В развитии любой фирмы существует вероятность наступления кризиса, которая определяется не только ошибками в стратегии управления, недостаточным вниманием к проблемам развития или поражением в конкурентной борьбе, но и объективными факторами колебания рыночной коньюктуры, потребностей в периодической модернизации технологии, изменении организации производства, смене персонала или внешними экономическими условиями, нередко и политической обстановкой. Кризис в развитии фирмы – объективное явление, отражающее циклический характер развития.

Остроту кризиса можно снизить, если учитывать его особенность, вовремя распознать и увидеть его наступление. 

Антикризисное управление – это управление, способное предотвратить или смягчить кризисы, функционирование в режиме выживания в период кризиса и выводить фирму из кризисного состояния с минимальными потерями.

Основные принципы управления персоналом кризисного предприятия:

· Принцип оптимизации кадрового потенциала предприятия.

Реорганизация, сопряжённая с сокращением персонала, - обычная практика на кризисном предприятии. Однако она может быть как эффективной, так и неэффективной.

· Принцип формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия.

Повышение уровня кредитоспособности кризисного предприятия зависит от его интеллектуального и информационного потенциала, ценность которого экспонемцительно растёт в зависимости от масштаба инвестиций в него и приобретённого персоналом опыта.

· Принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала предприятия.

Совокупные способности работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие фирме стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний, образуют ядро кадрового потенциала. Эти преимущества основываются на том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с их модернизацией. Благодаря этому фирма получает монопольное положение на том или ином сегменте рынка. Речь идёт не о тех характерных для организации способностях, которые обеспечивают устойчивый рост прибыли (способности к кнововведениям, созданию и поддержанию внутренних и внешних связей), эти способности очевидны и уязвимы с течением времени для конкурентов.

Стратегия каждой организации может быть описана по двум основным параметрам: длительность планирования и тип стратегии.

Под длительностью планирования в данном случае понимается уровень просматриваемых перспектив:

· стратегический (от 3-х до 5-ти лет);

· управленческий (1-3 года)

· практический уровень оперативного управления (до 1 года).

Тип стратегии задаёт основные варианты целей и способов деятельности организации:

· предпринимательская – поиск новых рынков и продуктов;

· динамического роста – расширение присутствия на рынке;

· прибыльности – максимизация прибыли за счёт снижения затрат, сокращения вложений и развитие производства;

· ликвидационная – продажа с целью изменения профиля деятельности или прекращения работы предприятия.

С учётом глубины планирования и типа целей руководитель кризисного предприятия должен разрабатывать коллективные сценарии работы с персоналом, выбирать тот тип руководства, который наиболее эффективен с учётом ситуации в организации, уровня планирования и специфики стратегии организации.

В ситуации кризиса обостряются вопросы, связанные с эффективностью деятельности управленческих команд, адекватностью типу команды, составу персонала и типу организационной культуры. Для сохранения устойчивости организации важно правильно провести процедуры сокращения персонала, избежать возможного в такой ситуации ухудшения социально-психологического климата.