Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Выберите тип работыЧасть дипломаДипломная работаКурсовая работаКонтрольная работаРешение задачРефератНаучно - исследовательская работаОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерская работаНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация статьи в ВАКПубликация статьи в ScopusДипломная работа MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Основные процессы – это процессы текущей деятельности компании, результатом которых является произ­водство выходов, требуемых внешним клиентом.

Вспомогатель­ные процессы обеспечивают существование основных процес­сов.

Примером может служить ресторан, где основным процес­сом является поставка качественной пищи на стол клиента. Вспомогательные процессы могут включать уборку столов и мытье посуды, выписку счета и прием денег и т.д.

 

 

6.2. Подходы к оптимизации бизнес-процессов

 

Оптимизация бизнес-процессов приводит в целом к снижению затрат, длительности цикла и уровня ошибок. Концепция оптимизации бизнес-процессов ос­новывается на четырех подходах:

1. Методика быстрого анализа решения (FAST).

2. Бенчмаркинг процесса.

3. Перепроектирование процесса.

4. Реинжиниринг процесса.

 

12

11

FAST (методика быстрого анализа решения).

Этот под­ход основывается на способе улучшения, впервые использо­ванном компанией IBM в середине 1980-х гг. В 1990-х гг. подход был усовершенствован компанией General Electric. Компания Ford Motor продолжила развитие этой концепции, и сегодня многие компании широко ее используют.

Этот подход к опти­мизации бизнес-процессов сосредотачивается на отдельной одно- или двухдневной встрече, в ходе которой определяются источники проблемы и/или этапы процесса, не добавляющие ценности.

Типичными улучшениями при применении FAST -подхода являются снижение затрат, длительности цикла и уровня ошибок на 5-15% за 3-месячный период.

 

Подход FAST реализуется в ходе следующих 8 этапов:

1. Определяется проблема или процесс, кандидат на FAST.

2. Заказчик высокого уровня (например, генеральный ди­ректор компании) соглашается поддержать инициативу прове­дения FAST в отношении процесса, который предполагается улучшить. Процесс должен быть в рамках компетенции за­казчика.

3. Назначается команда FAST, подготавливается и одоб­ряется заказчиком набор целей.

4. Команда FAST собирается в течение одного-двух дней для разработки обобщенной блок-схемы процесса и определе­ния мероприятий, способных улучшить показатели процесса. Все рекомендации должны быть в рамках компетенции членов команды, причем рекомендации должны быть такими, чтобы их можно было полностью внедрить в течение 3-х месяцев.

 

13

5. Члены команды FAST должны признать свою ответ­ственность за внедрение всех рекомендаций, переданных за­казчику.

6. По истечении одно-двухдневного совещания заказчик присоединяется к совещанию, и команда FAST представляет ему свои выводы.

7. Перед окончанием совещания заказчик одобряет или отвергает предложенные улучшения. Крайне важно, чтобы заказчик не откладывал принятие решения относительно пред­ложений, в противном случае данный подход быстро становит­ся неэффективным.

8. Одобренные решения внедряются назначенными члена­ми команды FAST в течение следующих 3-х месяцев.

 

17

16

15

14

Бенчмаркинг процесса.

В наше время этот подход многие понимают неверно, поскольку думают, что бенчмар­кинг процесса – это сравнение показателей деятельности своих процессов с показателями деятельности процессов дру­гой организации.

 

Бенчмаркинг процесса – это систематический метод оп­ределения, понимания и творческого развития товаров, услуг, проектов, оборудования, процессов и процедур (установивших­ся принципов) более высокого качества для улучшения теку­щей деятельности организации посредством изучения того, как разные организации выполняют одинаковые или похожие операции.

Обычно бенчмаркинг процесса снижает затраты, длитель­ность цикла и уровень ошибок на 20-50%. При осуществле­нии типичного проекта бенчмаркинга процесса разработка наиболее выгодного, нацеленного на будущее решения занима­ет от 4 до 6 месяцев.

 

При бенчмаркинге бизнес-процесса ключевые процессы идентифицируются, уясняются и сравниваются с лучшими эквивалентными процессами для определения нежелатель­ных расхождений.

Обычно, основываясь на сравнительном анализе, определяют несколько организаций, которые функ­ционируют лучше, чем организация, проводящая это иссле­дование.

 

Перепроектирование процесса (концентрированное улуч­шение).

Подход к перепроектированию процесса концентриру­ет усилия команды по улучшению процесса на совершенство­вании существующего процесса.

Перепроектирование процесса обычно применяется к тем процессам, которые достаточно успешно работают и в настоящий момент. Обычно перепроек­тирование процесса снижает затраты, длительность цикла и количество ошибок на 30-60%.

 

При перепроектировании процессов строится имитацион­ная модель текущего состояния компании. После этого приме­няются следующие рационализирующие средства:

ü устранение бюрократии;

ü анализ добавленной ценности;

ü устранение дублирования;

ü упрощение методов;

ü сокращение длительности цикла;

ü защита от ошибок (анализ текущих проблем);

ü модернизация процесса;

ü стандартизация;

ü автоматизация, механизация, применение информаци­онных технологий.

 

19

18

Реинжиниринг процесса (разработка нового процесса).

Реинжиниринг процесса – наиболее радикальный из всех че­тырех подходов к улучшению бизнес-процессов.

Его также часто называют инновацией процесса, поскольку успех, как правило, основывается на инновациях и творческих способно­стях команды по улучшению процесса. Этот подход обеспечи­вает свежий взгляд на цели процесса и полностью игнорирует существующий процесс и структуру организации.

Реинжиниринг процесса, если его проводить правильно, снижает затраты и длительность цикла на 60-90% и уровень ошибок на 40-70%.

Реинжиниринг процесса обеспечивает максимальные улуч­шения, но тем не менее остается наиболее дорогостоящим из всех подходов к оптимизации бизнес-процессов и требует мно­го времени.

 

6.3. Обзор концепции реинжиниринга бизнес-процессов

 

Реинжиниринг бизнес-процессов – это создание совер­шенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета прошлого опыта.

РБП использует большое количество инстру­ментов и методов внутри обычной структуры, но его фокус прежде всего направлен на объединение функций на макроорганизационном уровне.

 

20

Из данного определения вытекает множество важных вы­водов.

Во-первых, речь идет о том, чтобы начать с «чистого листа». Большинство людей приходят к выводу, что существу­ющий порядок нормален и неизбежен. Чтобы эффективно использовать РБП, следует изменить такое мнение.

Во-вторых, РБП ставит под сомнение многие общеприня­тые предположения относительно каких-то вещей и явлений.

Тем не менее, в ходе реализации проекта РБП надо четко понять, что нет места никаким априорным предположениям о том, что дол­жно быть, а чего не должно быть, что нормально и что не­избежно.

21

В-третьих, РБП требует творчества, которое соединит вместе объекты и идеи, до этого разрозненные.

В-четвертых, некоторые ошибочно считают, что РБП под­разумевает только использование информацион­ных технологии. Такой взгляд далек от правильного и очень опасен. На самом деле техноло­гия – лишь одна из движущих сил радикальных изменений, хотя и не следует принижать ее роль, поскольку многие из существующих возможностей непосредственно зависят от тех­нологического прогресса, который стал нормой нашей жизни.

26

25

24

23

22

На практике чаще всего реинжиниринг включает другие элементы, например:

ü правильное использование принципов управления процессами,

ü некоторые подходы к решению проб­лем,

ü использование методов развития организации и методов всеобщего управления качеством,

ü современные мето­ды мотивации и управления персоналом.

 

Начало РБП-проекта. Выделение всех бизнес-процессов компании. Получив необходимую информацию о предмете и решив продолжать работу в данном направлении, возникает вопрос: как начать? Первый шаг состоит в описании исполь­зуемых в организации процессов. Это делается всей командой высших менеджеров во время семинара по РQМ (управление качеством процессов).