;

4) обучение;

5) церемонии и празднества;

6) поведение управленческого персонала;

7) вознаграждения и признание заслуг;

8) сообщения;

9) материальная окружающая среда;

10) организационная структура.

 

Седьмой совет: люди не противятся собственным идеям.

Это, наверное, самый важный и самый очевидный из всех со­ветов относительно осуществления изменений.

 

Большинство экспертов согласны с тем, что люди, участвующие в принятии решений и обсуждающие, что и как предстоит изменить, не только охот­нее поддерживают преобразования, но благодаря самому учас­тию в этом процессе фактически меняются сами.

 

Люди, помогающие принимать решения о будущем их организации, учатся думать о ней по-новому, открыто высказывать собственное мнение, разрешать конфликты, возни­кающие в команде, выдерживать битвы с управляющими, об­щаться с равными себе; они учатся мыслить и действовать творчески, читать необходимую литературу, выступать перед публикой, писать на соответствующие темы и т. д.

 

 

Вопросы для обсуждения

1. Какие Вы знаете подходы к определению организационных изменений? Можете ли Вы предложить свое определение, на Ваш взгляд, отвечающее потребностям современного менеджера?

2. К какому типу организационных изменений относится реин­жиниринг бизнес-процессов? На каком уровне организации он осуще­ствляется? Обоснуйте ответ.

3. Нарисуйте «штурманскую карту» процесса преобразований для знакомой Вам российской компании. Из каких фаз она будет состоять?

4. Перечислите основные причины негативного отношения и сопротивления переменам. Какие, на Ваш взгляд, наиболее трудно­преодолимы?

5. С помощью каких методов можно преодолеть сопротивление переменам в организации?

6. Почему же, несмотря на известность этих методов, програм­мы изменений терпят неудачу?