Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Выберите тип работыЧасть дипломаДипломная работаКурсовая работаКонтрольная работаРешение задачРефератНаучно - исследовательская работаОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерская работаНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация статьи в ВАКПубликация статьи в ScopusДипломная работа MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

 

Слабая ось, направленная сверху вниз, означает, что топ-менеджеры не имеют четкого представления о том, в каком направлении следует концент­рировать новые навыки и развивать инициативы.

 

Если по­явятся проблемы с осью, направленной снизу вверх, снизится мотивация сотрудников, импульс движения вперед угаснет, возможности для повышения эффективности будут упущены, а новые принципы поведения и навыки не сформируются.

Недостаточное внимание к горизонтальной оси приведет к тому, что усилия по улучше­нию выполнения различных функций окажутся недостаточны­ми и так называемая критическая масса преобразований не будет набрана. Внедрение отдельных проектов управления качеством продукции и обучения персонала, создание целевых рабочих групп по тем или иным стратегическим вопросам и проведение семинаров для топ-менеджеров, посвященных принципам построения команд, – вся эта хаотическая дея­тельность может только поглотить, а не увеличить энергию процесса реформ.

 

Реальные результаты будут достигнуты толь­ко в том случае, если предпринимаемые по всем трем направ­лениям усилия скоординированы и взаимоувязаны.

 

15

Все рассмотренные стороны «трансформационного треу­гольника» (как по вертикали – сверху вниз и снизу вверх, так и по горизонтали) сами по себе не являются чем-то совер­шенно новым. Важно, чтобы они соответствовали следующим требованиям.

 

Сфокусированность. Компания может получать хорошие результаты, даже руководствуясь далекой от совершенства стратегией. Однако если цели сформулированы нечетко, эф­фективной работы ожидать не приходится. В период глубоких изменений велика вероятность того, что фокус сместится с реальных задач повышения эффективности к более общей проблеме осуществления важных перемен в корпоративной культуре.

 

Интегрированность. Все три оси должны быть задей­ствованы одновременно и таким образом, чтобы они взаимно усиливали друг друга. В зависимости от того, каковы особен­ности решаемой в данный период проблемы и поставленной цели, основной упор может быть сделан на ту или иную ось:

ü Если главное сейчас состоит в выработке стратегической уста­новки и определении общего курса, то ключевые мероприятия будут предприниматься по оси, направленной сверху вниз.

ü Когда критически важным становится вовлечение в преобразо­вания рядовых исполнителей, ведущей оказывается ось, иду­щая снизу вверх.

ü При возникновении такого негативного яв­ления, как попытка избавиться от заданий и передать его из одного функционального подразделения в другое, необходимо активизировать горизонтальную ось.

 

Независимо от акцента в каждый конкретный момент, реализация программы реформ требует интеграции усилий, совершаемых во всех трех направ­лениях.

 

Сбалансированность. Особое внимание следует уделить «весу» каждой из осей:

ü Если центр тяжести смещен к иници­ативам, идущим сверху вниз, то существует риск появления цинизма и непонимания у рядовых служащих.

ü При чрезмер­ном увлечении начинаниями по оси, направленной снизу вверх, сотрудники могут сосредоточиться на совершенно не­значительных вопросах.

ü Уклон же в сторону горизонтали спо­собствует выработке столь сложного решения по перестройке соответствующих процессов, что его реализация окажется компании не по силам.

 

Командная работа. Команды – критически важный элемент всех сторон такого треугольника:

ü При развертывании мероприятий по оси, идущей сверху вниз, необходимо сформи­ровать команду топ-менеджеров, которые будут руководить процессом преобразований и интеграцией осуществляемых инициатив.

ü Наращивание усилий по оси, направленной снизу вверх, в конечном счете приведет к образованию на нижних уровнях всех подразделений сотен команд, занимающихся по­иском путей повышения эффективности.

ü Активизация усилий по горизонтальной оси потребует создания команд для управле­ния ключевыми бизнес-процессами.

17

16

«Штурманская карта»

 

По своей природе трансформация компании является цикличным процессом. И хотя его фазы накладываются друг на друга и взаимодействуют между собой, все же их очеред­ность имеет значение. Изучив последовательность действий компаний-первопроходцев, можно извлечь некоторые уроки на будущее. Общая «штурманская карта» дает менеджерам возможность правильно проложить курс, а также выявить пропущенные повороты, которые могут оказаться причиной замедления в продвижении вперед.

 

Фаза 1. Установление курса. Цель первой фазы, которая обычно продолжается от двух до двенадцати месяцев, состоит в том, чтобы убедить весь персонал корпорации в необходимо­сти срочной трансформации и четко указать новое направле­ние перемен.

Главные действия, предпринимаемые в первой фазе:

ü анализ рыночной ситуации и состояния компании — нужно подчеркнуть потребность в изменениях, привлечь вни­мание к препятствиям, которые придется преодолеть, и обри­совать потенциальные выгоды, ожидающие компанию в ре­зультате реформ;

ü реализация программы семинаров и других подобных мероприятий – необходимо содействовать формированию (сна­чала у топ-менеджеров, а затем и у всего персонала) общего видения предстоящих перемен и приступить к разработке дей­ствий, которые позволят превратить это видение в реальность;

ü изучение опыта реформирования других компаний – помогает персоналу набраться смелости, укрепиться в своей убежденности, а также глубоко осмыслить, что даст фирме продвижение по тому или иному пути развития.

 

19

18

Фаза 2. Планирование процесса. Задача второй фазы – трансформировать составленное на первом этапе общее виде­ние перемен в специфический набор целевых параметров эф­фективности и разработать схему процессов, относящихся к трем рассмотренным выше осям, которые обеспечивают дости­жение требуемых показателей.

Во второй фазе пред­принимаются следующие главные действия:

ü создание центральной структуры для руководства про­цессом трансформации;

ü определение специфических целевых параметров эф­фективности;

ü привязка целевых параметров к определенным органи­зационным подразделениям;

ü разработка методов повышения эффективности.

 

Фаза 3. Повышение эффективности. В третьей фазе зап­ланированные на втором этапе шаги осуществляются в реаль­ной жизни и начинают влиять на результаты деятельности компании. Теперь «трансформационный треугольник» полнос­тью вступает в игру.

 

Сверху вниз. Непрерывные усилия, связанные с повыше­нием информированности персонала о предстоящих переменах и обеспечением их поддержки, дают свои плоды. Интенсифи­цируется многостороннее общение, начинается обучение со­трудников, проводятся конференции менеджеров, на которых они делятся опытом и рассказывают о наиболее эффективных методах воплощения нового видения в жизнь.

 

Снизу вверх. Команды сотрудников начинают с реализа­ции локальных пилотных проектов, а затем распространяют действие вы­полняемых ими программ на другие подразделения. Они сопо­ставляют нынешний уровень эффективности компании с целе­вым и разрабатывают планы проведения мероприятий, позво­ляющих ликвидировать разрыв между этими уровнями.

 

По горизонтали. Межфункциональные команды прово­дят пересмотр бизнес-процессов, которые были выделены топ-менеджерами на втором этапе как требующие первоочередного внимания. Инициативы, идущие снизу вверх и по горизонта­ли, должны осуществляться в нужной последовательности, для чего необходимо тщательное планирование. В некоторых случаях лучше начинать с оси, направленной снизу вверх (даже если заранее ясно, что необходима реформа ключевых бизнес-процессов), поскольку команды рядовых исполнителей могут предложить нечто интересное в отношении действу­ющих процедур. Однако если структурные недостатки этих процедур крайне серьезны, гораздо разумнее не пытаться вво­дить усовершенствования, а сразу приступать к коренному пересмотру.

 

20

Фаза 4. Перегруппировка. Реализация программы преоб­разований неизбежно выявляет всякого рода организационные барьеры, препятствующие повышению эффективности функ­ционирования компании. Кроме того, она позволяет нащупать такие пути эволюции компании, которые обеспечивают инсти-туционализацию (т. е. закрепление) ее постепенно формиру­ющегося потенциала.

 

Основные изменения происходят в следующих трех об­ластях:

ü структура;

ü системы;

ü персонал.

 

Структура. Функции операционного и административ­ного персонала станут пересматриваться по мере того как менеджеры будут все больше сосредоточиваться на создании стоимости (и меньше заниматься контролем) и уточнять свою роль в поддержке реформ.

Элементы многих традиционных административных функций (планирование, найм персонала, обучение и т.д.) могут перейти к командам операционных сотрудников. По мере освоения отдельными работниками мно­жества навыков и ролей начнут создаваться автономные, само­управляемые команды, с укреплением которых будут ликви­дироваться определенные уровни организационной иерархии.

 

Системы. Информационные системы подвергнутся ко­ренной трансформации в связи с кардинальным изменением объема и содержания информации, доступной для рядовых исполнителей, и по мере того как команды сотрудников смо­гут лучше определять свои информационные потребности.

Зачастую именно на данной ступени происходит и реструктуризация системы опла­ты труда. Достаточно размытые общие принципы участия сотрудников в прибылях нередко уточняются и конкретизиру­ются.

 

Персонал. Будут четко сформулированы качества и навы­ки, которыми должны обладать сотрудники компании. Соот­ветственно, придется пересмотреть требования к принимае­мым на работу лицам (прежде всего – определить необходи­мое соотношение между их техническими и менеджерскими навыками) и условия карьерного продвижения служащих.

 

21

«Естественные законы»

Утверждается, что для успеха проведения измене­ний важны не столько специфические методы осуществления реформ, сколько строгое соблюдение ряда руководящих прин­ципов. Эти руководящие принципы получили название «есте­ственные законы» преобразований.

 

Цель реформ – повышение эффективности. Этот прин­цип часто забывают, особенно теперь в связи с усиленным вниманием к повышению качества, улучшению сервиса, деле­гированию полномочий, накоплению новых навыков и форми­рованию новой корпоративной культуры. Несомненно, это очень важные цели, однако их недостаточно. Необходимо ус­тановить прочные связи между ними и жесткими критериями результативности (такими как наращивание оборота, сниже­ние издержек, более эффективное использование активов и т.п.). К примеру, высшие руководители должны четко осозна­вать, каким образом улучшение качества продукции приведет к росту рыночной доли компании (и в каких именно сегмен­тах рынка будет достигнут успех) или как делегирование полномочий скажется на ускорении принятия решений и уменьшении затрат.

 

Выбор стратегии и реорганизация корпоративной структуры. Сильное увлечение блестящи­ми перспективами постоянного роста эффективности опасно, так как фундаментальные недостатки стратегии и структуры компании не могут быть преодолены сами по себе. Одна лишь трансформация не спасет фирму, имеющую отсталую технологию, устаревшее оборудование, неконкурентоспособ­ные цены и неэффективную организационную структуру. Пра­вильно ориентированная стратегия и жизнеспособная органи­зационно-экономическая структура должны стать базисом пре­образований.

 

Команды сотрудников – основные строительные эле­менты. Для успеха преобразований необходимы источники дополнительной внутренней энергии в масштабах всей компа­нии, позволяющие ей одновременно выполнять текущие задачи и накапливать потенциал для будущего. На практике это озна­чает выявление возможностей для создания команд и обеспече­ние условий для их высокоэффективной деятельности.

 

Процесс преобразований основывается на ценностях компании. Если во время проведения реформ остается незыб­лемой жесткая иерархическая структура фирмы или основной акцент делается не на достижении конкретных результатов, а на совершенствовании каких-либо процедур, то переориенти­ровать персонал на рост эффективности и делегирование пол­номочий не удастся. Успешное движение в этом направлении подразумевает воплощение желанных ценностей в течение самого процесса трансформации. Руководители обязаны четко изложить свое мнение об истинных ценностях и их связи с проблемой повышения эффективности компании. Необходимо, чтобы стиль поведения высших менеджеров (не говоря уже о предпринимаемых ими действиях) полностью соответствовал провозглашенным ценностным принципам.

 

Преобразования должны быть эволюционными и осно­ваны на развитии новых навыков. Трансформация по своей сущности является сложным процессом, происходящим одно­временно в нескольких измерениях. Составив сводный план и объявив о завершении фазы планирования, топ-менеджеры часто испытывают искушение передать дальнейшие полномо­чия другим. Однако успешные программы преобразований требуют иного управления. Руководители осознают, что невоз­можно все заранее спланировать, а потому готовы учиться вместе со всеми по мере разворачивания эволюционного (и постоянно совершенствующегося) процесса.

 

Необходимость концентрации усилий на ограниченном количестве целей. Сложность процессов трансформации мо­жет очень быстро подавить компанию, вследствие чего энер­гия начатых преобразований рассеется еще до получения пер­вых результатов. Отсутствие отдачи от предпринимаемых уси­лий приводит к тому, что менеджеры бросаются исправлять все и сразу. Однако гораздо лучше выбрать несколько конк­ретных целей (добиться улучшения клиентских отзывов, со­кратить время исполнения заказов и т. п.), установить сроки их достижения и направлять всю свою энергию на решение поставленных задач до тех пор, пока не будет достигнут замет­ный прогресс, поддающийся количественному измерению.

 

23

22

2.4. Причины сопротивления изменениям