Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Выберите тип работыЧасть дипломаДипломная работаКурсовая работаКонтрольная работаРешение задачРефератНаучно - исследовательская работаОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерская работаНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация статьи в ВАКПубликация статьи в ScopusДипломная работа MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

 

Рациональный: Непонимание деталей плана, уверенность в том, что перемены не являются необходимыми, неверие в планируемую эффективность перемен, ожидание негативных последствий.

Способы преодоления:

ü объяснить план более ясно и подробно;

ü описать, что бы случилось, если бы программа изменений не была начата;

ü вовлекать каждого в команды повышения качества, чтобы продемонстрировать эффективность изменений;

ü создать действующую снизу вверх программу для реорганизации систем и процессов.

29

28

27

Личный: Страх потери работы, беспокойство по поводу будущего, обида на получаемую в ходе осуществления перемен критику, страх вмешательства со стороны руководства.

Способы преодоления:

ü сделать акцент на заметное улучшение перспектив работы на будущее для каждого;

ü представить планы, которые люди с большой вероятностью сочтут позитивными и вдохновляющими;

ü принять ответственность за прошлые неудачи;

ü представить сценарий предполагаемых выгод как результат основных изменений

 

Эмоциональный: Общая склонность к активному или пассивному сопротивлению любым переменам, недостаток вовлеченности, апатия к инициативам, шок, недоверие к мотивам, вызвавшим перемены.

Способы преодоления:

ü показать на примерах, почему старые способы больше не работают;

ü организовать серии встреч, чтобы сообщить детали плана перемен;

ü продемонстрировать, что новая политика не является просто «изюминкой» месяца;

ü объяснить причины изменений и пообещать включенность в их процесс;

ü быть полностью искренним и ответить на все вопросы

 

Наиболее часто встречающиеся причины сопротивления изменениям:

Первая причина сопротивления: предсказуемый отрица­тельный результат. Часто возникают опасения, что изменения окажут негативное воздействие на человека или группу, кото­рые им подвергаются, во всяком случае, эти люди или группы считают, что воздействие перемен на них будет негативным.

 

«Изменения... спускают с цепи множество страхов: страх неведомого, страх потерять свободу, страх потерять власть и должностные полномочия и, наконец, опасение лишиться ком­фортных условий труда и денег».

 

Вторая причина сопротивления: боязнь того, что рабо­ты станет больше. Сотрудники компаний считают, что резуль­татом изменения станет увеличение объемов работы, а воз­можности получения вознаграждения сузятся.

Выделяет три общих аспекта таких соглашений: фор­мальный, психологический и социальный

31

30

Формальный аспект личных соглашений охватывает основную задачу работни­ка и основные требования к выполнению им работы, определен­ные такими документами, как расписание должно­стных обязанностей, договоры найма и трудовые соглашения.

Формальный аспект дает ответы на следующие вопросы наемного работника:

ü Каковы мои предполагаемые обязанности?

ü Какую помощь мне окажут при выполнении данной работы?

ü Как и когда будут оценивать мою работу и какую форму примет реакция на нее?

ü Какова будет оплата труда и как она будет зависеть от оценки моей работы?

 

Психологический аспект личных соглашений касается тех сторон отношения занятости, которые большей частью ос­таются неявными.

Этот аспект дает ответы на такие вопросы наемного работника:

ü Насколько тяжелой окажется работа на самом деле?

ü Какое признание, финансовое вознаграждение или иное личное удовлетворение я получу за мои усилия?

ü Достойно ли будет вознагражден мой труд?

 

Социальный аспект личных соглашений. Люди обращают внимание не только на то, что говорят руководители компании о корпоративных цен­ностях и задачах компании, но и на то, что они делают в подтверждение своих слов.

Социальный аспект личных согла­шений дает ответы на следующие вопросы:

ü Сходны ли мои ценности с теми, которых придержива­ются другие сотрудники организации?

ü Каковы подлинные правила, определяющие, кто и сколько получает в компании?

 

Крупномасштабное изменение организации может ока­зать и зачастую оказывает воздействие на некоторые или на все указанные аспекты личных соглашений. Насколько работ­ники считают негативным воздействие изменения на личные соглашения, настолько они будут противить­ся переменам.

 

Третья причина сопротивления: необходимость ломать привычки. Изменения предполагают отказ работников от сло­жившихся привычек.

 

Четвертая причина сопротивления: недостаточность информации. Организация не сообщает с должной эффектив­ностью, что, почему и как предстоит изменять и невнятно формулирует ожидания, касающиеся работы в будущем.

 

Прежде чем большинство людей смогут понять и принять предлагаемое изменение, они хотят получить ответы на множество вопросов:

ü Что это будет означать для меня и моих друзей?

ü Что это будет означать для организации?

ü Есть ли варианты лучше предлагаемого?

ü Если я намереваюсь действовать иначе, смогу ли я сделать это?

ü Действительно ли я верю в необходимость изменения?

ü Действительно ли я верю тому, что слышу о пути, ведущем в будущее?

ü Нужно ли нам следовать этому курсу?

ü Не играют ли другие в какую-то игру — возможно, для того, чтобы улучшить свое положение за мой счет?

 

Высшие руководители редко выступают с речами, в которых были бы разъяснены предлагаемые изме­нения; управляющие высшего ранга рассылают мало меморан­думов, а в газетах, выпускаемых на предприятиях, публикуют мало вдохновляющих историй. И так во всем.

Наемным работ­никам предоставляют полную свободу вопрошать: когда, где, как, а самое главное – зачем что-то надо менять и самим же находить гипотетические ответы на эти вопросы.

 

32

Пятая причина сопротивления: неспособность заручить­ся поддержкой организации как единого целого.

 

Инициаторы изменений оказываются не в силах получить поддержку орга­низационной структуры, деловых систем, технологий, ключе­вых должностных лиц, квалифицированной рабочей силы, культуры (ценностей, норм, убеждений и посылок) и интегри­ровать все это в свою деятельность.

Традиционные методы, процессы, проце­дуры, системы вознаграждения, структуры, технологии и дру­гие факторы, если остаются нетронутыми, поскольку могут не быть целями изменений, делают перемены невозможными.

 

Шестая причина сопротивления: мятеж работников. Люди противятся изменениям потому, что воспринимают их как нечто, навязываемое им извне.

 

Люди противятся не столько вмешательству в свою жизнь чего-то нового, сколько потере контроля, которая является следствием новшеств. Люди сопротивляются не столько переменам, сколько их скрытым последствиям – двусмысленности, которая возникает тогда, когда знакомое утрачивает смысл.

Иначе говоря, люди противятся не столько изменениям, сколь­ко тому, что им самим приходится меняться.

 

34

33

2.5. Методы преодоления сопротивления изменениям

 

Существует множество эмпирических советов, как преодолеть сопротивление работников и управ­лять процессами перемен. Рассмотрим эти советы.