Исходя из опыта практической работы с российскими и зарубежными банками мы можем постараться объяснить непопулярность стратегического менеджмента в России. Ошибка руководителей российских банков, на наш взгляд, часто заключается в том, что, начав внедрять стратегическое планирование, они не доводят этот процесс до логического завершения и пытаются оценить результаты, не завершив внедрения. Написав и утвердив один стратегический план и столкнувшись с резко изменившимися условиями деятельности и положением организации, руководство банка ощущает бессмысленность составленного с таким трудом стратегического плана, не учитывая то обстоятельство, что процесс стратегического планирования - долгосрочный.

Часто также создается ситуация, когда руководитель начинает внедрение, не будучи уверенным в его необходимости, и пытается на каждом этапе убедить себя, других членов высшего руководства и сотрудников, что это действительно необходимо. Ошибка заключается в невыполнении первого и основного условия: в стратегическое управление должны быть вовлечены все, внедрение стратегического видения - это первый и необходимый этап данного процесса. Этот процесс становится эффективным только в том случае, если в него вовлечены все элементы структуры, а не отдельные подразделения. Стратегическое планирование уже достаточно себя зарекомендовало, чтобы не доказывать каждый раз свою состоятельность.

Существует и еще одно обстоятельство, объясняющее, почему стратегическое планирование упрекают в неэффективности. Это российская непривычка к тяжелой и кропотливой работе. Зачастую, сформулировав цель и стратегию развития, банк "остывает" к стратегическому планированию, полагает, что он сделал все необходимое, и пребывает в ожидании результатов, которых, разумеется, при таком отношении к делу не будет.

Хорошо поставленный стратегический менеджмент требует существенных материальных и временных затрат на внедрение (от одного года до двух лет), высококвалифицированных специалистов, детальной информации о внешней экономической среде, конкурентах, тенденциях рынка.

Из всего сказанного выше выводы очевидны. Грамотно организовав процесс стратегического планирования, банк, даже в условиях российской действительности, может добиться последовательного и стабильного роста, реализовать многие свои возможности и избежать многих опасностей. Стратегическое управление (как одна из основных теорий менеджмента последних десятилетий) особенно полезно именно в условиях нестабильности и изменчивости внешних экономических условий. Оно учит постоянно и активно работать над поиском путей достижения поставленных целей, учит готовиться к потенциальным угрозам и двигаться к возможным достижениям.

Организационная структура

В процессе управления любой организацией огромная роль принадлежит организационной структуре, поскольку с ее помощью структурируются и формализуются подходы и методы управления, определяются группы исполнителей, разрабатываются системы контроля и внутриорга-низационных взаимоотношений, то есть осуществляются все необходимые действия, направленные на достижение целей, которые ставит перед собой та или иная организация. Таким образом, очевидно, что от правильного выбора организационной структуры, от ее успешного соединения с функционированием всей организации и способности обновляться зависит жизнь организации.

Именно потому, что роль организационной структуры имеет буквально жизненно важное значение, процесс ее формирования и изменения является прерогативой и одной из главных задач высшего менеджмента.

Однако, несмотря на то, что на сегодняшний день существует множество подходов и схем построения организационных структур, как ни странно, организационные структуры большинства российских банков однотипны. На то, что проблема формирования и функционирования организационных структур разработана недостаточно, указывает также и тот факт, что в настоящий момент не существует таких работ, где бы вся существующая теория и практика этого вопроса для финансовых организаций была бы обобщена. Вследствие этого российским менеджерам зачастую приходится самостоятельно решать эту проблему, опираясь только на свой практический опыт, и, нужно признать, принятые ими решения не всегда оказываются верны.

Учитывая требование текущего момента, мы посвящаем настоящую главу проблемам построения и функционирования организационных структур в процессе управления российскими финансовыми организациями, организационная структура которых, сформированная стихийно в периоды суперприбылей или же унаследованная от "госбанковских структура постсоветских кредитных гигантов, остро нуждается в перестройке. Материал, который будет представлен ниже, может послужить основой для проведения процесса реструктуризации, то есть структурной перестройки, поможет привести организационную структуру банков и реализованные в них бизнес-процессы в соответствие с потребностями клиентов и стратегией развития.

Рассмотрим основные из существующих организационных структур, попытаемся провести их сравнительный анализ и выработать необходимые рекомендации для их внедрения.