Инструкция
Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы.
Опросник
1. Стремитесь ли вы к использованию в работе новейших достижений в своей профессиональной области?
2. Стремитесь ли вы сотрудничать с другими людьми?
1. Вы говорите с сотрудниками кратко, ясно и вежливо?
2. Поясните ли вы причины, заставшие вас принять то или иное решение?
3. Доверяют ли вам подчиненные?
4. Вовлекаете ли вы всех исполнителей задания в процесс обсуждения целей, сроков, методов, ответственности и т.д.?
5. Поощряете ли вы сотрудников проявлять инициативу, вносить предложения и замечания?
6. Помните ли вы имена всех людей, с которыми общаетесь?
7. Предоставляете ли вы свободу действий исполнителям в достижении поставленной цели?
8. Контролируете ли вы ход выполнения задания?
9. Помогаете ли вы подчиненным только тогда, когда они об этом попросят?
10. Выражаете ли вы свою благодарность подчиненному за каждую хорошо выполненную работу?
11. Стремитесь ли вы найти в людях лучшие качества?
12. Знаете ли вы, как эффективно можно использовать возможности каждого подчиненного?
13. Знаете ли вы интересы и устремления ваших подчиненных?
14. Умеете ли вы быть внимательным слушателем?
15. Благодарите ли вы сотрудника в присутствии его товарищей по работе?
16. Делаете ли вы критические замечания своим подчиненным наедине?
17. Отмечаете ли вы хорошую работу своего коллектива в докладе вышестоящему руководителю?
18. Доверяете ли вы своим подчиненным?
19. Стремитесь ли вы дать сотрудникам всю информацию, которую получаете сами по административным и управленческим каналам?
20. Поясняете ли вы сотруднику значение результатов его труда в соответствии с целями предприятия, отрасли?
21. Оставляете ил вы время себе и подчиненным для планирования работ?
22. Есть ли у вас план самосовершенствования, по крайней мере на один год вперед?
23. Существует ли план повышения квалификации персонала в соответствии с требованием времени?
24. Читаете ли вы регулярно специальную литературу?
25. Имеете ли вы достаточно большую библиотеку по специальности?
26. Заботитесь ли вы о состоянии своего здоровья и работоспособности?
27. Любите ли вы выполнять сложную, но интересную работу?
28. Эффективно ли вы проводите беседы со своими подчиненными по вопросам улучшения их работы?
29. Знаете ли вы, какие качества работника должны быть в центре внимания при приеме на работу?
30. Занимаетесь ли вы с готовностью проблемами, вопросами и жалобами своих подчиненных?
31. Держите ли вы определенную дистанцию с подчиненными?
32. Относитесь ли вы к сотрудникам с пониманием и уважением?
33. Вы уверены в себе?
34. Хорошо ли вы знаете свои сильные и слабые стороны?
35. Часто ли вы принимаете оригинальный творческий подход в принятии управленческих решений?
36. Регулярно ли вы повышаете свою квалификацию на специальных курсах, семинарах?
37. Достаточно ли вы гибки в своем поведении, в отношениях с людьми?
38. Готовы ли вы изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности?
Подведите итоги
Подсчитайте количество ответов «да» и «нет». Оцените свой результат.
40 «да» - результат идеального, наивысшего управленческого потенциала: все 40 вопросов являются критериями успешного руководства и поэтому предполагают правильный ответ «да». Как всякий идеал, он практически недостижим, если вы были искренни и не пытались представить себя в более выгодном свете.
Важно отметить, сколько вы дали ответов «нет» и на какие именно вопросы. Здесь ваши слабые места.
Какой результат – соотношение «да» и «нет» - считается оптимальным? Это зависит от уровня ваших требований к себе?
Количество ответов больше 33 «да» характеризует хороший управленческий потенциал.
Типы и профессиональные способности руководителей.
Стили руководства
Эффективность работы трудового коллектива, его способность решать поставленные задачи во многом зависят от назначенного руководителя, которому даны официальные полномочия для управления людьми.
Для обеспечения эффективной работы руководитель должен в максимальной степени согласовывать интересы личностей, рабочих групп и решение управленческих задач, так чтобы они не противоречили друг другу.
Положение руководителя имеет следующие особенности:
· руководитель сосредотачивает функции реальной решающей силы и власти;
· руководитель имеет ограниченные и с каждым уровнем иерархии все более уменьшающиеся возможности делового общения;
· как правило, руководитель исключен из окружения и первичного коллектива;
· руководитель является воплощением справедливости, поэтому выполняет для подчиненных функции арбитра;
· поведение руководителя постоянно оценивается подчиненными.
Существует много вариантов классификации типов руководителей. Наиболее интересна классификация Д. Кейрси, построенная на основных типах темпераментов личности и представленная на рис. 9.6. Д. Кейрси присвоил своим типам имена героев греческой мифологии.
Рис. 9.6. Основные типы руководителей.
Дионисий».
Основным стремлением этих людей является стремление к свободе. Свобода для них заключается в возможности следовать всем своим влечениям и импульсам. Немаловажен тот факт, что эти люди не только хотят быть свободными, но желают также, чтобы окружающие знали об их свободе и импульсивности. «Дионисий» способен мгновенно реагировать на ситуацию, действовать в условиях риска и опасности конструктивно, гибко как по форме, так и по сути. Однако он не способен пунктуально выполнять рутинную работу, не обращает внимания на детали и регламенты. Поэтому для такого типа руководителей требуются заместители, склонные к рутинной точной деятельности, умеющие планировать и работать с людьми, последовательно реализовывать планы.
Прометей».
В любой сфере деятельности ищет закономерности, строит схемы и модели, долгосрочные планы, стремится к разработке глобальных стратегических концепций. Ориентирован на результат, а не на процесс, склонен помогать другим. Иерархические взаимоотношения, предполагающие, что «высшему руководству виднее» не принимает во внимание, не ориентируется на чины и звания. «Прометей» чрезвычайно погружен в работу, не умеет расслабляться, не обращает внимания на других. Для успеха ему необходимо учиться убеждать и поддерживать других.
Аполлон».
Как известно из греческой мифологии, Аполлон служил посредником между людьми и обитателями Олимпа. Ему были присущи одновременно все людские слабости и некий отблеск божественности. «Аполлону» присуще умение общаться с людьми и находить путь к сердцам окружающих с простотой, которую не в состоянии достичь другие типы руководителей. Таким образом, «Аполлон» ориентирован на личные отношения и особенности каждого. В руководящей работе стремится разрешать как организационные, так и личные проблемы. Гибок, дружелюбен, берет на себя множество чужих проблем, но не всегда их может решить. Нуждается в умении дифференцировать свою и чужую ответственность.
Основные качества руководителя определяют различные стили руководства, которые отражают методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры, и проч.
Основные стили руководства представленные на рис. 9.7.
Авторитарный стиль.
Считается универсальным и предполагает в любом деле жесткое единоначалие, принятие руководителем всех решений при минимуме демократии, постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания, отсутствие интереса к работнику как к личности.
Авторитарный стиль основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации. Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру делового общения, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют право нарушить. Но ему нужно обладать достаточной властью, чтобы навязывать свои решения другим.
Рис. 9.7. Стили руководства.
Использование авторитарного стиля позволяет:
· увеличить единоличную власть руководителя и возможность влияния на подчиненных;
· обеспечить максимальную производительность;
· помочь решению задач в сложных условиях;
· обеспечить работу вновь создаваемых коллективов
· выполнить задания, особенно когда не хватает времени или работники не могут прийти к согласию.
Авторитарный стиль порождает следующие проблемы в будущем:
· снижает эффективность труда, производственную дисциплину, инициативу;
· ухудшает социально-психологический климат;
· повышает текучесть кадров;
· не формирует внутренней заинтересованности исполнителей, так как излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.
Применение авторитарного стиля может быть эффективным тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя (например, на военной службе) или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а руководитель уверен в том, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом.
Ориентированный на задачу.
Во многом аналогичен авторитарному и состоит в быстроте принятия решений и действий, единстве целей и строгом контроле за работой подчиненных. Однако он ставит исполнителей в положение зависимости, подчиненности, порождает их пассивность и, в конечном счете, ведет к снижению эффективности работы. Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет поручения, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует деятельность подчиненных.
Демократический стиль.
Используется руководителями, которые управляют по принципу: «Моя точка зрения – одна из возможных».
Он характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений.
Демократический руководитель использует следующие методы в работе:
· пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными;
· избегает навязывать сотрудникам свою волю;
· вовлекает подчиненных в принятие решений;
· предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации к работе;
· осуществляет довольно жесткий контроль над подчиненными.
Руководитель в значительной мере доверяет им, интересуется их мнением, настроениями, советуется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, обычно стараются оказать помощь своему начальнику, поддерживают его в необходимых случаях и легче соглашаются с легитимностью решений, принятых при их участии.
Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива.
Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества. Поэтому реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, коммуникативных способностях руководителя.
4. Ориентированный на подчиненных.
Этот стиль руководства, близок к демократическому. Он характеризуется тем, что руководитель создает благоприятный морально - психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощь, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, помогает решать проблемы, поощряет профессиональный рост и т.п.,
Ориентированный на подчиненных стиль способствует повышению производительности, поскольку дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность, снижает прогулы, травмы, текучесть, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководителю, создает комфортную обстановку.
Авральный стиль.
Используется в исключительной ситуации, когда выполнение работ становится приоритетной задачей в ущерб качеству исполнения. Став системой, авральный стиль руководства приводит к дезорганизации нормальной деятельности трудового коллектива, ведет к конфликтам, недовольству среди подчиненных и, как правило, к незначительным трудовым достижениям.
Деловой стиль.
Противоположен авральному. Он предполагает функционирование трудового коллектива по заранее рассчитанным и оптимальным схемам. Руководители, использующие деловой стиль в управлении демонстрируют твердость и рассудительность в действиях и решениях, бескомпромиссность, стремление реализовать себя и одновременно контролировать и подавлять окружающих. Обычно они хорошие администраторы, «болеют» за работу, не любят бездействия, ценят уважение.
Такой стиль можно было бы предпочесть всем остальным в том случае, если трудовая деятельность не содержит неожиданных сюрпризов и поддается прогнозу.
Либеральный стиль.
Используется в случае необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач.
Либеральный стиль характеризуется тем, что руководитель ставит перед сотрудниками проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты и право окончательного 
решения.
Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают решения на основе обсуждения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя полномочий и ответственности.
Применение либерального стиля находит все большее распространение в коллективах, занятых научными исследованиями и конструкторскими разработками, осуществляемых высококвалифицированными специалистами, которые не приемлют давления, мелочной опеки и проч. Его эффективность обусловлена реальным стремлением подчиненных к самостоятельности, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.
Попустительский стиль.
Может трансформироваться из либерального, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Руководитель при этом лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.
Негативными последствиями попустительского стиля являются:
· обычно низкие результаты работы;
· люди неудовлетворены своей работой, руководителем;
· психологический климат в трудовом коллективе неблагоприятный;
· нет никакого сотрудничества;
· нет стимула добросовестно трудиться;
· разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров рабочих групп;
· возможны скрытые и явные конфликты;
· идет расслоение коллектива на конфликтующие подгруппы.
Компромиссный стиль.
Характеризуется тем, что руководитель, уступая подчиненным с различными интересами, добивается своих целей. Однако постоянные компромиссы могут войти у руководителя в привычку и заменить принципиальность соглашательством.
Дидактические способности.
Предполагают готовность обучать творчески, развивая мышление подчиненных, приучая их работать сознательно, инициативно, самостоятельно. Умение преподнести материал так, чтобы он стал доступным для обучаемых и был прочно ими усвоен. Исходным материалом для обучения являются текущие производственные вопросы.
Дидактические способности связаны в достаточной степени с характером базового образования руководителя. Не случайно, что в США лишь 2% высших руководителей фирм – инженеры, а остальные – юристы, экономисты, психологи, управленцы. В нашей стране картина обратная: на начало 90-х гг. 85% руководителей имели техническое образование, 13% – экономическое, 2% гуманитарное.
Для развития в себе дидактических способностей руководитель должен постоянно работать над собой, изучать опыт коллег, публикаций по специальности, работ по педагогике и психологии.
Экспрессивные способности.
Предполагают умение руководителя образно и ярко выражать свои мысли с помощью слов, жестов, мимики и т.д., то есть за счет средств вербального и невербального делового общения. С помощью этих средств можно дать знания, убедить в целесообразности напряженной творческой работы, дисциплинированного поведения и т.д.
При этом следует помнить, что вербальные и невербальные средства по-разному влияют на разных подчиненных. Любой материал необходимо не только хорошо изложить, важно, чтобы он был правильно воспринят и усвоен.
Чтобы овладеть экспрессивными способностями, следует чаще выступать, разговаривать со своими подчиненными, анализировать прошедшие выступления и беседы и в дальнейшем исправлять допущенные ошибки.
Перцептивная способность.
Это способность к восприятию внутреннего мира подчиненных, умение выявить их подлинное отношение к работе, к руководителю, почувствовать психическое состояние рабочего, служащего в каждый отдельный момент времени. Основа перцепции в аналитическом подходе к каждому подчиненному, в готовности формировать в своем сознании значимые детали его поведения, раскрывающие его внутренний мир.
Понять сотрудника, помочь ему добиться успехов в труде можно только хорошо зная, что именно мешает работнику серьезно относиться к делу. Аналитический метод позволит устранить причины отрицательных влияний и использовать оптимальные в каждой определенной ситуации методы воздействия.
Авторитарные способности.
Заключатся в умении быстро завоевать уважение, а в дальнейшем высокий авторитет, в волевом влиянии на подчиненных. Авторитет руководителя зависит от следующих факторов:
· высокого уровня образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессиональной области;
· широты взглядов, эрудиции, глубокого знания как своей, так и смежных сфер деятельности;
· в стремлении к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;
· 
поиску новых форм и методов работы, помощи окружающим, их обучению, уважению к подчиненным;
· умению планировать свою работу и т.д.
Авторитет руководителя не вечен. Он может укрепляться или, наоборот, утрачивать свою силу. Ему присуща инерция и иррадиация.
Наличие инерции позволяет понять, почему завоевать авторитет много легче, чем вернуть утерянный. Однако завоеванный авторитет не может сохраняться долгое время, если его систематически не подкреплять.
Явление иррадиации показывает, почему особенно важно тщательным образом подготовиться к первой встрече с подчиненными. На первой же встрече необходимо показать себя с самой лучшей стороны.
Для развития авторитарных способностей необходимо постоянное самовоспитание. Для этого необходимо выявить качества, которые мешают завоевать авторитет, сформировать у себя твердую установку на процесс самовоспитания и проявить волевые усилия, направленные на достижение поставленной цели.
Конструктивные способности.
Это способности, позволяющие проектировать будущее подчиненных, предвидеть результаты своего труда, обнаруживать способности сотрудников и заботиться об их развитии, подводя каждого к его потенциальной вершине.
Выработать такие способности нелегко. Необходимо внимательно изучать подчиненных, следить за их жизнью и успехами, фиксировать в своем сознании связи между направленностью личности человека, его личностными особенностями, отношением к труду, товарищам, повышению квалификации, достижениям и неудачам в различных видах деятельности.
Мажорные способности.
Это оптимизм и юмор руководителя, помогающие активизировать трудовой процесс, любой вид работы и отдыха, предупредить или безболезненно ликвидировать сложный конфликт, снять напряжение.
Оптимизм, бодрый, жизнерадостный тон руководителя не менее важны, чем его профессиональная квалификация и мастерство. Оптимист активен, несмотря на трудности, уверен в светлом будущем, искренне верит в потенциальные возможности каждого сотрудника. Стать остроумным человеком невозможно, но научиться профессионально использовать шутку в работе может каждый руководитель.
Оптимизм, энтузиазм заразительны. Излишняя строгость, постоянно сердитое, недовольное лицо руководителя вызывают внутреннее сопротивление, протест подчиненных против каждого, даже разумного его требования.
Гностические способности.
Это умение быстро и точно распознавать предметы, явления, анализировать их, успешно оперировать отраженными образами.
В структуру гностических способностей входит:
· анализ своей собственной деятельности;
· анализ положения в коллективе, анализ поведения и подготовленности каждого подчиненного;
· способность дать подчиненным объективную характеристику.
Психомоторные способности.
Обеспечивают двигательные навыки в сочетании с мыслительным процессом. Знания, опыт рассуждения здесь необходимы. Рассматриваемые способности предусматривают умение руководителя подбирать индивидуальную технику движений подчиненных во время физической работы, создавать оптимальные, эргономичные условия труда на его рабочем месте.
Руководитель, обладающий психомоторными способностями, учитывает, что типологические свойства нервной системы обуславливают быстроту и прочность овладения навыком и, таким образом, функциональные изменения в организме работающего человека зависят не только от величины нагрузки и методов организации работы.
Все перечисленные способности являются взаимосвязанными. Отсутствие какой-либо из них затрудняет работу руководителя. В то же время изучение проблемы показывает, что нередко та или иная слабо развитая способность компенсируется другой.
При этом следует отметить, что качества, которые противопоказаны руководителю – это высокая неуравновешенность и тревожность.
На различных уровнях управления могут доминировать различные способности руководителя, которые позволяют ему работать более эффективно.
На оперативном уровне управления в большей степени ценятся решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность.
На тактическом и стратегическом уровнях управления на первое место выдвигаются умение стратегически мыслить, оценивать ситуацию, ставить новые цели, осуществлять преобразования, организовывать творческий процесс подчиненных.
Практическое задание
Тест
«Ориентация»
Инструкция
Приведенные ниже 35 утверждений отражают особенности управленческого поведения и являются ответами на вопрос: как бы вы действовали, руководя рабочей группой? Перед и после каждого из этих утверждений поставьте букву, соответствующую вашему ответу: «В» (всегда), «Ч» (часто), «И» (иногда), «Р» (редко), «Н» (никогда).
Опросник
1. Вероятно, был бы лидером группы.
2. Решился бы на сверхурочную работу.
3. Представил бы членам группы полную свободу действий в работе.
4. Поддерживал бы одинаковые для членов группы способы деятельности.
5. Позволил бы людям при решении проблемы критически мыслить.
6. Сделал бы все от меня зависящее, чтобы моя группа была лучше, чем конкурирующие группы.
7. Говорил бы как представитель своей группы.
8. Побуждал бы членов группы к большему старанию.
9. Испытывал бы свои идеи в группе.
10. Разрешил бы членам группы полную инициативу.
11. Много работал бы в надежде на повышение.
12. Терпел бы замедленные действия и неуверенность.
13. В присутствии посетителей выступал бы от имени группы.
14. Стремился бы поддерживать высокий ритм работы.
15. Давал бы работникам возможность работать с развязанными руками.
16. В конфликтных ситуациях в группе действовал бы как посредник.
17. Внимательно разбирался бы (утопал) во всех деталях.
18. Представлял бы группу в ее отношении с внешним миром.
19. Не хотел бы представлять членам группы свободу действий.
20. Решал бы сам, что делать и как делать.
21. Побуждал бы к росту производительности труда.
22. Делегировал бы некоторым работникам полномочия, которые мог бы оставить себе.
23. Думаю, что дела в группе шли бы так, как я предсказывал.
24. Разрешал бы в группе выдвигать много инициативных предложений.
25. Давал бы членам группы конкретные задания.
26. Хотел бы вносить изменения.
27. Просил бы членов группы работать интенсивнее.
28. Считаю, что члены группы должны хорошо использовать свои способности критически мыслить.
29. Составил бы график работы.
30. Отказался бы объяснить свои действия.
31. Убеждал бы других в том, что мои идеи пошли бы им на пользу.
32. Разрешал бы группе самостоятельно определять ритм своей работы.
33. Призвал бы группу превысить свои рекордные показатели.
34. Действовал бы, не советуясь предварительно с группой.
35. Предполагал бы, что все члены группы соблюдают инструкции и предписания.
Подведите итоги
Подсчитайте количество баллов, используя следующий ключ:
1. Подчеркните следующие номера вопросов: 8,12,17,18,19,30,34,35.
2. Поставьте цифру 1 (один) перед отмеченными номерами вопросов, на которые вы ответили буквами «Р» («редко») или «Н» («никогда).
3. Напишите цифру 1 (один) перед всеми остальными номерами вопросов, на которые вы ответили «В» («всегда») или «Ч» («часто»).
4. Обведите кружками цифры 1 (один), стоящие перед вопросами: 3,5,8,10,15,18,19,22,24,26,28,30,32,34,35.
5. Подсчитайте число ответов, отмеченных единицей в кружках. Это количество баллов, указывающее на степень вашей направленности на людей.
6. Подсчитайте количество ответов, не отмеченных цифрой 1 (единицей). Это количество баллов, указывающее на степень вашей направленности на задачу (на план).
По шкале ориентации на людей:
15 баллов – максимальный показатель.
Свыше 12 баллов – показатель, свидетельствующий о том, что данная ориентация выражена.
По шкале ориентации на задачу:
Свыше 12 баллов – показатель, обычно указывающий на приверженность к авторитарному стилю руководства.
Теория физических качеств.
Одной из первых появилась теория или концепция физических качеств лидера, к которым относились высокий рост, вес, сила. Однако данная теория не подтвердилась. Напротив, часто лидер бывает малого роста, имеет слабую физическую силу.
Рис. 9.9. Теории возникновения лидерства.
Системная теория лидерства.
Рассматривает лидерство как процесс организации межличностных отношений в группе, а лидера – как субъекта управления этим процессом. При таком подходе лидерство интерпретируется как функция группы, и изучать его нужно с точки зрения целей и задач группы, хотя структура личности лидера также не должна сбрасываться со счетов. Системная теория имеет преимущества перед другими, так как учитывает крайние точки зрения предыдущих концепций. Ее можно применять при изучении не только лидерства, но и руководства. Большинство отечественных исследований лидерства осуществлено в рамках, близких к этой модели.
В трудовом коллективе лидер может выполнять следующие роли: координатора, контролера, плановика, политика, устанавливающего цели, эксперта-специалиста, арбитра, символа, носителя групповой ответственности или вины и т.д.
В большинстве случаев лидер — также источник ценностей и норм, составляющих групповое мировоззрение, поскольку в коллективе общее мышление обычно ближе к образу мысли руководства, чем рядовых членов.
В коллективе, общий уровень развития которого ниже среднего, лидер чаще всего выступает в роли эксперта-специалиста по любым вопросам или эмоционального центра, т.е. он может подбодрить, посочувствовать, помочь. В коллективе с высоким уровнем развития лидер является, прежде всего, интеллектуальным центром, источником идей, консультантом по самым сложным проблемам.
В обоих случаях он является интегратором коллектива, инициатором и организатором его активных действий, образцом, с которым остальные сверяют свои мысли и поступки.
Лидерство в трудовом коллективе складывается из следующих компонентов:
Эмоционального.
Делового.
Информационного.
В соответствии с указанными компонентами выделяется:
| «Эмоциональный» лидер | Это личность, к которой каждый человек коллектива может обратиться за сочувствием. |
| «Деловой» лидер | Это организатор, который может наладить функционирование коллектива, организовать деловые взаимосвязи, обеспечить успех дела. |
| «Информационный» лидер | Эрудит, к которому обращаются члены коллектива за объяснением и необходимой информацией. |
Наилучшим будет лидер, сочетающий все три компонента. Однако, чаще всего на практике встречается сочетание двух компонентов: эмоционального и делового, информационного и делового и пр.
Традиционно рассматривают три основных стиля лидерства, предложенные К. Левиным и представленные в таблице 9.5. Имеется в виду психологический рисунок типа принятия решения.
Таблица 9.5
Основные стили лидерства.
| Стиль лидерства | Формальная сторона | Содержательная сторона |
| Авторитарный | Деловые, краткие распоряжения. Запреты без снисхождения, с угрозой. Четкий язык, неприветливый тон. Похвала и порицания субъективны. Эмоции не принимаются в расчет. Показ приемов – не система. Позиция лидера – вне группы. | Дела в группе планируются заранее во всем их объеме. Определяются лишь непосредственные цели, дальние – неизвестны. Голос лидера – решающий. |
| Демократический | Инструкции в форме предложений. Речь не сухая, а товарищеский тон. Похвала и порицание – с советами. Распоряжения и запреты – с дискуссиями. Позиция лидера – внутри группы. | Мероприятия планируются не заранее, а в группе. За реализацию предложения отвечают все члены рабочей группы. Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются. |
| Попустительский | Тон – конвенциальный (соглашательский). Отсутствие похвалы, порицаний. Никакого сотрудничества. Позиция лидера – незаметно в стороне от группы. | Дела в группе идут сами собой. Лидер не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интересов или исходят от нового лидера. |
В трудовом коллективе лидер всегда является носителем какой-либо роли. Выделяют десять ролей лидеров, представленных на рис. 9.10.
Рис. 9.10. Основные роли лидеров в трудовом коллективе.
Вожак».
В нем люди видят выражение, концентрацию своих желаний, соответствующих определенному групповому стандарту. Ему стараются подражать в коллективе.
Тиран».
Становится лидером, потому что внушает окружающим чувство повиновения и безотчетного страха. Лидер-тиран – доминирующая, авторитарная личность. Его обычно боятся и подчиняются ему.
Организатор».
Выступает для членов коллектива, как сила для удовлетворения потребности каждого, снимает чувство вины и тревоги. Такой лидер объединяет людей, его уважают.
Соблазнитель».
Играет на слабостях других. Он дает выход подавленным эмоциям людей, предотвращает конфликты, снимает напряжение. Такого лидера очень ценят и часто не замечают всех его недостатков.
Герой».
Жертвует собой ради других. Такой тип особенно проявляется в ситуациях коллективного протеста, благодаря его храбрости. Другие ориентируются на него, видят в нем стандарт справедливости. Лидер-герой увлекает за собой членов коллектива.
7. «Дурной пример».
Выступает, как источник заразительности для бесконфликтной личности. Такой лидер эмоционально заражает других.
Кумир».
Влечет, притягивает, положительно заражает окружение. Его любят, боготворят и идеализируют.
Изгой»
Козел отпущения».
Два последних типа лидеров, по существу, антилидеры. Они являются объектом агрессивным тенденций, благодаря которым развиваются коллективные эмоции. Часто коллектив объединяется для борьбы с антилидером. Но стоит ему исчезнуть, как коллектив начинает распадаться, так как пропал общеколлективный стимул.
Практическое задание
Тест
«Лидер»
Тест на лидерство применяются для выявления лидерских качеств и степени их выраженности. Испытуемым, имеющим довольно низкие оценки тестирования, целесообразно подумать над своими индивидуальными качествами, определить пути развития лидерских способностей и использовать соответствующие упражнения тренинги. Даже если вы не стремитесь стать руководителем, систематическая работа по развитию лидерских способностей не будет напрасной, так как повысит ваше влияние на окружающих.
Инструкция
Вам предлагается 50 вопросов, к каждому из которых дано два варианта ответов. Выберите, пожалуйста, один из вариантов и пометьте его.
Опросник
Во всех обстоятельствах (рабочее собрание, дружеская компания) стараетесь ли вы занять свое место за столом, расположенное таким образом, чтобы оно позволяло вам легче всего контролировать ситуацию и привлекать к себе некоторое внимание?
а) да;
б) нет.
Подведите итоги
Подсчитайте количество набранных баллов, используя ключ, приведенный в таблице 9.6. Найдите сумму баллов и оцените результат.
Таблица 9.6.
Ключ
Варианты ответов
Оценка ответов, баллы
Номер вопроса
|
Варианты ответов |
Оценка ответов, баллы | ||||||||||||||||
|
Номер вопроса | |||||||||||||||||
| 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | |
| А | - | - | - | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | - | 1 | - | 1 | - | - | 1 | 1 | 1 |
| Б | 1 | 1 | 1 | - | - | - | - | - | 1 | - | 1 | - | 1 | 1 | - | - | - |
|
Варианты ответов |
Оценка ответов, баллы | ||||||||||||||||
|
Номер вопроса | |||||||||||||||||
| 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | |
| А | 1 | - | - | 1 | - | 1 | - | 1 | 1 | 1 | 1 | - | 1 | - | 1 | - | - |
| Б | - | 1 | 1 | - | 1 | - | 1 | - | - | - | - | 1 | - | 1 | - | 1 | 1 |
Степень выраженности лидерства:
До 25 баллов – лидерство выражено слабо.
26-35 баллов – средняя выраженность лидерства.
36-40 баллов – лидерство выражено в сильной степени.
Свыше 40 баллов – склонность к диктату.
Собственность на ресурсы.
Включает в себя различные виды ресурсов, которыми одно лицо располагает, а другое – нет, но в них нуждается.
К ресурсам можно отнести следующие виды:
| Материальные (в том числе денежные) | Такие ресурсы необходимы для удовлетворения тех или иных потребностей работников. Для их получения подчиненный позволяет руководителю властвовать над собой. Однако материальные ресурсы могут количественно и качественно не совпадать с имеющимися потребностями, не восприниматься как достаточно ценные, а поэтому как основа власти являются ограниченными. |
| Информация | За обладание информацией в организации может идти яростная борьба, а сама она в целях защиты утаиваться или искажаться. В этом случае лица, обладающие истинной и полной информацией, могут диктовать свою волю другим. |
| Связь с влиятельным лицом | В руках влиятельного лица находятся требуемые блага. Огромной реальной властью в свете этого обладают помощники и секретари крупных руководителей, к мнению которых последние чаще всего прислушиваются в наибольшей степени вследствие личного доверия. |
| Знания и компетенция | Лица, обладающие знаниями, способны указать окружающим пути решения тех или иных проблем, достижения поставленных целей и т.п. Здесь владение информацией носит уже активный характер, предполагает возможность не только сообщать кому-то те или иные сведения, но и давать конкретные рекомендации по их применению с наибольшей пользой. Однако сегодня знания быстро стареют и требуют постоянного обновления, что далеко не всегда удается своевременно осуществить. Если рекомендации специалиста окажутся необъективными, устаревшими, и с их помощью нельзя будет достичь требуемых результатов, то это, разумеется, не способствует укреплению власти. |
Поощрение.
Важным регулятором поведения подчиненных в процессе трудовой деятельности являются стимуляция поощрением или наказанием. Практика показывает, что в нашей стране наиболее привычное и как бы традиционное педагогическое воздействие, направленное на коррекцию поведения подчиненных в процессе трудовой деятельности, заключается в наказании.
Однако в западных странах больший упор делается на стимуляцию поведения сотрудников за счет поощрения. Система поощрений в таких учреждениях весьма многогранная, начиная с увеличения заработной платы, юридической помощи за счет предприятия, страхования жизни и имущества, предоставления отдельного кабинета, оплаченных ужинов в ресторане, оплаты расходов на бензин и ремонта личного автомобиля, бесплатного пользования автомашиной организации, оплаты за обучение ребенка сотрудника и многое другое.
Множество ошибок и заблуждений по поводу поощрения имело место в истории воспитания и встречается в наши дни.
Против наград выступал Л.Н. Толстой. Его теория «свободного воспитания» не рекомендовала использовать поощрение, так как оно ведет к воспитанию индивидуализма и мелкобуржуазного анархизма.
П.Ф. Лесгафт и возглавляемая им школа выступали против поощрения и наказания. Особенно резкой критике подвергалась система поощрений. Люди быстро привыкают к награде, и чтобы добиться успеха, ее необходимо все время увеличивать. А где предел?
Не меньше ошибок в отношении к поощрению было и в западных странах. Немецкий педагог И.Ф. Гербарт в конце прошлого века рекомендовал ограничивать применение наград, так как они таят опасность развития самолюбия и «продажного образа мыслей».
В нашей стране уже в советские годы считалось, что «системой поощрений можно воспитать только карьеристов». Воспитание, включающее поощрение, назвалось «сахаренной педагогикой», которая вызывает стремление не к работе, а к награде. Но нельзя не отметить, что еще в 20-е гг. А.С. Макаренко включал поощрения в разработанную им гармоническую систему воспитательных средств. Он применял в своей практике и рекомендовал воспитателям материально стимулировать лучших.
Последователи Макаренко детально разработали методику поощрения. Было прослежено влияние неправильного, слишком частого поощрения отдельных личностей на сплочение коллектива. Было установлено, что неумеренное поощрение лучших типично для практики. А ведь оно приводит к завышенной самооценки одних и к заниженной – других, что в свою очередь препятствует развитию отношений доброжелательности, доверия, взаимоуважения в трудовом коллективе.
Поощрение является очень действенным и тонким методом воспитания, но при этом следует учитывать особенности его влияния на сотрудников. Прежде всего, следует помнить, что поощрять следует за трудолюбие, прилежание, настойчивость, упорство, волю к победе, высокие проявления коллективизма, благородные поступки, а не только за результат совершенного действия.
За одно и то же действия, за один и тот же результат разные работники должны поощряться по-разному. При определении меры поощрения необходимо учитывать настроение работника, уровень его подготовленности, мотивы, побудившие его совершить поступок, проявление настойчивости и воли. Главная цель поощрения – стимулирование положительного поведения сотрудника, закрепления в нем веры в свои силы, побуждения к дальнейшему самосовершенствованию.
Основными требованиями к поощрению являются:
· заслуженность поощрения и соразмерность качеству и эффективности трудовой деятельности;
· конкретность поощрения за исполнение поручения, задания, за действие или поступок, а не за достижение всей организацией благополучных показателей;
· безотлагательность поощрения, то есть поощрение во всех случаях должно объявляться своевременно, то есть по возможности сразу же вслед за положительным поступком;
· достижимость успехов, которое выражается в том, что поощряются любые успехи, а не только «выдающиеся достижения в трудовой деятельности»;
· непредсказуемость и нерегулярность поощрения.
Кроме того, поощрение становится эффективным только в тех случаях, когда коллеги поощряемого считают, что эта мера им заслужена. Поэтому необходимо предвидеть, а иногда и специально подготовить реакцию сотрудников награждаемого. Поощрение объявляется публично.
Основными признаками классификации поощрений являются:
· поощрения, связанные с моральными санкциями (одобрение и похвала, награждение грамотой, ценными подарками и т.д.);
· поощрения, связанные с предоставлением работникам дополнительных прав и обязанностей. То есть интересное и ответственное поручение воспринимается сотрудником как положительное отношение к нему, как поощрение.
В формулировке поощрения необходимо отразить сущность поступка, указать конкретный факт, за который выносится благодарность или вручается награда. Бывает, когда поощрение обесценивается неправильной его формулировкой.
Поощрение должно исходить или от коллектива, или от уважаемого членами организации авторитетного руководителя. Если же начальник не сумел завоевать авторитет у работников, его поощрение рассматривается как попытка наладить взаимоотношения путем задабривания, «подкупа» подчиненных.
При стимулировании поощрением руководителю следует продумать, какая форма награды наиболее действенна для каждого из его подчиненных. Кто-то с энтузиазмом воспринимает моральное поощрение, а кто-то – материальное. Эффективность поощрения особенно высока, когда сам сотрудник ясно осознает, что оно напрямую связано с его успехами в трудовой деятельности.
Поощрение напрямую связано с эффективностью деятельности сотрудников, однако, при непомерном поощрении эффективность труда снижается. Поэтому поощрение обязательно должно сопровождаться повышением требований к работникам, постановкой перед ними более сложных задач.
Похвала.
Не следует забывать и о таком способе стимулирования работника, как похвала.
Похвала должна следовать за любыми достойными действиями подчиненных и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации.
К похвале предъявляются следующие требования:
· дозированность;
· регулярность;
· контрастность (необходимы перерывы, так как при слишком частом использовании похвалы его действия ослабевают).
Чем больше позитивного будет отмечать руководитель в работе подчиненных, тем больше вероятность того, что они будут вникать в трудности организации или подразделения и помогать с ними справляться.
Наказание.
Процесс наказания также как и поощрение являются достаточно мощным стимулирующим фактором, влияющим на поведение сотрудников в трудовом коллективе.
Наказание – это общественное осуждение проступка работника в тех случаях, когда он не выполнил установленных требований или нарушил принятые нормы и правила поведения. Наказание применяется с целью предупреждения проступков в дальнейшем. Однако не при всяком нарушении дисциплины следует наказывать подчиненных. Нередко бывает достаточным ограничиться требованием, ироничным замечанием, строгим взглядом в адрес нарушителя. Мера наказания всегда строго индивидуальна, как индивидуальны и психические особенности людей, и причины их проступков.
Зависимость величины наказания от тяжести проступка изучена американскими психологами Р. Йерксом и И. Додсоном и известна как закон Йеркса – Додсона. Этот закон гласит, что с увеличением мотивации растет результат трудовой деятельности. Но только до определенного предела. Дальнейшее увеличение мотивации не оказывает влияния на эффективность деятельности, а затем наступает спад, то есть большая мотивация ведет к уменьшению результата.
Одно из часто нарушаемых следствий рассматриваемого закона говорит о том, что чем сложнее деятельность человека, за ошибки в которой выносится наказание, тем менее строгим должно быть наказание за допущенные промахи и ошибки.
Дальнейшие исследования показали, что при легкой задаче избыточная мотивация не вызывает нарушений поведения, но оно неизменно возникает при трудных задачах, сложной деятельности.
Современная психология рассматривает наказание как меру воспитания, а не как средство унизить человека, заставить его бояться руководителя. Исследования показывают, что жестокие наказания отрицательно влияют на поведение работника. Чрезмерно строгие и особенно публичные наказания препятствуют развитию внутреннего самоконтроля сотрудника за своим поведением.
Наказание следует применять только тогда, когда ни убеждения, ни пример, ни другие методы воспитания не дают желаемого результата. Наказание следует обязательно сочетать с убеждением. Иначе оно не воспитает сознательного стремления в дальнейшем не допускать подобных проступков.
Наказание может быть осуществлено в виде выговора, штрафа, понижения в должности, увольнения. Основные требования к наказаниям:
· неотвратимость за систематические и осознанно допускаемые нарушения;
· безотлагательность, то есть немедленная реакция на проступок подчиненного;
· нецелесообразность постепенного нарастания меры наказания. Лучше сделать первое же наказание таким, чтобы вторичного его применения не потребовалось;
· наказание всех провинившихся в проступке, а не только «зачинщиков».
При применении наказания очень важно проявлять как можно больше уважения к сотруднику и в то же время возможно больше требовательности к нему. Диапазон применяемых наказаний должен быть широким. Виды наказания следует чаще менять. Неожиданное, непривычное наказание обычно действует лучше, чем самое строгое, но привычное. Постоянное применение одной формы наказания уменьшает его силу.
Для правильного применения наказания следует руководствоваться следующими советами, приведенными М.И. Станкиным:
1. Наказывать целесообразно не только за результат действия, а в первую очередь за осознанную недисциплинированность, неряшливость, лень, отсутствие прилежания, аморальные поступки. Если же человек старается, его нельзя осуждать и наказывать, несмотря на результат действий.
2. Разных работников за одно и то же необходимо наказывать по-разному. При этом следует учитывать уровень их общей культуры и знаний, индивидуальные особенности. Следует помнить, что только около 10% работников глубоко переживают наказание. Примерно вдвое большее число сотрудников равнодушны к осуждению их поведения руководителем. Около половины не считают наказание мерой воспитания, возбуждаются, затаивают злобу на наказавшего.
3. В отличие от поощрения наказание следует объявлять не сразу после совершения проступка, а через некоторое время, путем вызова провинившегося на определенный час, с тем, чтобы дать ему успокоиться и обдумать свое поведение. Неизвестность для человека всегда очень неприятна. Ожидание наказания нередко тяжелее самого наказания. Оно вызывает переживания, усиливающиеся нетерпением. Кроме того, люди способны уже через короткий промежуток времени после случившегося критически оценить свое поведение, полагаясь больше на разум, чем на чувства. В преддверии разговора с руководителем такой человек больше занимается самокритикой, всесторонне анализирует свой проступок, что само по себе является хорошей профилактикой дальнейших нарушений.
4. Наказание эффективно только в случаях, когда руководителя поддерживает коллектив, и поэтому в большинстве случаев выносится публично, но в ряде случаев целесообразнее наказывать с глазу на глаз.
5. При вынесении наказания необходимо делать конкретные замечания по конкретному поводу. Каждому необходимо предоставлять возможность для приведения оправдательных аргументов, если у него такое желание есть. Важно стремиться к тому, чтобы осуждение соответствовало степени вины провинившегося.
Никогда не следует забывать, что поощрение – более весомая мера воздействия на поведение работника, чем наказание. Регулярное применение поощрений предупреждает необходимость вынесения наказания.
Для эффективного руководства коллективом необходимо пользоваться определенными приемами, которые представлены в таблице 9.7.
Таблица 9.7.
Характеристики основных приемов руководства коллективом.
| № п/п | Прием руководства коллективом | Характеристика |
| 1. | Команды и приказы | Требуют от людей быстрого и точного исполнения без каких-либо критических реакций. |
| 2. | Наставление. | В отличие от команд и приказов оно более либерально и, скорее напоминает, совет, указание на форму деятельности. |
| 3. | Косвенное одобрение | Направлено на действия, а не на качества личности. |
| 4. | «Взрыв». | Мгновенная перестройка личности под влиянием сильных эмоциональных переживаний. Применение «взрыва» требует создания специальной обстановки, в которой возникли бы чувства, способные поразить человека своей неожиданностью и необычностью. |
| 5. | Критическое требование. | Имеет силу приказа. В связи с этим, оно может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой властью или пользуется непререкаемым авторитетом. |
| 6. | Запрещение. | Стоит на грани принуждения и убеждения, которое негативно действует на собеседника. Запрещение направлено обычно против определенных импульсивных действий или недозволенных приемов. |
| 7. | Совет. | Наиболее эффективен в том случае, когда собеседник проникается доверием к руководителю. |
| 8. | «Плацебо». | Основывается на использовании психологического настроя самого работника, его самовнушения. |
| 9. | Порицание. | Обладает убеждающей силой только в условиях, когда собеседник идентифицирует себя с руководителем. В других случаях порицание воспринимается как менторское назидание, которое можно выслушать, но которому не нужно следовать. |
| 10. | Намек. | Это прием косвенного убеждения посредством шутки, иронии и аналогии. В некотором смысле формой намека может быть и совет. Сущность намека состоит в том, что он адресуется не к сознанию, не к логическому рассуждению, а к эмоциям. |
| 11. | Комплимент. | Нередко комплимент смешивается с лестью. Но лесть прямолинейна. Она проста и понятна. Комплимент же наталкивает человека на догадку. |
Практические задания
Управленческий тренинг
«Выдержка»
Определите четное число участников игры, разместитесь парами напротив друг друга. В каждой паре один играет роль начальника, а его партнер – подчиненного.
Ведущий задает тему диалога.
Пример темы диалога. Подчиненный уговорил начальника взять перед вышестоящим руководством повышенные обязательства по одной из работ, находящихся в компетенции данного подчиненного. Когда подошел срок выполнения работы, выяснилось, что подчиненный выполнить ее не в состоянии, поскольку переоценил свои силы. Разговор происходит в тот момент, когда начальник осознает, что работа, на выполнение которой напросился сам подчиненный, сорвана.
В ходе диалога по предложенной теме задачей начальника является вывести подчиненного из себя, вынудить на некорректное высказывание или действие, а затем наказать за нарушение служебной этики.
Задача подчиненного – не поддаться на провокацию, вести себя достойно, проявлять выдержку, оставаться в границах служебной этики.
Как только начальнику удастся добиться своего, он наказывает подчиненного, предлагая поднять вверх руку. Подчиненный продолжает диалог с поднятой рукой. После следующего промаха подчиненный оказывается вынужден поднять обе руки. Затем стоять с поднятыми вверх руками. Таким образом, подчиненный оказывается наказанным дискомфортом позы, в которой ведет диалог.
Затем идет обмен ролями и игра продолжается по второму кругу.
Тест
«Ваше отношение к критике»
Инструкция
На каждый из вопросов теста выберите один из предложенных вариантов ответа: всегда, часто, иногда, никогда.
Опросник
1. Как часто, на ваш взгляд, вас критикует начальник?
2. Как часто, вы считаете, критика бывает несправедливой?
3. Вы как-то проявляете внешне свою реакцию на критику?
4. Вы вступаете в дискуссию с начальником, когда он вас критикует?
5. После того как вы выслушали претензии к своей работе, вы переделываете ее?
6. Вы переживаете из-за критики по рабочим вопросам?
7. Часто ли критика со стороны руководства касается лично вас, а не рабочих моментов?
8. Вы принимаете к сведению критику или же следующий проект делаете в том же духе, что и прежний?
9. Вы в состоянии продолжать нормально и спокойно работать после того, как выслушали критику начальства в свой адрес?
10. Вас критикуют в присутствии других сотрудников или вышестоящего начальства?
Подведите итоги, заполнив таблицу 9.8.
Таблица 9.8.
Ключ
| Номер вопроса | Всегда | Часто | Иногда | Никогда |
| 1 | 1 | 2 | 3 | 4 |
| 2 | 1 | 2 | 3 | 4 |
| 3 | 1 | 2 | 3 | 4 |
| 4 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 5 | 1 | 2 | 3 | 4 |
| 6 | 1 | 2 | 3 | 4 |
| 7 | 1 | 2 | 3 | 4 |
| 8 | 1 | 2 | 3 | 4 |
| 9 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 10 | 1 | 2 | 3 | 4 |
10–17 баллов. Вы - весьма мнительная натура, постоянно сомневаетесь во всем. К критике относитесь крайне болезненно, вам постоянно кажется, что вас просто хотят унизить, хотя и не исключено, что иногда бывает именно так. Но чаще любая критика в ваш адрес способна привести в состояние, близкое к суициду. Постарайтесь проанализировать свои действия, свою работу, возможно, что-то вы действительно делаете не очень хорошо. И даже если вас снова начнут критиковать, прежде чем падать в обморок, попробуйте вместе со своим начальником проанализировать всю работу и выявить те моменты, которые подверглись критике с его стороны.
18–32 балла. Вы – золотая середина. В большинстве случаев вы совершенно нормально и адекватно реагируете на критику в свой адрес. Не боитесь вступать в дискуссию с начальством по поводу того, что не понравилось в вашей работе и смотреть правде в глаза, какой бы она не была. Это абсолютно правильно. Вы – человек решительный и уравновешенный, хотя некоторая доля переживаний и вам не чужда. Как всякий нормальный человек, вы бываете в подавленном состоянии после разноса у начальства. Но ваши крепкие нервы всегда служили вам хорошую службу, рассчитывайте на них и впредь.
33–40 баллов. Вы – образец невозмутимости и безразличия. Вы настолько спокойны и уверены в себе, что вас просто невозможно вывести из этого состояния. Любые упреки и критику в свой адрес вы воспринимаете совершенно спокойно и равнодушно. С одной стороны, это, конечно, неплохо, и вашим железным нервам можно только позавидовать. Но, с другой стороны – нельзя же быть до такой степени непробиваемым. Ведь иногда и критика бывает полезна, особенно, если справедлива. Такая критика направлена на то, чтобы помочь вам избавиться от тех или иных недостатков в вашей работе, чтобы сделать ее более квалифицированной и качественной. Так что подумайте, может быть, стоит хоть иногда прислушиваться к критическим замечаниям, которые исходят в ваш адрес со стороны начальства.
Резюме
· Руководитель – это лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках установленных полномочий выполнять все его требования. Выделяют следующие типы руководителей по Д. Кейрси: «Эпитемей», «Дионисий», «Прометей», «Аполлон».
· Руководитель в процессе управления персоналом должен выполняет пять основных функций: стратегическую, административную, коммуникативно-регулирующую, мотивационную, контролирующую.
· Лидер – это член трудового коллектива, чей авторитет, власть или полномочия безоговорочно признаются остальными членами этого коллектива, готовыми следовать за ним. Выделяют следующие теории возникновения лидерства: физических качеств, интеллигентности, черт, ситуационную и системную теории.
· Лидерство – это процесс социальной организации и управления общением и деятельностью членов коллектива, осуществляемый лидером, который наделен определенной властью. Лидерство складывается из трех компонентов: эмоционального, делового, информационного.
· Выделяют следующие стиль лидерства: авторитарный, демократический, попустительский. Кроме стиля лидер в трудовом коллективе является носителем какой-либо роли: «соверен», «вожак», «тиран», «организатор», «соблазнитель», «герой», «дурной пример», «кумир», «изгой», «козел отпущения».
· Стиль руководства – это общая характеристика способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. Стиль руководства отражает методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры, и проч.
· Выделяют следующие стили руководства: авторитарный, ориентированный на задачу, демократический, ориентированный на подчиненных, авральный, деловой, либеральный, попустительский, компромиссный, непоследовательный (алогичный), ситуативный.
· Качества, необходимые руководителям: дидактические, экспрессивные, перцептивные, научно-технические, авторитарные, коммуникативные, личностные, организаторские, конструктивные, мажорные, способности к концентрации и распределению внимания, гностические и психомоторные.
· Власть – это способность того или иного лица влиять на окружающих с целью подчинить их своей воле. Выделяют следующие виды власти: формальную и реальную. В основе власти лежат: принуждение, собственность на ресурсы, добровольное подчинение одних лиц другим.
· Важным элементом в процессе управления персоналом является взаимодействие между руководителем и подчиненными, которое реализуется в одной из трех форм: субординационное, служебно-товарищеское, дружеское.
· Взаимодействие между руководителем и подчиненными реализуется посредством следующих форм воздействия: приказов, убеждений, внушений, критики, наказания, похвалы, поощрения
Вопросы для самоконтроля
1. Перечислите основные типы руководителей и стили руководства.
2. Назовите уровни управления организацией. Дайте их краткую характеристику. Укажите задачи, решаемые на каждом уровне управления.
3. В чем заключается сущность деятельности руководителя? Поясните, какими основными профессиональными способностями должен обладать руководитель.
4. Как соотносятся понятия «лидерство» и «руководство»?
5. Приведите характеристику основных теорий лидерства. Охарактеризуйте типы лидеров. Какие роли они играют в трудовом коллективе?
6. Проанализируйте роль лидера для организации делового общения в трудовом коллективе.
7. Охарактеризуйте систему власти в организации. В чем основа власти руководителя?
8. Перечислите основные формы взаимодействия руководителя и подчиненных.
9. Какие характерные черты поведения подчиненных необходимо знать руководителю для организации эффективного делового общения?
10. Перечислите формы воздействия на подчиненных. Проанализируйте наиболее оптимальные формы воздействия в различных ситуациях.
Инструкция
Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы.
Опросник
1. Стремитесь ли вы к использованию в работе новейших достижений в своей профессиональной области?
2. Стремитесь ли вы сотрудничать с другими людьми?
1. Вы говорите с сотрудниками кратко, ясно и вежливо?
2. Поясните ли вы причины, заставшие вас принять то или иное решение?
3. Доверяют ли вам подчиненные?
4. Вовлекаете ли вы всех исполнителей задания в процесс обсуждения целей, сроков, методов, ответственности и т.д.?
5. Поощряете ли вы сотрудников проявлять инициативу, вносить предложения и замечания?
6. Помните ли вы имена всех людей, с которыми общаетесь?
7. Предоставляете ли вы свободу действий исполнителям в достижении поставленной цели?
8. Контролируете ли вы ход выполнения задания?
9. Помогаете ли вы подчиненным только тогда, когда они об этом попросят?
10. Выражаете ли вы свою благодарность подчиненному за каждую хорошо выполненную работу?
11. Стремитесь ли вы найти в людях лучшие качества?
12. Знаете ли вы, как эффективно можно использовать возможности каждого подчиненного?
13. Знаете ли вы интересы и устремления ваших подчиненных?
14. Умеете ли вы быть внимательным слушателем?
15. Благодарите ли вы сотрудника в присутствии его товарищей по работе?
16. Делаете ли вы критические замечания своим подчиненным наедине?
17. Отмечаете ли вы хорошую работу своего коллектива в докладе вышестоящему руководителю?
18. Доверяете ли вы своим подчиненным?
19. Стремитесь ли вы дать сотрудникам всю информацию, которую получаете сами по административным и управленческим каналам?
20. Поясняете ли вы сотруднику значение результатов его труда в соответствии с целями предприятия, отрасли?
21. Оставляете ил вы время себе и подчиненным для планирования работ?
22. Есть ли у вас план самосовершенствования, по крайней мере на один год вперед?
23. Существует ли план повышения квалификации персонала в соответствии с требованием времени?
24. Читаете ли вы регулярно специальную литературу?
25. Имеете ли вы достаточно большую библиотеку по специальности?
26. Заботитесь ли вы о состоянии своего здоровья и работоспособности?
27. Любите ли вы выполнять сложную, но интересную работу?
28. Эффективно ли вы проводите беседы со своими подчиненными по вопросам улучшения их работы?
29. Знаете ли вы, какие качества работника должны быть в центре внимания при приеме на работу?
30. Занимаетесь ли вы с готовностью проблемами, вопросами и жалобами своих подчиненных?
31. Держите ли вы определенную дистанцию с подчиненными?
32. Относитесь ли вы к сотрудникам с пониманием и уважением?
33. Вы уверены в себе?
34. Хорошо ли вы знаете свои сильные и слабые стороны?
35. Часто ли вы принимаете оригинальный творческий подход в принятии управленческих решений?
36. Регулярно ли вы повышаете свою квалификацию на специальных курсах, семинарах?
37. Достаточно ли вы гибки в своем поведении, в отношениях с людьми?
38. Готовы ли вы изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности?
Подведите итоги
Подсчитайте количество ответов «да» и «нет». Оцените свой результат.
40 «да» - результат идеального, наивысшего управленческого потенциала: все 40 вопросов являются критериями успешного руководства и поэтому предполагают правильный ответ «да». Как всякий идеал, он практически недостижим, если вы были искренни и не пытались представить себя в более выгодном свете.
Важно отметить, сколько вы дали ответов «нет» и на какие именно вопросы. Здесь ваши слабые места.
Какой результат – соотношение «да» и «нет» - считается оптимальным? Это зависит от уровня ваших требований к себе?
Количество ответов больше 33 «да» характеризует хороший управленческий потенциал.
Типы и профессиональные способности руководителей.
Стили руководства
Эффективность работы трудового коллектива, его способность решать поставленные задачи во многом зависят от назначенного руководителя, которому даны официальные полномочия для управления людьми.
Для обеспечения эффективной работы руководитель должен в максимальной степени согласовывать интересы личностей, рабочих групп и решение управленческих задач, так чтобы они не противоречили друг другу.
Положение руководителя имеет следующие особенности:
· руководитель сосредотачивает функции реальной решающей силы и власти;
· руководитель имеет ограниченные и с каждым уровнем иерархии все более уменьшающиеся возможности делового общения;
· как правило, руководитель исключен из окружения и первичного коллектива;
· руководитель является воплощением справедливости, поэтому выполняет для подчиненных функции арбитра;
· поведение руководителя постоянно оценивается подчиненными.
Существует много вариантов классификации типов руководителей. Наиболее интересна классификация Д. Кейрси, построенная на основных типах темпераментов личности и представленная на рис. 9.6. Д. Кейрси присвоил своим типам имена героев греческой мифологии.
Рис. 9.6. Основные типы руководителей.
Дата: 2018-11-18, просмотров: 247.
