Но вернемся снова к реинжинирингу. Каковы его перспективы в России? Читателя не должно наводить на мысль, что разработанная американскими учеными теория реинжиниринга несовместима с отечественными экономическими и хозяйственными реалиями и практически не применима в российских условиях. Напротив, воистину революционная идея реинжиниринга, по нашему мнению, сможет найти свое практическое применение в экономике любого уровня развития, и это уже подтверждает опыт внедрения реинжиниринга в экономику как развитых, так и развивающихся стран мира.

В современных экономических условиях именно реинжиниринг, на наш взгляд, является одним из возможных путей, способных вывести и российскую банковскую систему из затяжного кризисного состояния. Недаром отечественные экономисты и математики вот уже на протяжении нескольких лет заняты теоретической разработкой реинжиниринга и изучением путей его применения в российских экономических условиях.

В этой связи необходимо отметить, что процесс реинжиниринга, к сожалению, понимается в России сегодня довольно узко. В теории и на практике разрабатывается пусть и немаловажный, но все-таки один аспект - это роль информационных систем и информационных технологий в процессе перестройки бизнес-процесса организации. Такое сужение проблемы реинжиниринга, на наш взгляд, вполне объяснимо: в ее изучении участвуют не столько экономисты, сколько специалисты по информационным технологиям. А между тем нельзя предлагать организации решать свои проблемы только путем автоматизации своей деятельности. Зарубежная практика уже давно доказала, что простое накладывание информационных технологий на существующие бизнес-процессы не приводит к истинной трансформации бизнеса и, даже наоборот, может блокировать процесс перестройки или свести на нет его экономический эффект.

Таким образом, более широкое использование радикальных преобразований или реинжиниринга каждым отдельным банком, возможно, сможет помочь решить проблемы российской банковской системы изнутри, не дожидаясь какой-либо внешней помощи или создания "тепличных" условий функционирования.

Реализация программы BPR является значительным шагом вперед в практике менеджмента. Однако нам не хотелось бы утверждать, что реинжиниринг - это идеальное средство, поскольку наряду с позитивной существует в отдельных случаях негативная практика его внедрения. Однако, рассмотрев ряд причин, приведших к этим неудачам, мы пришли к выводу, что чужой негативный опыт может обернуться для многих кредитных организаций, проводящих реинжиниринг, положительным.

Как говорилось в недавней статье в "The Economist", "ясно, что он (реинжиниринг) чересчур разрекламирован, в то время как в реальности он больше подходит для одних и меньше для других типов фирм и типов мышления в бизнесе. Другими словами, это всего лишь полезный инструмент, а не универсальное решение".

Но, по нашему мнению, все же именно этот инструмент в большей степени необходим сегодня российским банкам, так как изменения, необходимые им, носят именно всеобъемлющий, радикальный и кардинальный характер.

Управление изменениями

Вывод о необходимости постоянных изменений не является панацеей от возникновения новых и новых проблем. Каким образом сделать так, чтобы необходимые изменения не только были осознаны и теоретически сформулированы менеджментом, но и были практически реализованы? Тут скрываются наиболее серьезные трудности.

Очень часто бывает, что какие-то изменения очевидны, более того, уже обсуждены и даже "приняты" руководством, но тем не менее либо внедряются так долго, что теряют актуальность, либо вообще не внедряются. Тому есть разные причины. В первую очередь - это консерватизм людей, привычка к текущей ситуации и даже боязнь, нежелание каких-либо изменений. Все это весьма часто встречается именно в крупных организациях. Во-вторых, это несоответствие или даже противоположность интересов разных групп людей внутри крупной организации, возникающие из-за нежелания делиться полномочиями, ограничивать свою власть, брать на себя больше ответственности; это также может быть просто страх существенного сокращения численности своего подразделения. Практика показывает, что внедрение чего-то нового в подразделении влечет за собой очень существенное сокращение. Это одна из самых сложных управленческих задач, однако решать ее все-таки приходится.

С теоретической точки зрения управление изменениями - это отдельный и не менее сложный, чем разработка самих изменений, вопрос. Существует множество разнообразных научных теорий, направленных на решение данной задачи. Одной из наиболее простых и в то же время часто используемых на практике, является теория, предложенная американским ученым-психологом Куртом Левином.

Согласно Левину для управления какими-либо изменениями или преобразованиями чрезвычайно важно понимать природу изменений и их восприятие, их отражение в человеческой психике. Несмотря на то, что теория Левина возникла в 40-х годах XX века, она до сих пор считается одним из базовых подходов в управлении изменениями. По концепции Левина, для правильного внедрения какого-либо изменения необходимо пройти три стадии: "размораживание", "движение" и "замораживание". Основная идея такого деления заключается в том, что при создании изменений обязательно необходимы, помимо собственно преобразований, подготовительная стадия и стадия закрепления результатов.

Подготовительная стадия, или размораживание, ставит своею основною целью сделать текущее положение еще хуже и невыносимее, довести его до абсурда. Таким образом, сознательно развивается ощущение необходимости перемен и их неотвратимости у всех заинтересованных лиц. Кроме того, эта стадия предполагает активизацию деятельности по различным направлениям, связанным с объектом изменений, причем без каких-либо определенных целей, кроме как для того, чтобы "расшевелить улей". Все это приводит к тому, что объект (коллектив кредитной организации) вступает в стадию психологической готовности к предстоящим изменениям.

Стадия "движения" предполагает проведение всех запланированных изменений и естественное в этих условиях преодоление препятствий. При этом Левин советует относиться к изменениям именно как к "движению". Поэтому необходимо соблюдать определенные и известные участникам преобразований правила, четко понимать не только цель движения, но и маршрут, не стараться двигаться чересчур быстро, другими словами - "не превышать скорости".

Последняя и, возможно, наиболее важная стадия - "замораживание" ставит своею основной целью сделать осуществленные изменения необратимыми, то есть закрепить или "заморозить" их. Эта стадия особенно важна, так как на практике часто бывает, что даже после успешного осуществления преобразования ситуация постепенно может обращаться вспять. Это связано с тем, что первое время для объекта изменений (человека или группы людей) его предыдущее состояние по-прежнему является более естественным, знакомым и по нему может возникать своеобразная "ностальгия". Поэтому, чтобы не произошло "плавного отхода назад", новое состояние необходимо зафиксировать или "замораживать". Это может достигаться разными способами. К ним можно отнести средства мотивации как психологического, так и материального плана, разъяснение преимуществ текущей ситуации, обеспечение видения перспектив и новых возможностей.

Рассмотрев вопросы снятия психологических противоречий, при проведении изменений, необходимо остановиться и на основных практических подходах к решению задачи управления изменениями при проведении преобразований в кредитных организациях. Мы рассмотрим, каким образом при возникновении проблем в банках решалась на практике задача внедрения изменений.

Первый подход заключается в централизованном и жестком управлении всеми изменениями со стороны высшего руководства. Для этого, например, в банке вводится постоянная штатная единица - заместитель председателя Правления по развитию. Очень важен и принципиален для этого подхода именно столь высокий уровень лица, ответственного за развитие и изменения, так как в процессе внедрения изменений постоянно возникает необходимость решать множество вопросов, и именно бесконечные согласования и обсуждения способны затормозить любой процесс. Вследствие этого человеку, ответственному за процесс развития банка, необходимы очень существенные полномочия для принятия решений и контроля исполнения, включая доступ к процессу материального стимулирования сотрудников без дополнительных согласований.

При этом никакая текущая работа, кроме управления изменениями и развитием, не должна входить в обязанности такого руководителя, поскольку данная работа требует очень больших усилий и напряжения и практически всегда связана с решением многих конфликтных ситуаций. Ответственность данного руководителя в этом случае будет полностью распространяться на все преобразования, и если они не будут осуществлены - значит, он не справился со своей работой.

Подобного рода руководителю напрямую должны подчиняться некоторые организационные структуры, с помощью которых он сможет осуществлять аналитическую обработку информации, быструю и грамотную подготовку необходимых материалов, описание и моделирование бизнес-процессов с помощью современного инструментария, анализ правовых аспектов нововведений и их экономического эффекта. Такой подход к управлению изменениями достаточно часто встречается в зарубежных банках. В России некоторые кредитные организации стараются его использовать, и на практике он достаточно эффективен.

Второй подход основывается на том, что в большинстве случаев причиной невозможности практического внедрения каких-то изменений является наличие различных интересов у разных групп исполнителей, руководителей или подразделений. Что удобно одним, кажется неудобным и даже опасным другим. Поэтому для проведения преобразований надо в первую очередь снять подобные противоречия и противоположность интересов внутри организации (в большей степени это свойственно крупным организациям).

Этого можно достичь, например, на основе создания межфункциональных групп. Это происходит следующим образом. В кредитной организации создается (на постоянной основе или под конкретный проект) группа менеджеров и специалистов, участвующих в осуществлении тех или иных банковских процессов. Группа формируется за счет наиболее авторитетных и творчески мыслящих представителей всех подразделений, которым доверяют остальные сотрудники. Эти люди выступают экспертами и защитниками интересов своих групп одновременно. Руководство банка наделяет эту группу (комитет) достаточно высокими полномочиями по управлению изменениями. Внутри группы вводится система стимулирования ее участников в зависимости не от осуществления их функциональных обязанностей, а от практической реализации проекта, чтобы снять противоречия интересов. Потенциальный финансовый интерес участников должен быть существенно выше их текущих доходов, чтобы компенсировать возможную потерю их административных позиций, а также чтобы избежать разногласия внутри группы. При этом другие специалисты и менеджеры банка, не входящие в эту группу, весьма сплоченную вследствие единства и сопряженности целей, не смогут существенно ей противодействовать, и необходимые изменения будут достаточно быстро и активно внедряться в практику.

Третий подход, о котором хотелось бы сказать в рамках этой главы, заключается в признании банком невозможности или высокой сложности самостоятельного управления изменениями и активном привлечении для решения этой задачи (в рамках конкретных проектов) сторонних организаций, в первую очередь - специализированных консалтинговых и технологических компаний. В таком случае часть полномочий по решению оперативных вопросов и контролю ведения проекта передается внешним консультантам. Такой подход имеет свои положительные стороны. Во-первых, ответственность за реализацию проектов также возлагается на стороннюю организацию, и оплата ее услуг может находиться в полной зависимости от практического внедрения каких-либо изменений. Во-вторых, такие организации имеют практический опыт решения подобных проблем и застрахованы в отличие от банка от типичных ошибок и промахов.

Разумеется, перечень предлагаемых подходов к решению рассматриваемых проблем не является исчерпывающим, но тем не менее они дают представление о практически проверенных способах управления изменениями и решения сложной задачи внедрения нововведений, совершенствования технологии и системы функционирования организации в целом.

Порядок работ

Рассмотрим, каким образом должно производиться внесение изменений или полная реорганизация какого-либо банковского бизнес-процесса с точки зрения последовательности или порядка работ. Для практического его изменения необходимо несколько стадий. Эти основные этапы можно сформулировать следующим образом:

* Определение объектов изменений и их "размораживание".

* Документирование текущей технологии работы и классификация бизнес-процессов.

* Выработка критериев оптимизации и определение ограничивающих условий.

* Анализ текущей технологии работы.

* Выработка, согласование и документирование новой технологии.

* Внедрение изменений.

* Контроль эффективности осуществленных преобразований.

* Корректировка и закрепление изменений.

Теперь рассмотрим детально каждую из этих стадий.

Определение объектов изменений и их "размораживание"

В первую очередь требуется выявить первостепенные объекты изменений. Необходимо в первую очередь браться за те направления преобразований, которые могут дать наибольший экономический эффект. С другой стороны, важно иметь в виду, что выбор первого объекта должен определяться наличием достаточно высоких шансов на успех, чтобы не выработалось устойчивое противодействие к преобразованиям в организации. И самое главное - не браться за все сразу. Это, как известно, приводит к тому, что не будет сделано ничего.

Также необходимо помнить о наличии подготовительной стадии (о которой говорилось выше, когда мы рассматривали теорию управления изменениями Левина).

Помимо этого, в рамках подготовительной стадии целесообразно заранее определить еще один момент. Учитывая особенности работ по реорганизации, необходимо заранее определить нормы защиты информации, которые будут способствовать свободному и беспрепятственному общению сотрудников организации с группой, осуществляющей изменения. Это необходимая мера, поскольку по необъяснимым причинам многие сотрудники слишком беспокоятся за сохранность и неразглашение информации, не являющейся конфиденциальной.

Необходимо заранее довести до сведения всех сотрудников текст внутреннего регламентирующего документа "Нормы защиты информации, используемые при осуществлении преобразований". Эти нормы могут быть следующими:

1. В целях неразглашения коммерческой тайны сотрудники организации руководствуются только правилами, определенными ниже, все, что не определено этими правилами, с точки зрения защиты информации, не имеет каких-либо ограничений.

2. Не обсуждается и не регистрируется любая информация, касающаяся персонально клиентов банка.

3. Не обсуждается и не регистрируется любая информация, касающаяся лицевых счетов клиентов банка.

4. Не обсуждаются и не регистрируются персональные данные сотрудников банка.

5. Отдельные операции могут обсуждаться только с исполнителями и их руководителями, заранее назначенными высшим руководством банка.

6. Данные, указанные в публичных документах банка, не являются коммерческой тайной.

7. Данные, полученные из сторонних внешних источников, кроме случаев, рассмотренные в пунктах 2-4, не являются коммерческой тайной.

8. Информация о бухгалтерском учете в банке, об остатках и оборотах по балансовым счетам используется только внутри банка. За исключением случаев, отдельно согласованных с высшим руководством.

9. Любая информация, помеченная грифом "конфиденциально", является таковой и не подлежит разглашению.

На подготовительной стадии необходимо решить вопрос о финансировании работ по исследованию и подготовке к преобразованиям, так как они для своего выполнения потребуют определенных ресурсов, людских и денежных, потому что, даже если организация и не использует привлеченных специалистов, она обязательно должна разработать и внедрить систему дополнительной мотивации и поощрения сотрудников, непосредственно работающих над изменениями.