Рациональный: Непонимание деталей плана, уверенность в том, что перемены не являются необходимыми, неверие в планируемую эффективность перемен, ожидание негативных последствий.
Способы преодоления:
ü объяснить план более ясно и подробно;
ü описать, что бы случилось, если бы программа изменений не была начата;
ü вовлекать каждого в команды повышения качества, чтобы продемонстрировать эффективность изменений;
ü создать действующую снизу вверх программу для реорганизации систем и процессов.
29 |
28 |
27 |
Способы преодоления:
ü сделать акцент на заметное улучшение перспектив работы на будущее для каждого;
ü представить планы, которые люди с большой вероятностью сочтут позитивными и вдохновляющими;
ü принять ответственность за прошлые неудачи;
ü представить сценарий предполагаемых выгод как результат основных изменений
Эмоциональный: Общая склонность к активному или пассивному сопротивлению любым переменам, недостаток вовлеченности, апатия к инициативам, шок, недоверие к мотивам, вызвавшим перемены.
Способы преодоления:
ü показать на примерах, почему старые способы больше не работают;
ü организовать серии встреч, чтобы сообщить детали плана перемен;
ü продемонстрировать, что новая политика не является просто «изюминкой» месяца;
ü объяснить причины изменений и пообещать включенность в их процесс;
ü быть полностью искренним и ответить на все вопросы
Наиболее часто встречающиеся причины сопротивления изменениям:
Первая причина сопротивления: предсказуемый отрицательный результат. Часто возникают опасения, что изменения окажут негативное воздействие на человека или группу, которые им подвергаются, во всяком случае, эти люди или группы считают, что воздействие перемен на них будет негативным.
«Изменения... спускают с цепи множество страхов: страх неведомого, страх потерять свободу, страх потерять власть и должностные полномочия и, наконец, опасение лишиться комфортных условий труда и денег».
Вторая причина сопротивления: боязнь того, что работы станет больше. Сотрудники компаний считают, что результатом изменения станет увеличение объемов работы, а возможности получения вознаграждения сузятся.
Выделяет три общих аспекта таких соглашений: формальный, психологический и социальный
31 |
30 |
Формальный аспект дает ответы на следующие вопросы наемного работника:
ü Каковы мои предполагаемые обязанности?
ü Какую помощь мне окажут при выполнении данной работы?
ü Как и когда будут оценивать мою работу и какую форму примет реакция на нее?
ü Какова будет оплата труда и как она будет зависеть от оценки моей работы?
Психологический аспект личных соглашений касается тех сторон отношения занятости, которые большей частью остаются неявными.
Этот аспект дает ответы на такие вопросы наемного работника:
ü Насколько тяжелой окажется работа на самом деле?
ü Какое признание, финансовое вознаграждение или иное личное удовлетворение я получу за мои усилия?
ü Достойно ли будет вознагражден мой труд?
Социальный аспект личных соглашений. Люди обращают внимание не только на то, что говорят руководители компании о корпоративных ценностях и задачах компании, но и на то, что они делают в подтверждение своих слов.
Социальный аспект личных соглашений дает ответы на следующие вопросы:
ü Сходны ли мои ценности с теми, которых придерживаются другие сотрудники организации?
ü Каковы подлинные правила, определяющие, кто и сколько получает в компании?
Крупномасштабное изменение организации может оказать и зачастую оказывает воздействие на некоторые или на все указанные аспекты личных соглашений. Насколько работники считают негативным воздействие изменения на личные соглашения, настолько они будут противиться переменам.
Третья причина сопротивления: необходимость ломать привычки. Изменения предполагают отказ работников от сложившихся привычек.
Четвертая причина сопротивления: недостаточность информации. Организация не сообщает с должной эффективностью, что, почему и как предстоит изменять и невнятно формулирует ожидания, касающиеся работы в будущем.
Прежде чем большинство людей смогут понять и принять предлагаемое изменение, они хотят получить ответы на множество вопросов:
ü Что это будет означать для меня и моих друзей?
ü Что это будет означать для организации?
ü Есть ли варианты лучше предлагаемого?
ü Если я намереваюсь действовать иначе, смогу ли я сделать это?
ü Действительно ли я верю в необходимость изменения?
ü Действительно ли я верю тому, что слышу о пути, ведущем в будущее?
ü Нужно ли нам следовать этому курсу?
ü Не играют ли другие в какую-то игру — возможно, для того, чтобы улучшить свое положение за мой счет?
Высшие руководители редко выступают с речами, в которых были бы разъяснены предлагаемые изменения; управляющие высшего ранга рассылают мало меморандумов, а в газетах, выпускаемых на предприятиях, публикуют мало вдохновляющих историй. И так во всем.
Наемным работникам предоставляют полную свободу вопрошать: когда, где, как, а самое главное – зачем что-то надо менять и самим же находить гипотетические ответы на эти вопросы.
32 |
Инициаторы изменений оказываются не в силах получить поддержку организационной структуры, деловых систем, технологий, ключевых должностных лиц, квалифицированной рабочей силы, культуры (ценностей, норм, убеждений и посылок) и интегрировать все это в свою деятельность.
Традиционные методы, процессы, процедуры, системы вознаграждения, структуры, технологии и другие факторы, если остаются нетронутыми, поскольку могут не быть целями изменений, делают перемены невозможными.
Шестая причина сопротивления: мятеж работников. Люди противятся изменениям потому, что воспринимают их как нечто, навязываемое им извне.
Люди противятся не столько вмешательству в свою жизнь чего-то нового, сколько потере контроля, которая является следствием новшеств. Люди сопротивляются не столько переменам, сколько их скрытым последствиям – двусмысленности, которая возникает тогда, когда знакомое утрачивает смысл.
Иначе говоря, люди противятся не столько изменениям, сколько тому, что им самим приходится меняться.
34 |
33 |
Существует множество эмпирических советов, как преодолеть сопротивление работников и управлять процессами перемен. Рассмотрим эти советы.
Дата: 2018-11-18, просмотров: 343.