Прежде чем перейти к рассмотрению путей повышения эффективности деятельности «Супермаркета для всей семьи», необходимо ознакомиться с общей деятельностью предприятия, целесообразнее было бы это начать с рассмотрения внутренней и внешней среды предприятия. В данном подразделе будет приведен организационно-управленческий анализ, который включит в себя: рассмотрение организационной структуры и оценку ее эффективности, анализ трудового потенциала, оценку эффективности системы управления, а также деятельность, связанную с управлением персонала организации.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого [22, с. 111]. Структура управления отражает выбор стратегии предприятия, его цели и задачи фирмы; по мере расширения предприятия меняется и структура управления [17, с. 37].

Организационная структура управления «Супермаркета для всей семьи» представляет собой деление на четыре отдела, каждый из которых выполняет свои функциональные обязанности (см. рисунок 1).

Директор супермаркета

главный                   хоз. отдел      товаровед               служба

бухгалтер                кладовщик     старшие продавцы внутреннего

                           подсобные                        продавцы       контроля

                           рабочие

                           грузчик

Рисунок 1 – Организационная структура «Супермаркета для всей семьи»

Директор супермаркета находится в функциональном подчинении, выполняя распоряжения начальника Отдела регионального развития по осуществлению планирования, контроля за финансово-экономической и административно-хозяйственной деятельностью магазина, согласно своим должностным инструкциям. В подчинении директора супермаркета находятся четыре, условно выделенных, отдела.

Первый представлен главным бухгалтером организации, который функционально выполняет распоряжения Главного бухгалтера компании по осуществлению бухгалтерской деятельности на подотчетной территории, согласно своим должностным инструкциям, но в административном подчинении главный бухгалтер находится у директора супермаркета.

Второй отдел представляет собой работников, непосредственно связанных с торговой деятельностью предприятия. В него входят товаровед, выполняющий распоряжения директора магазина относительно заказа товара и его приема, регулирования номенклатуры и ассортимента товарных групп, а также данная штатная единица занимается мерчендайзинговой деятельностью. товароведу подчиняются два старших продавца, которым, в свою очередь, подотчетны продавцы.

Служба внутреннего контроля – охрана магазина – выполняет распоряжения директора магазина по обеспечению личной безопасности сотрудников, обеспечению целостности и неприкосновенности товарных запасов и материальных ценностей.

Последний отдел условно можно назвать хозяйственным отделом, так как он представлен рабочим персоналом, обеспечивающим социально-бытовые условия для сотрудников организации и функционирования организации в целом. В его состав входят подсобные рабочие, кладовщик и грузчик.

Как отмечено в «Положении о работе регионального подразделения компании в г. Биробиджане», структура и штат супермаркета могут изменяться в процессе развития организации и утверждаться Генеральным директором компании, исходя из общей целесообразности.

Организационная структура «Супермаркета для всей семьи» относится к линейно-функциональному типу. Линейно-функциональные организационные структуры основаны на разделении, как полномочий, так и ответственности управленческих работников разного уровня [17, с. 38]. Применяя данную структуру, предприятие обеспечивает разделение управленческого труда, поскольку линейные звенья управления непосредственно принимают решения, а функциональные консультируют, разрабатывают конкретные вопросы и готовят решения, программы, планы [17, с. 43].

Проанализировав организационную структуру и выделив уровни управления организацией, можно попытаться определить достоинства и недостатки такой системы. К преимуществам данного типа можно отнести:

· освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

· построение связей «руководитель – подчиненный» с условием подчинения каждого работника только одному руководителю по иерархической лестнице;

· ясно выраженная ответственность, быстрая реакция исполнения.

Недостатками такой организационной структуры являются:

· узкая специализация каждого звена;

· плохое взаимодействие на горизонтальном уровне между подразделениями, но чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

· аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению не только стратегических, но и множества оперативных задач;

· снижение творческого потенциала среди работников.

Таким образом, самым весомым недостатком для объекта исследования будет являться повышенная зависимость результатов работы от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев, т.е. директора супермаркета.

Для более детализированного и математически подкрепленного анализа организационной структуры необходимо рассчитать несколько показателей:

1. Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности каждого руководителя с учетом нормы управляемости.

, где

z – число уровней управления;

Нф и Нн – фактическое и нормативное число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя данного уровня управления.

При подсчете коэффициента управляемости, характеризующего степень средней загруженности директора супермаркета, был получен результат, равный 0,45 при нормативе 0,5≤К_упр≤1. Следовательно полученный результат близок к нормативу, но не достигает его, что говорит о неэффективности системы и нерационально распределяемой нагрузке руководителя.

2. Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности (К_э) рассчитывается как отношение чистой прибыли к численности аппарата управления.

К_э = 3600 тыс.руб. / 4 = 900 000 руб. на одного управленца в год. Это очень высокий показатель, если учитывать сферу деятельности и масштаб организации.

3. Коэффициент результативности управления производством и реализацией продукции К_эу показывает отношение выручки от реализации продукции к численности аппарата управления.

К_эу = 36000 тыс. руб. / 4 = 9000 тыс. руб. это также очень высокий уровень показателя.

Итак, организационная структура управления в целом эффективна: степень загруженности директора супермаркета неполная, но близка к нормативу, но если учитывать, что директор занимается не только функционированием организации как таковой, но еще и обеспечением связи с центральным офисом и предоставлением отчетности, то можно считать этот показатель, не совсем объективно оценивающий положение. Уровень экономической эффективности управленческой деятельности и результативности управления производством и реализацией продукции высокие. Таким образом, после проведенного анализа организационной структуры было выявлено много недостатков, но и преимущества, которые позволят организации слаженно развиваться и достигать плановых высот.

Теперь было бы целесообразно перейти к оценке трудового потенциала, в рамках был проведен анализ численности по категориям с нахождением удельного веса отдельных категорий, качественного состава работников по образованию, полу, возрасту, стажу работы. В результате была составлена таблица системы показателей, характеризующих трудовой потенциал организации (см. таблицу 1).

Таблица 1 – Система показателей, характеризующих трудовой потенциал «Супермаркета для всей семьи»

Персонал организации составляет 21 человек, доля аппарата управления к остальному персоналу – рассчитывается как отношение руководящих должностей к специалистам, служащим, рабочим – равна 0,235. Можно сделать вывод, что на одного руководителя приходится в среднем 5 специалистов, что является эффективным охватом контроля.

Возрастной состав персонала распределился между 31-40 лет – 11 человек, 20-30 – 6 человек, по 2 человека на оставшиеся группы. Это является положительной чертой для деятельности организации. Так как при обслуживании клиентов приветствуется молодой персонал, который и составляет часть продавцов и охраны, а при управлении необходимы более опытные кадры, которые и составляют аппарат управления супермаркетом. Возрастная структура характеризуется также средним возрастом, который в нашем случае составляет 35 лет, что подтверждает вышеизложенные заключения. Директор супермаркета относится к категории 31-40 лет, что позволяет ему с высоты своего опыта работы эффективно управлять коллективом и продвигать магазин в развитии.

Распределение персонала по стажу работу полностью вытекает из возрастного распределения: большинство молодых людей – небольшой стаж работы, но при этом большая часть сотрудников работает в данной организации 3-5 лет, т.е. практически со дня ее открытия, что позволяет коллективу взаимодействовать более сплоченно, каждый хорошо знает свои обязанности, правила и законы организационной культуры, что снижает психологическое напряжение между сотрудниками.

Образовательный уровень персонала очень низок: 10 человек имеет лишь общее среднее образование, 6 – среднее профессиональное, 3 – высшее, 2- незаконченное высшее. Для эффективной работы персонала и выполнения возложенных на него обязанностей было бы предпочтительно наличие высшего или незаконченного высшего для большинства сотрудников. Это бы повысило уровень обслуживания клиентов супермаркета, а также процент усвоенного материала при обучении персонала и рациональное использование полученных знаний. Также необходимо высшее образование для руководителей предприятия.

Текучесть кадров за последний год составила 3 человека, из которых 2 служащих и 1 рабочий – все сотрудники были уволены по собственному желанию в связи со сменой места жительства. Относительный показатель текучести – коэффициент текучести кадров – определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести, к среднесписочной численности работников:

%, где

 – коэффициент текучести;

 – численность работников, уволенных по причинам текучести;

 – среднесписочная численность работающих.

Для «Супермаркета для всей семьи» коэффициент текучести кадров равен 14,3 %, что является невысоким показателем.

Таким образом, кадровый потенциал предприятия достаточно высок, далее необходимо оценить эффективность работы системы управления и мероприятия, связанные с управлением персоналом, т.к. все эти аспекты напрямую влияют на кадровый потенциал и функционирование организации в целом.

Основные показатели эффективности системы управления.

1. Коэффициент автоматизации труда (К_а) – характеризует степень соответствия фактической стоимости оргтехники (С_ф) нормативным требованиям в среднем на одного работника аппарата управления (Ч_ау):

Для рассматриваемого объекта исследования коэффициент автоматизации труда равен 35 000 рублей (105000/3) на одного работника аппарата управления. Это перспективный показатель, особенно в современных условиях развития научно-технического прогресса.

2. Коэффициент экономичности труда работника аппарата управления (К_зу) рассчитывается по формуле:

, где

З_ау – общая сумма затрат на управление (225000);

З_пр – общая сумма затрат на реализацию продукции за год (1500000).

В рассматриваемом случае коэффициент экономичности труда работника аппарата управления равен 0,15, что является хорошим уровнем, попадающим в норму (0,1≤К_зу≤0,2).

3. Коэффициент результативности управления реализацией продукции (К_ру) показывает отношение объему реализации продукции (V) к численности аппарата управления (Ч_ау).

 900000 рублей на одного управленца в год.

4. Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности (К_э) рассчитывается как отношение прибыли (П) к численности аппарата управления (Ч_ау):

 3250000 рублей на одного управленца в год.

Таким образом, анализ эффективности системы управления показал высокие результаты подсчетов, что говорит о добросовестной работе управленцев «Супермаркета для всей семьи».

Управленческую деятельность можно оценить не только количественными показателями, но и качественными. Центральный офис наладил отличную связь со своим региональным подразделением через начальника отдела регионального развития и директора супермаркета. В Положении раскрыта система отчетности подразделения, в которую входят: план – отчет о работе магазина за месяц; отчет по планограмме магазина; план затрат на предстоящий месяц; еженедельные отчеты и ежедневный первичный отчет о функционировании магазина, а также другие документы.

Наиболее важным и показательным является план-отчет о работе магазина за месяц (план-отчет о работе магазина за ноябрь 2007 года представлен в Приложении А), который включает в себя: перечень мероприятий за истекший месяц с указанием результатов (показателей); проблемы, требующие устранения со стороны центрального офиса; перечень мероприятий, планируемых к исполнению на текущий месяц, необходимые ресурсы для выполнения намеченных мероприятий. В плане-отчете отражен список конкретных мероприятий, ответственный за исполнение, сроки выполнения и необходимые комментарии.

Отчет по планограмме магазина включает в себя: цифровые показатели о продажах товарных групп и развернутые комментарии по каждой группе при отклонении показателей от установленных норм.

Такая форма контроля позволяет четко определять положение регионального подразделения и объективно оценивать успехи работы аппарата управления. Вышеперечисленная форма отчетности предназначена для директора и товароведа. В свою очередь, руководитель супермаркета ежедневно оценивает работу каждого продавца с помощью оценочного листа, который заполняют старшие продавцы (см. таблицу 2).

Таблица 2 – Оценочный лист торгового персонала

Данный оценочный лист позволяет эффективно отслеживать успехи торгового персонала в течение смены, которые в дальнейшем влияют на продвижение по службе и заработную плату.

Таким образом, по работе системы управления можно сделать вывод о высоком уровне профессионализма в подходе к контролю и получению необходимых показателей функционирования предприятия. Еженедельные планерки с персоналом организации и регулярные совещания в центральном офисе позволяют четко организовывать и координировать функционирование супермаркета. Ведь если перед персоналом ставится четко сформулированная цель – это очень сильно повышает вероятность ее полного достижения.

Деятельность по управлению персоналом необходимо раскрыть в аспектах отбора, обучения и вознаграждения сотрудников.

При приеме на работу кандидатам на вакантные должности представляется к заполнению анкета, в которой кроме стандартных данных о личности присутствуют следующие вопросы: навыки вождения автомобиля и работы на компьютере, опыт работы и рекомендации с предыдущих мест работы, основные жизненные ценности кандидата в порядке их значимости, интересы, хобби, пожелания о работе (требования к новому месту работы и предполагаемая зарплата), а также желаемая должность через 2 года работы в супермаркете. данные вопросы помогают выявить интересы кандидата к работе, его планы и серьезность намерений. В ходе обработки данной анкеты обычно отсеиваются люди, не ценящие должность продавца-консультанта и не подходящие по требованиям к вакантной должности. При приеме новому сотруднику даются 3 месяца испытательного срока.

Обучение персонала проходит очень регулярно. Каждый месяц торговый персонал проходит различные тесты на проверку профессиональных знаний, психологических аспектов и другие, также часты в практике «Супермаркета для всей семьи» различные тренинги и деловые игры. Несколько раз в год проходит аттестация продавцов, по результатам которой каждому сотруднику ставится оценка, а документ об успехах проведения контроля знаний отправляется в центральный офис.

Материальное стимулирование торгового персонала зависит от показателей в оценочных листах за месяц, по результатам которых начисляется коммерческое вознаграждение сотрудника, которое добавляется к обычной заработной плате.

Итак, организационно-управленческий анализ был успешно сделан: организационная структура описана и проанализирована количественно, эффективность системы управления доказана с помощью математических формул и качественных характеристик, деятельность по управлению персоналом кратко раскрыта. Целесообразно перейти к рассмотрению и анализу маркетинговой деятельности предприятия.