Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Теперь необходимо с большей обстоятельностью раскрыть саму суть понятия "реинжиниринг".
Остановимся на базовом определении прародителей реинжиниринга. Согласно М. Хаммеру реинжиниринг предполагает фундаментальное переосмысление и радикальное перепланирование бизнес-процессов компаний и имеет целью существенное (но не обязательно единовременное) улучшение показателей их деятельности: резкое сокращение затрат, рост качества, сервиса и скорости обслуживания клиентов. При этом реинжиниринг нельзя путать с понятием "перепроектирование" организации, потому что главные принципы реинжиниринга - "фундаментальность" и "радикальность".
В трактовке М. Хаммера и Дж. Чампи термин "реинжиниринг бизнеса" означает "создание компании заново". Умелое проведение предлагаемых глубинных изменений гарантирует, с точки зрения авторов, получение огромной экономии времени и затрат, создание организации, быстро реагирующей на изменения рыночной ситуации, то есть достижение наиболее актуальных в современном бизнесе конкурентных преимуществ.
Другими словами, согласно реинжинирингу, условия функционирования всех организаций сегодня настолько изменились, что единственным залогом их нормальной жизнедеятельности и конкурентоспособности является необходимость полной перестройки их внутренних процессов и технологии осуществления операций (с точки зрения их эффективности для решения задач клиента). Причем эта перестройка должна быть не единовременной, а, скорее, постоянной.
Реинжиниринг рассматривается как подход, обратный принципам тейлоризма, или научного управления, согласно которым для обеспечения необходимой эффективности любая работа должна быть разбита на множество элементарных, зачастую повторяющихся операций. Суть реинжиниринга заключается в том, что компании должны заново определить содержание своей деятельности и, отказавшись во внутреннем управлении от примата пооперационной специализации, перенести акцент на межфункциональные бизнес-процессы, ориентированные на удовлетворение потребностей клиентов (рыночных или внутрифирменных). На основе реинжиниринга бизнес-процесов (BPR) организации стремятся вновь объединить элементарные операции в более крупные и законченные по смыслу единицы. При этом предполагается более широкое использование возможностей современных информационных технологий.
В теории реинжиниринга фундаментальное значение имеет понятие "бизнес-процесс". Бизнес-процесс - это совокупность действий, приводящих к созданию ценности для потребителя. По определению М. Хаммера: "Бизнес-процесс - совокупность различных видов деятельности, в рамках которой "на входе" используются один или более ресурсов, и в результате этой деятельности на "выходе" создается продукт, представляющий ценность для потребителя". Именно вокруг своих бизнес-процессов организации должны концентрировать ресурсы и управление.
Различают основные бизнес-процессы и вспомогательные или обеспечивающие. Основные бизнес-процессы впрямую создают ценность для клиента путем использования какого-либо ресурса, например денег или информации, и добавления к ним стоимости в течение всего бизнес-процесса, например, обеспечивая консультирование, поддержку, мониторинг и т.п. Все, что не добавляет стоимости, с точки зрения клиента, например лишние стадии контроля, не является частью бизнес-процесса. Так, например, основными бизнес-процессами для банков могут являться следующие процессы:
* Бизнес-процесс кредитования.
* Бизнес-процесс обслуживания депозитов.
* Бизнес-процесс кассового обслуживания юридических лиц.
* Бизнес-процесс кассового обслуживания физических лиц.
* Бизнес-процесс расчетного обслуживания юридических лиц.
* Бизнес-процесс расчетно-кассового обслуживания юридических лиц в иностранной валюте.
* Бизнес-процесс осуществления валютно-обменных операций.
* Бизнес-процесс осуществления депозитарных услуг.
* Бизнес-процесс осуществления услуг по доверительному управлению имуществом.
* Бизнес-процесс осуществления посреднических (брокерских) услуг.
* Бизнес-процесс оказания информационно-консультационных услуг.
* Бизнес-процесс оказания услуг по хранению ценностей в индивидуальных сейфах.
* Бизнес-процесс оказания факторинговых услуг.
* Бизнес-процесс оказания лизинговых услуг.
* Бизнес-процесс оказания услуг по проектному (реальному) инвестированию.
* Бизнес-процесс оказания гарантийных услуг.
* Бизнес-процесс осуществления операций с драгоценными металлами. Вспомогательные или обеспечивающие процессы не создают ценности для клиента напрямую, но, как правило, являются обязательными или необходимыми для обеспечения деятельности и осуществления основных бизнес-процессов. В то же время они иногда могут создавать ценность для клиента опосредовано. Поэтому их иногда называют все-таки бизнес-процессами. Так, например, вспомогательный бизнес-процесс обеспечения бухгалтерского учета в кредитной организации создает такую ценность для клиента, как лицевой счет, которая используется в большинстве основных бизнес-процессов. Вспомогательными процессами могут являться:
*Процесс обеспечения кассовых операций.
* Процесс ведения бухгалтерского учета.
* Процесс осуществления внутрихозяйственной деятельности.
Особенностью BPR является акцент на повышение общей эффективности бизнес-процесса вместо повышения эффективности его лишь отдельных частей. Очень часто низкая эффективность работы современной организации обусловливается неэффективностью взаимодействия ее подразделений (например, неточностью или различными задержками при передаче изделий или информации, несогласованностью действий, различной мотивацией и т.п.).
Бизнес-процесс, возникший в результате реинжиниринга, сильно отличается от традиционного, принимая самые различные формы. На протяжении почти двухсот лет принимались как должное неудобство, неэффективность и дороговизна сложных процессов, необходимых для того, чтобы использовать преимущества, обеспечиваемые простыми задачами. Реинжиниринг утверждает, что для получения высокого качества, уровня обслуживания, гибкости и низких затрат процессы должны быть простыми. И сегодня эту простоту позволяют обеспечить достижения современных технологий.
Существуют несколько общих отличительных черт, которые могут пояснить направления преобразований при реинжиниринге. Подвергшийся реинжинирингу бизнес-процесс может обладать следующими свойствами и характеристиками:
* Несколько работ объединяются в одну, снижая внутреннее взаимодействие.
* Меняется последовательность, или этапность, выполнения работ: они следуют в естественном порядке и/или параллельно.
* Существуют различные версии бизнес-процесса, или различные схемы выполнения подобных работ.
* Некоторые работы, которые "делали всегда", после их глубокого анализа вообще отвергаются.
* Работа выполняется там, где ее целесообразно делать (выход работы за пределы организационных структур).
* Внутренние процессы становятся понятными и прозрачными для персонала и клиентов организации.
* Снижение доли работ по проверке и контролю до обязательного минимума, так как они не добавляют стоимости.
* Минимизация согласований и взаимодействий с управленческим звеном путем передачи больших полномочий исполнителям.
* Ответственный менеджер является единственной точкой контакта с клиентом по большинству вопросов и проблем.
* Сочетание централизованных и децентрализованных операций, в зависимости от эффективности того или иного подхода в каждом процессе или операции.
Важно отметить, что процесс реинжиниринга требует индуктивного мышления, то есть способности сначала найти решение, а затем обнаружить проблемы, которые оно поможет преодолеть, причем руководство предприятия может даже не осознавать, что эти проблемы есть. Чтобы научиться индуктивно мыслить в процессе реинжиниринга, необходимо отказаться от существующих правил и традиций. Именно разрушительная сила этой технологии, ее возможность опрокидывать те или иные правила и ограничения, принятые в работе, и делает ее привлекательной для предприятий, находящихся в поиске новых возможностей. Зарубежные специалисты неоднократно утверждали и доказывали примерами из практики, что эффективное осуществление реинжиниринга невозможно без комбинации творческого и аналитического мышления. Творческое мышление позволяет генерировать идеи, не обращая внимания на ограничения, которые могли бы помешать практическому внедрению, в то время как аналитическое мышление помогает развить эти идеи и использовать новые технологии для воплощения видения процесса в реальность.
Также важным в осознании сути реинжиниринга является и роль современных информационных технологий в процессе изменений. В настоящее время их значение огромно и все продолжает возрастать. Для целей коренных преобразований они имеют двойственное значение. Во-первых, они позволяют построить работу по принципиально новым подходам, что ранее было просто невозможно из-за ограничений в средствах связи, доступе к информации, скорости ее обработки и т.д. Сегодня любой процесс может быть построен так, как это удобно клиенту и выгодно организации. Во-вторых, информационные технологии выступают существенным помощником непосредственно при проведении преобразований, в качестве инструментария для управления проектами, моделирования и решения прогнозных задач. Они делают реальными задачи преобразования огромных организаций, функционирующих по сверхсложным технологиям.
Поэтому можно с уверенностью констатировать, что глубокие преобразования, реинжиниринг организации стал возможен только в наши дни, когда эти изменения могут широко использовать современные технологии, решая практически безграничные задачи.
Руководящие принципы BPR
Реализация программы реинжиниринга - довольно сложная задача. Она предусматривает, в частности, возвращение к фундаментальным вопросам: "как работает организация?" и "как организовано взаимодействие с клиентами?". Поэтому в процессе реализации программы реинжиниринга необходимо опираться на следующие руководящие принципы BPR.
Программа реинжиниринга должна охватывать всю структуру организации сверху донизу. Несмотря на активные усилия вышестоящих звеньев, программа может встретить серьезные препятствия на уровне функциональных подразделений и отдельных людей, так как реинжиниринг может затрагивать их личные интересы. При этом считается, что лишь заинтересованное участие персонала, близкого к текущей работе, может обеспечить успех.
Она должна быть ориентирована на клиента. Очень легко проводить реинжиниринг, направленный на сокращение затрат или уменьшение времени разработки. В этом случае достигается некоторый эффект, однако он будет намного ниже, чем эффект от настоящего реинжиниринга, направленного на улучшение всего процесса взаимодействия организации с клиентами.
Процессы следует разрабатывать исходя из внешних условий. Недостаточно согласиться, что клиентов прежде всего интересует снижение цен и улучшение обслуживания. Одних может больше интересовать скорость, других - расширение ассортимента услуг или продуктов, третьих - стопроцентная надежность итак далее. При разработке процессов следует учитывать интересы основных групп клиентов и исключить из рассмотрения группы, предварительно признанные незначительными.
Управление процессом реализации проекта в целом должно осуществляться на высшем уровне. Слишком часто ответственные лица с большой помпой запускают проект, а затем теряют к нему интерес и передают его выполнение менеджеру среднего звена. Однако возможностей менеджера среднего звена далеко не всегда достаточно для преодоления неизбежно возникающего сопротивления. Поэтому программа преобразования должна составляться и реализовываться непосредственно под руководством высшего руководящего звена.
Необходимо быть готовым разрушить функциональные барьеры и ликвидировать "империи" в виде отдельных обособленных подразделений. В конечном счете реализация BPR улучшает работу как внутри отдельных подразделений, так и взаимодействие между подразделениями. Хотя, естественно, на практике сопротивление этому бывает очень существенное.
Необходимо изменить систему поощрений, премий и продвижения по службе в соответствии с требованиями программы реинжиниринга. Надо иметь в виду, что программа реинжиниринга не будет иметь должного эффекта, если все поощрения персонала или в более широком смысле система мотивации персонала не соответствует целям преобразований. Помимо продуманной и гибкой системы поощрения, о которой уже писалось выше, целесообразно делать ставки на поощрение инициативности рядового персонала на изменение и самоуправление в рамках поставленных целей. Это связано прежде всего с тем, что именно они являются носителями максимально полезного с точки зрения изменений к лучшему знаний. Так как владеют знаниями реальной технологии работы организации изнутри, мнений многих клиентов и скрытых возможностей.
Следует обеспечить понимание и поддержку проекта рядовыми сотрудниками организации. Если никакой информации не довести до сведения персонала нижнего звена, то люди будут "по умолчанию" предполагать худшее, и проект встретит неизбежное пассивное сопротивление. Особенно сильным это сопротивление будет, если в качестве одной из целей проекта определено сокращение штатов. Но если в качестве главной цели поставить обеспечение достойного будущего организации в целом и должным образом довести эту информацию до всех сотрудников, реализация проекта значительно облегчится.
В основе проекта должно лежать создание многофункциональных рабочих групп. Если используются специализированные рабочие группы (или просто есть проблемы с выполнением группами части функций), то получается неполное решение, неспособное удовлетворить требования остальных частей организации. При разработке и осуществлении преобразований целесообразно опираться на многофункциональные группы, составленные из наиболее квалифицированных и творчески мыслящих сотрудников различных подразделений.
Руководствуясь этими принципами, можно провести изменения не так болезненно и с более гарантированным практическим результатом.
Анализ форм изменений
Чтобы оценить более точно место реинжиниринга и его отличие от других известных форм изменений организаций, проведем их сравнительный анализ.
Необходимо отметить, что в настоящее время существуют значительные смысловые различия в терминах, обозначающих формы изменений организаций. Эти различия являются следствием не только новизны этих понятий в русском языке и экономической теории. Даже за рубежом нет единых терминологических стандартов, хотя они и более проработаны.
Так, "реорганизация" или "преобразование" часто являются синонимами и, как правило, обозначают изменения вообще, без привязки к методологии этих изменений. Рассмотрим в приведенной ниже таблице основные понятия, применяемые для обозначения типов возможных изменений, или типов реорганизации:
Таблица 8
Классификация типов реорганизации
┌────────────────┬────────────────────┬────────┬──────────────┬─────────┐
│ Наименование │ Пример возможных │ Время │ Место │ Общий % │
│ типа │ форм │возник- │ изменении │изменения│
│ реорганизации │ │новения │ │ родовых │
│ или │ │методо- │ │признаков│
│ преобразования │ │ логии │ │ │
├────────────────┼────────────────────┼────────┼──────────────┼─────────┤
│ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │
├────────────────┼────────────────────┼────────┼──────────────┼─────────┤
│Модернизация │Техническое │Начало │Внутреннее │ 5-20 │
│ │перевооружение. │XX века │техническое │ │
│ │Внедрение инноваций │ │оснащение. │ │
│ │ │ │Организации │ │
├────────────────┼────────────────────┼────────┼──────────────┼─────────┤
│Усовершенствова-│Повышение качества,│XIX век │Отдельные │ 0-20 │
│ние │перепроектирование. │ │участки внутри│ │
│ │Технологическое │ │организации │ │
│ │совершенствование │ │ │ │
├────────────────┼────────────────────┼────────┼──────────────┼─────────┤
│Объединение │Слияние, поглощение│80-е │Внешние │ 15-25 │
│ │(присоединение) │годы XX│изменения │ │
│ │ │века │ │ │
├────────────────┼────────────────────┼────────┼──────────────┼─────────┤
│Разъединение │Отпочкование или│80-е- │Внешние │ 15-25 │
│ │отсоединение │90-е │изменения │ │
│ │(spinoff), отмирание│годы XX│ │ │
│ │ │века │ │ │
├────────────────┼────────────────────┼────────┼──────────────┼─────────┤
│Реструктуризация│Изменение структуры,│80-90-е │Внутренняя │ 10-30 │
│ │организационно-тех- │годы XX│структура │ │
│ │нологическая │века │организации │ │
│ │перестройка │ │ │ │
├────────────────┼────────────────────┼────────┼──────────────┼─────────┤
│Реинжиниринг │Реинжиниринг │90-е │Внутренние │ 30-50 │
│ │бизнес-процессов. │годы XX│процессы │ │
│ │Биореинжиниринг │века │организации │ │
└────────────────┴────────────────────┴────────┴──────────────┴─────────┘
Также стоит отметить, что представления о возможных видах преобразований в организациях последние время постоянно расширяются. Так, например, входят в деловой оборот понятия "ревитализация", "оздоровление или оживление" в применении к конкретным совокупностям мероприятий. Таким образом, "оздоровление", имеющее более широкое смысловое наполнение, становится независимым термином.
С другой стороны, сохраняется известная путаница в приведенных выше понятиях, обозначающих виды преобразований. Так, часто в нормативных и законодательных актах (особенно Банка России) термин "реструктуризация" используется некорректно в качестве синонима понятий "финансовое оздоровление", "реорганизация". При этом не учитывается, что с точки зрения семантики это понятие ничего кроме изменения структуры организации или взаимодействия между ее составными частями означать не может. Зарубежные ученые в этом вопросе единогласны и вкладывают в это понятие такой же смысл, как и мы.
Таким образом, очень важной теоретической задачей является закрепление за каждым понятием соответствующего ему значения и утверждение терминологического аппарата.
Дата: 2019-12-22, просмотров: 271.