Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Выберите тип работыЧасть дипломаДипломная работаКурсовая работаКонтрольная работаРешение задачРефератНаучно - исследовательская работаОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерская работаНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация статьи в ВАКПубликация статьи в ScopusДипломная работа MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Хотя выявле­ние ключевых бизнес-процессов является главной целью семи­нара, команда не должна этим заниматься до данной стадии семинара.

Описывая сначала свою миссию и критические фак­торы успеха, команда гарантирует, что ее главный процесс действительно служит достижению этих целей. Слишком ча­сто процессы и отдельные виды деятельности в организации имеют мало общего с тем, что она хочет достичь, а данная последовательность помогает команде вернуться к основам существования организации.

 

Это критический момент семинара. Очень важно, чтобы команда выявила истинные процессы, поскольку это повлияет на последующую работу команды реинжиниринга. Иногда ко­мандам бывает трудно увидеть, что совершенно разные дей­ствия, происходящие в разных отделах организации, являют­ся частью единого процесса.

 

Хотя это кажется очевидным, удивительно, как часто команды и отдельные сотрудники попадают в ловушки, если описывают свои процессы слишком узко. Работа останавлива­ется. Прорыв обычно наступает, когда члены команды пони­мают, что процессы и отделы, находящиеся за пределами рассматриваемого процесса и за пределами изменений, на са­мом деле являются частью процесса, и следует расширить границы, чтобы включить и эти части. Чаще всего бывает, что первоначальные границы совпадают с границами отделов и функций, иллюстрируя трудности понимания людьми деятель­ности, выполняемой в разных отделах организации, как части единого процесса.

 

39

38

В течение семинара команда должна стараться описать как основные, так и вспомогательные процессы. Все основные процессы должны войти в окончательный список, составленный командой. Необходимо соблюдать некоторую осторож­ность в выборе вспомогательных процессов, часть из которых действительно критична для компании, а часть менее важна.

Опыт пока­зывает, что список из 15 процессов обеспечивает нужный уровень детализации и широту охвата.

 

Поскольку этим списком процессов будут пользоваться для определения направления последующих проектов реинжини­ринга, каждый процесс следует правильно описать, а список должен охватывать все главные виды деятельности организа­ции.

 

На данной стадии не требуется детального описания каждого процесса, и одной из первых задач команды реинжиниринга в будущем будет уточ­нение описания процесса и его границ.

Пример списка бизнес-процессов компании:

Р1. Заказ на поставку и доставка готовой продукции.

Р2. Разработка новых продуктов.

РЗ. Разработка новой технологии.

Р4. Исследование рынка.

Р5. Работа с персоналом.

Р6. Работа с поставщиками.

Р7. Взаимодействие со сторонними организациями в об­ласти качества.

Р8. Реклама.

Р9. Продвижение и поиск новых клиентов (личная про­дажа).

Р10. Мониторинг удовлетворенности потребителя.

Р11. Непрерывное улучшение качества.

Р12. Финансовое и бизнес-планирование.

 

 

41

40

5. Согласование ключевых бизнес-процессов и их привяз­ка к CSFs .

Согласованный командой окончательный список бизнес-процессов следует поместить в таблицу, которая содержит также критические факторы ус­пеха. Это позволяет легко сравнить основные виды деятельно­сти организации и ее цели.

Используя данную таблицу, можно определить взаимо­связь между процессами и критическими факторами успеха. Команда занимается этим, рассматривая по очереди каждый CSFs и спрашивая: «Какие процессы следует выполнять особен­но хорошо, если мы хотим достичь этого CSFs?» Каждый про­цесс, отвечающий критерию, отмечается крестиком в колонке под данным CSFs.

 

Выполнив эту процедуру для каждого CSFs , команда затем должна рассмотреть каждый процесс, сосчитать число CSFs , на которые он влияет (отмечены крестиками), и поставить это число в предпоследнюю колонку.