Как показывает практика, при построении правильной структуры организации самым сложным является не столько ее разработка, сколько практическое внедрение. Трудности связаны, как правило, с тем, что процесс реструктуризации часто затягивается или вообще не приносит ожидаемого результата. Именно поэтому во время работ по внедрению в жизнь той или иной структуры становятся особенно значимы жесткое планирование и контроль всех мероприятий.

Чтобы спланировать процесс реструктуризации и обеспечить максимальный контроль над его течением, работы следует осуществлять постепенно. Для ускорения и облегчения процесса реструктуризации мы предлагаем следующие этапы.

Анализ эффективности текущей организационной структуры. Один из первейших вопросов, ответ на который необходимо найти до начала разработки новой структуры и собственно реструктуризации, - это насколько эффективна настоящая организационная структура, в чем ее существенные недостатки и как сказываются на работе организации ее положительные и отрицательные стороны. Этот процесс можно назвать анализом эффективности организационной структуры. Такой анализ необходимо проводить, учитывая, что организационная структура не всегда становится причиной возникновения тех или иных проблем, так как она является не единственным инструментом управления.

Выработка, согласование и утверждение рабочей схемы новой организационной структуры. После анализа основных проблем и негативных сторон текущей структуры производится построение рабочей схемы новой структуры, которая дорабатывается и совершенствуется согласно с указаниями высшего и среднего руководства, а также иногда и акционеров организации. Сам процесс создания рабочей модели осуществляется, как правило, особой группой специалистов, часто при участии внешних консультантов.

Составление сметы и графика работ по реструктуризации. После утверждения рабочей схемы определяется список мероприятий по реструктуризации банка. Определяются порядок их выполнения, исполнители и система контроля; организуется так называемое предпроектное планирование, при котором должны быть обязательно использованы современные средства управления проектами. Далее проводится расчет ожидаемых временных и материальных затрат на каждое из этих мероприятий и на реструктуризацию в целом. На основе всех этих данных формируется детальный план-график работ.

Анализ модели новой организационной структуры. На основе построенной модели определяются параметры и эффективность работы организации. Например, предельно возможный объем производимых услуг, их себестоимость, прогнозируемое качество этих услуг и т.п. Далее производится сравнение с существующей моделью и расчет доходности вложений в реструктуризацию организации.

Окончательное утверждение новой структуры, плана-графика ее внедрения и сметы расходов. После анализа экономической эффективности проведения структурной перестройки необходимо принять окончательное решение о ее целесообразности и утвердить план-график работ и смету расходов (они, как правило, включают расходы на составление новых регламентов, переподготовку и дополнительное обучение специалистов, физическую перестройку офиса, новое программное обеспечение и т.п.).

Реализация плана реструктуризации. Только после прохождения всех названных этапов, и не ранее, целесообразно приступать к началу самих работ по реструктуризации, которые, как правило, также выполняются особой рабочей группой и менеджерами, иногда при участии приглашенных специалистов и под прямым кураторством и контролем высшего руководства банка.

В данной главе мы детально описали основные из существующих на текущий момент организационных структур банков, провели их сравнительный анализ, отметили их достоинства и недостатки, а также определили возможные этапы деятельности по внедрению новых организационных структур.

Управление качеством

Как уже отмечалось выше, одним из последствий экономического кризиса августа 1998 г. явилось наличие двух тенденций, отчетливо наблюдаемых сегодня. Во-первых, растет роль зарубежных банков в отечественной экономике, и помимо объективных причин экономического характера это объясняется более высоким уровнем сервиса и качества предоставляемых услуг. Во-вторых, растет конкуренция между российскими банками за стабильную клиентуру. Если принять во внимание эти тенденции, то работа по улучшению качества банковских услуг приобретает особенно важный, принципиальный характер.

В настоящее время основным средством в борьбе за клиента является качество. Для начала необходимо рассмотреть более детально само понятие. В современном расширенном толковании качество понимается как способность продукта или услуги удовлетворить потребности и ожидания каждого конкретного потребителя, служить гарантией не только его сегодняшних предпочтений, но и будущего сознательного выбора. В современном мире также меняется представление и о конкурентоспособности. В настоящее время конкурентоспособность - это не "лучше (или не хуже), чем у конкурента", а "так, как необходимо потребителю".

Если товар или услуга сегодня не соответствуют ожиданиям каждого конкретного клиента, то они заведомо неконкурентоспособны и некачественны, независимо от того, что в данный момент предлагают другие организации. Поэтому современные российские менеджеры должны ориентироваться прежде всего на удовлетворение потребностей клиентов и совершенствование системы контроля и управления качеством.

За рубежом разработана и успешно применяется на практике концепция, помогающая руководителям решать задачи контроля и управления качеством. Она называется Всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM). Мы полагаем, что в современных российских экономических условиях она вполне применима. Но прежде чем мы остановимся на ее основных положениях и возможности их применения в банковском секторе российской экономики, необходимо остановится на истории создания TQM.

Целостная концепция Всеобщего управления качеством была создана в 80-х-90-х годах. В своем развитии она базировалась на достижениях многих наук и прежде всего на системных подходах и анализе (60-е-70-е годы, Берталанфи и др.), поведенческих (бихевиористских) науках (30-е-70-е годы, Маслоу, Мак-Грегор и др.) и научной организации труда (научном менеджменте) (1900-1940 гг., Тейлор и др.).

Концепция всеобщего управления качеством зародилась в Соединенных Штатах Америки. Ее основными идеологами были такие признанные ученые, как Деминг, Джуран и Кросби. Но, как ни странно, в полном объеме впервые она была реализована в Японии. Именно американские ученые-экономисты Эдвард Деминг (1900-1993) и Джозеф Джуран (1903-1993), направленные согласно плану Маршалла для оказания помощи разрушенной в ходе войны экономике Японии, впервые сформулировали те общепризнанные сегодня принципы, которые и составили концептуальную основу TQM. Эти принципы стали главной составляющей феномена под названием "японское чудо", так хорошо всем известного.

Вполне естественно, что у концепции всеобщего управления качеством есть "патриархи" и в Японии, которые тесно работали с американцами над развитием и реализацией Total Quality Management. Это профессор Токийского университета Каору Ишикава (1915-1989), а также Таити Охно (р. 1912), создавший знаменитую систему "Just in Time" (точно во время).