Методы оценки персонала

В оценке персонала используются разные методы, которые имеют различные итоговые результаты.

Рейтинговый метод — самый простой способ оценки, при кото­ром менеджер отмечает уровень эффективности работника в спе­циально разработанных бланках.

Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор вопросов или описаний. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит от­метку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок. Оценочная анкета за­полняется самим работником.

Сравнительные методы: сравнивается между собой деятель­ность работников.

Методы записи: в течение периода, за который оценивается деятельность работника, ведутся записи, которые затем представ­ляются при аттестации.

Подготовка и проведение оценки

После того как определена цель проведения аттестации и вы­бран метод, стоит просчитать, во что обойдется процедура ат­тестации. Сделать это достаточно просто — умножить количе­ство планируемых человеко-часов (на подготовку и проведе­ние) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недо­полученную прибыль (во время аттестации работник не будет выполнять основные должностные обязанности), прибавить организационные расходы (печать бланков, обработка матери­алов). Если полученная сумма представляется разумной, мож­но начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вов­леченных в процедуру менеджеров, подобрать более простые методы.

Когда окончательное решение принято, необходимо

• подготовить Положение об аттестации.

• ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и ме­тодом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные мо­менты аттестации;

• составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов);

• обязательно предусмотреть обратную связь — каждый со­трудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руко­водителем.

Анализ результатов оценки

После проведения оценки персонала самое важное проанализировать результаты для подведения последующих действий. Анализ результатов следует разделить на оценку труда и оценку персонала.

Оценка труда:

· выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;

· выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;

· выявление работников, существенно превышающих стан­дарты труда.

Оценка персонала:

· диагностика уровня развития профессионально важных ка­честв;

· сопоставление индивидуальных результатов со стандарт­ными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);

· выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

· оценка перспектив эффективной деятельности;

· оценка роста;

· ротации.

Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов:

· составляются сравнительные таблицы эффективности работников;

· выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития професси­онально важных качеств);

· выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведе­нию);

· готовятся рекомендации по использованию данных аттес­тации.

Проведение собеседований по результатам аттестации. Кро­ме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные фор­мы и анализируются.

Организация хранения данных. Чтобы кадровой информаци­ей можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение инфор­мации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.[3]

Оценка персонала просто необходима в гостиничном бизнесе. Из-за высокой текучести кадров, постоянного движения персонала из одной должности в другую страдает качество обслуживания. Жест­кий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быст­рее исправить недостатки и научиться чему-то новому. Одновременно проверяется правиль­ность решения о назначении. В отношении рядовых исполни­телей, такой ответ, как предпо­лагается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев — не позднее года. Работника, не справляющегося с обязанностями в короткий срок, переводят на менее ответственную работу или увольняют. Между тем, в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стре­мятся закрепить и поддерживать, используя уже регулярную процедуру ежегодной оценки.