Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Выберите тип работыЧасть дипломаДипломная работаКурсовая работаКонтрольная работаРешение задачРефератНаучно - исследовательская работаОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерская работаНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация статьи в ВАКПубликация статьи в ScopusДипломная работа MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

 

Выбор процесса для реинжиниринга. Следующий шаг – решение о том, над каким процессом начать работу. Это реше­ние должно базироваться на оценке эффекта, который полу­чит внешний клиент в результате значительного улучшения процесса, особенно с точки зрения существующей работы кон­курентов, а также эффекта сильного влияния процесса на другие процессы в организации и текущего состояния процес­са.

 

Выделение ресурсов для проведения РБП-проекта. На этой стадии прихо­дится принимать множество решений по различным ресурсам.

Во-первых, следует сформировать команду реинжиниринга, в которую входили бы компетентные специалисты.

Во-вторых, важной частью требований в отношении ресурсов являет­ся активная поддержка процесса со стороны команды высших менеджеров и их готовность выделить команде реинжинирин­га необходимое время с самого начала проекта.

Длительность РБП-проекта. Период времени, необходи­мый для реинжиниринга бизнес-процесса, будет зависеть от интенсивности работы команды (будут люди работать полный рабочий день или они только частично освобождены для рабо­ты над проектом) и сложности процесса. Если процесс средне­го размера и сложности и команда встречается каждые две недели на полдня, делая между встречами всю необходимую работу и сбор данных, то обычно на полное завершение проекта требуется шесть месяцев, исключая время, требуемое на зада­ния типа разработки специального программного обеспечения, если оно необходимо.

 

6.4. Структура реинжиниринга бизнес-процессов

 

Рассмотрим более подробно структуру реинжиниринга бизнес-процессов:

 

1 шаг. Создание команды реинжиниринга. 

Реинжиниринговые проекты проводятся специально подо­бранными командами сотрудников, которые выбираются очень тщательно.

27

29

28

Состав команды. В команду реинжиниринга могут вхо­дить сотрудники компании различных уровней иерархии. Менеджеры среднего звена, участвующие в процессе, достаточ­но хорошо знают детали и в то же время способны увидеть картину в целом. Однако по возможности участники команды не должны напрямую подчиняться друг другу. Лучше всего привлечь тех специалистов, которые не связаны с данным процессом, но могут привнести полезные знания и навыки.

 

Критерии выбора лидера команды:

ü высококлассный специалист, а не просто человек, у которого есть свободное время;

ü уровень знаний о процессе;

ü личные качества: активный интерес, энтузиазм, мышле­ние, не ограниченное стереотипами, хорошая фантазия.

 

Следующая роль, которую нужно определить, – это роль коммуникатора. В последнее время термин «коммуникатор» используется довольно широко, но часто его неправильно понимают и употребляют.

Основная задача коммуникатора – совместно с лидером вести подготов­ку собраний, посещать собрания команды, по возможности обучать команду различным методам, которые ей могут пона­добиться, и, наконец, анализировать вместе с лидером итоги собраний команды.

31

30

Коммуникатора выбирают по следующим критериям:

ü человек из подразделения организации, которое не иг­рает значительной роли в преобразовываемом бизнес-процессе, потому что роль эта связана с технологией работы, а не с задачей;

ü личностные качества: общительность, умение влиять на людей, сообразительность, восприимчивость, быст­рый и живой ум.

Роль коммуникатора может выполнять также внешний консультант. В нашем примере на роль коммуникатора иде­ально подошел менеджер по качеству, который также осуще­ствлял оперативную связь с внешними консультантами.

 

2 шаг. Выявление существующих бизнес-процессов.

Практика показывает, что выделение существующих биз­нес-процессов и выбор процесса для реинжиниринга (следую­щий шаг) лучше всего проводить с помощью специального семинара по управлению качеством процессов – PQM.

 

Семинар обычно проводится в течение двух дней и включает в себя следующие вопросы:

 

1. Согласование базовых правил. В начале семинара ко­манда должна согласовать набор базовых правил, которых она будет придерживаться.

 

33

32

2. Формулировка миссии. После того как согласованы базовые правила, следующим шагом РQМ-семинара будет оп­ределение и согласование миссии всей организации.

Начать семинар именно с формулировки миссии организации очень важно, так как это гарантирует определенное направление в достижении целей проекта. Миссия является тем ориентиром, по которому команда может сверять свои решения или выби­рать между конкурирующими альтернативами.

 

3. Выработка и согласование критических факторов ус­пеха ( CSFs ). Следующей задачей семинара для команды явля­ется согласование небольшого числа целей более низкого уров­ня, которые непосредственно вытекают из главной цели, заяв­ленной в миссии. Они являются критическими факторами по отношению к успеху организации и в большей степени отно­сятся к вопросам типа: «что? чем? как?» в отношении компа­нии и обычно называются критическими факторами успеха ( Critical Success Factors – CSFs ).

 

Одной из главных проблем является сокращение числа критических факторов успеха, которые претендуют на включение в этот список. Рекомендуется оставить в списке не более восьми факторов. Эта цифра выбрана частично из-за того, что работать с большим числом факторов намного сложнее. Но это наиболее эффективный путь определения критичности самих факторов успеха. Если их больше восьми, то существует довольно большая вероят­ность, что какие-то из них важны, но не критичны.

 

37

36

35

34

По-настоя­щему критическими эти факторы становятся в тех случаях, когда без каждой отдельной цели более низкого уровня невоз­можно достичь миссии. Таким образом, каждый CSFs необхо­дим, а вместе эти факторы достаточны для достижения мис­сии. Это правило необходимости и достаточности следует при­менять к каждому CSFs и затем – ко всему перечню.

 

Например, критические факторы успеха компании:

1. Своевременная разработка новых качественных про­дуктов, отвечающих требованиям рынка.

2. Стабильные поставки.

3. Соответствующее качественное оборудование, своевре­менно введенное в действие.

4. Квалифицированный и мотивированный персонал.

5. Расширение клиентской базы.

6. Информированность всех сотрудников.

7. Высокий уровень удовлетворения покупателей.

8. Наличие ресурсов для расширения бизнеса.