Для грамотного и последовательного осуществления процесса стратегического менеджмента необходимо четко сформулировать основные задачи этого процесса, согласуясь с российскими экономическими условиями.

Во-первых, система стратегического менеджмента решает задачу неуклонного приближения кредитной организации к тем целям, которые она ставит перед собой. Это, разумеется, дает положительную динамику развития и конкурентоспособности: ведь ресурсы и силы не распыляются на все сразу, а сосредоточиваются на принципиальных для достижения цели позициях.

Поясним этот пункт на следующем примере. Предположим, мы имеем дело с небольшим региональным банком, достаточно стабильным в финансовом отношении, с относительно невысокой доходностью, но, тем не менее обслуживающим устойчивую часть промышленных предприятий и местных бизнесменов. Естественно, в сложившихся экономических условиях такой банк лишен серьезных перспектив экспансии и развития, так как не имеет достаточных ресурсов. В большинстве случаев он начинает ставить перед собою разнородные задачи и в конечном счете не решает ни одной. Каждое из действий такого банка, взятое в отдельности, правильно (это может быть и финансовое оздоровление, и меры по улучшению качества услуг и повышению доходности), однако в совокупности все эти действия не укрепляют его позиции.

Предположим далее, что, проанализировав внешнюю экономическую среду и перспективы развития банка на ближайшие пять лет, правление пришло к выводу, что в складывающихся условиях оно не имеет достаточных ресурсов для развития и экспансии. В связи с этим оно решило утвердить как основную стратегическую задачу обеспечение всех необходимых условий для сохранения существующей клиентской базы, в том числе подготовку к конкурентной борьбе в своем регионе с крупными московскими банками - основному потенциальному источнику угрозы сокращения клиентской базы.

Принимая во внимание сложившееся положение, банк должен сосредоточить свою работу на постоянном улучшении качества обслуживания клиентуры, составить план действий для достижения поставленных целей в различных экономических ситуациях, организовать работу по созданию системы мониторинга процесса предоставления, спектра, тарифов и качества услуг других банков. В результате подобного рода действий достигается поставленная цель: пытавшиеся выходить на региональный рынок крупные банки уже не смогут предложить более привлекательный сервис.

Во-вторых, система стратегического менеджмента позволяет снизить риски влияния внешней среды, поскольку обеспечивает регламентацию действий в разного рода неожиданных ситуациях (нестабильность рынков, девальвация, резко возросшая конкуренция, снижение доходности, изменение принципиальных положений законодательства) и позволяет в случае их возникновения действовать по заранее составленному плану, незначительно корректируя его в соответствии со сложившимися обстоятельствами.

Таким образом, в задачи стратегического планирования входят как понимание цели деятельности того или иного банка, так и вариативность путей ее достижения.

Однако решение этих двух принципиальных и очень актуальных задач осуществляется с помощью особых технологий и средств, которые предусматривает процесс внедрения стратегического планирования. Причем для большей эффективности процесс внедрения необходимо осуществлять поэтапно.

Внедрение стратегического планирования

С нашей точки зрения, процесс внедрения стратегического планирования целесообразно разделить на следующие шесть этапов.

* Внедрение стратегического способа мышления в среду высших менеджеров банка.

На этом этапе необходимо обеспечить понимание каждым из высших руководителей необходимости и целей внедрения стратегического планирования; провести анализ мнений высшего руководства и владельцев о задачах и стратегических целях банка; на основе этих данных формулируется и фиксируется представление о роли и стратегии банка по основным направлениям деятельности.

* Создание необходимых условий и системы оценки реализации стратегических целей и задач.

Внедрение стратегического подхода невозможно без ряда необходимых условий. К ним относятся: внедрение управления отдельными подразделениями как независимыми бизнес-единицами, деятельность которых регулируется и оценивается по рыночным принципам; введение финансового управления, позволяющего адекватно рассчитывать потенциальную рентабельность и оценивать различные аспекты деятельности стратегических бизнес-единиц; внедрение бюджетного планирования, являющегося средством контроля и обеспечения стратегического планирования. Помимо выполнения перечисленных условий принципиальным является также создание и внедрение системы оценок деятельности банка, которая формируется с точки зрения соответствия локальным и глобальным стратегическим целям. Именно эта система и станет в будущем основой проведения самого процесса стратегического планирования и оценки его результатов.

* Создание инфраструктуры стратегического менеджмента. Инфраструктура стратегического менеджмента предполагает наличие

руководителя высшего звена (желательно члена правления банка), ответственного за внедрение, контроль и оценку стратегического менеджмента; наличие функционирующей системы ответственности работников и руководства различных подразделений, наличие подразделения стратегического планирования (его численность зависит от размеров банка), в задачи которого должна входить регулярная работа по обеспечению стратегического планирования в банке (оформление и согласование стратегических планов, корректировка стратегий и целей, оценка и контроль выполнения планов, мониторинг и т.д.).

* Формирование детального, многовариантного (в зависимости от внешней ситуации) стратегического плана и его составляющих - стратегических планов подразделений.

Осуществив все описанные выше действия по внедрению стратегического планирования, необходимо провести так называемый SWOT-анализ. Он необходим для оценки возможного влияния внешней среды на положение организации в будущем, а также для выявления сильных и слабых сторон организации, открывающихся перспектив и грозящих опасностей. На основе детального анализа представлений и пожеланий руководства банка, а также данных SWOT-анализа, создается развернутый стратегический план деятельности. Такой план должен быть многовариантен, то есть иметь "разветвления" в зависимости от дифференциации показателей внешней экономической среды. Его ведение целесообразно автоматизировать, для того чтобы иметь возможность автоматически пересчитывать контрольные параметры на основе регулярно обновляемых показателей внешней среды. В противном случае необходимо иметь минимум десяток стратегических планов (некоторые зарубежные компании имеют до 200 стратегических планов) помимо основного, базового, которые будут описывать конкретный порядок действий в изменившейся экономической среде.

Такой базовый план должен содержать стратегические планы, самостоятельно составленные отдельными подразделениями, но с учетом базовых стратегий и подходов, утвержденных руководством банка.

* Внедрение системы взаимно поддерживаемых целей банка, подразделения и работника.

Следующим важнейшим этапом на пути внедрения стратегического планирования является создание механизма взаимодействия целей банка, подразделения и отдельно взятых работников, поскольку большинство проблем в процессе развития возникает именно из-за несогласованности целей внутри кредитной организации. Это может быть несогласованность личных целей руководителей и общих целей банка, несогласованность целей подразделения и целей банка в целом (как следствие внутренней конкуренции или неадекватного перераспределения ресурсов и фондов материального стимулирования), несоответствие реальных и заявленных целей и т.д. Такие несоответствия и противоречия важно выявлять и предотвращать, потому что они приводят к разрыву между официально представляемым и реальным положением дел и в конечном счете к отсутствию какого-либо движения вперед.

Здесь становится особенно важна тщательная работа с персоналом, продуманная и соответствующая стратегическим целям система мотивации деятельности сотрудников, подразделений и структурных единиц. Таким образом, личные цели отдельных работников, объединенных в подразделения, реализуясь, должны приводить к решению задач, поставленных перед подразделениями, а совокупность достижений подразделений, в свою очередь, должна способствовать достижению соответствующей стратегической цели банка.

Один из типичных способов решения этой проблемы в других странах - внедрение и поддержка определенной корпоративной культуры, с сопутствующими ей разнообразными механизмами, в том числе и вытеснения не соответствующих ей работников и руководителей.

* Внедрение системы мониторинга и прогнозирования внешней среды и корректировки стратегий.

Последним по очереди, хотя и не последним по значению, является создание системы мониторинга и прогнозирования внешней среды и корректировки стратегий. Необходимо создать условия, при которых не только соответствующее подразделение, но и вся организация целиком была бы вовлечена в мониторинг внешней среды. Ведь, скажем, предпочтения клиентов, их потребности, отношение к конкурентам гораздо проще выявлять работникам, непосредственно обслуживающим клиента, а не специально выделенным для этого специалистам. Последние должны заниматься анализом, обработкой и предоставлением всем заинтересованным службам поступающей информации, а также отслеживанием внешней информации. Исходя из поступающей внешней и внутренней информации следует соответствующим образом корректировать стратегические планы. Желательно, по возможности, использовать современные средства прогнозирования, хотя в российской практике их использование и затруднено вследствие слишком стремительно меняющихся условий и отсутствия длительного периода для анализа.

Итак, мы рассмотрели основные этапы внедрения и технологию решения задач стратегического планирования в банке. Однако поскольку сегодня для многих банков актуальна проблема выработки стратегии в условиях относительного спада в отрасли, ниже мы остановимся на рассмотрении основных направлений построения стратегии непосредственно в условиях экономического спада и кризиса.