Оценка персонала — это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Оценка — более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например, ежеднев­ная оценка руководителем подчиненного). Оценка может осу­ществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей компании.

В общей системе системах оценки труда, можно выделить три основ­ных уровня оценки (табл. 1).

Таблица 1. Характеристика уровней оценки персонала

Аттестация (оценка) — это процедура систематической оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в дан­ной должности. Оценка суммирует результаты работы кон­кретного сотрудника за конкретный период времени. При оценке происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник — стан­дарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один со­трудник больше (меньше) соответствует стандарту работы, чем другой.

При проведении оценки главное - оп­ределить цель и содержание данной деятельности. В противном случае можно разработать дорогостоящую процедуру оценки результаты которой будут невостребованы.

Внедрение системы формальной оценки

Оценка сама по себе мало эффективна, для повышения эффектив­ности используется формализованная система. Кроме того, она подходит не толь­ко для отдельного сотрудника и его руководителя, но и отвечает интересам организации в целом. Большинство специалистов справедливо полагают, что аттестация — один из наиболее эф­фективных инструментов управления персоналом. Оценка позволяет:

· определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) — без этого аттестация не имеет смысла;

· провести диагностику персонала;

· выявить «болевые точки»;

· определить ценность сотрудников не только для подразде­ления (группы), но и для организации;

· обоснованно принимать управленческие решения, особен­но связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений.

     Проведение оценки предполагает четкую последователь­ность действий:

1. ЦЕЛЬ, зачем проводится; что оценивается

2. КТО проводит

3. КОГО оценивают

4. КРИТЕРИИ

5. СТАНДАРТЫ

6. ВЫБОР МЕТОДА, затраты ресурсы

7. ПОДГОТОВКА

8. ПРОВЕДЕНИЕ

9. АНАЛИЗ и последующие ДЕЙСТВИЯ

Основные цели аттестации

1. Принятие решений, связанных с изменением конкретных материальных последствий для работников:

· изменение заработной платы;

· изменение системы поощрения (наказания);

· повышение мотивации.

2. Принятие решений, связанных с развитием организации
(приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами
организации):

· получение обратной связи;

· выявление потенциала;

· информирование сотрудников о том, чего ждет от них фир­ма;

· развитие карьеры;

· личное развитие;

· корректировка планов организации;

· информация для планирования человеческих ресурсов.

3. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе оценки работника оцениваются:

· прошлая деятельность;

· достижение результатов;

· потребность в обучении;

· выявление рабочих проблем;

· улучшение деятельности.

Важнейшее условие оценки — бесконфликтность целей, процедур, подготовки, ожиданий.

На этапе выработки цели определяются:

•   собственно цель и ее конкретизация (подцели). Чем четче
определены цели, тем легче построить процедуру. Если цель невозможно описать, последующая деятельность ста­новится бессмысленной;

• как будут применяться результаты. Для начала целесооб­разно охарактеризовать кратко ситуацию в организации (например, планируется реструктуризация компании и рас­ширение бизнеса, внедрение новых условий работы).

Прежде чем приступить к процедуре, стоит задуматься, как ре­зультаты будут обобщаться и анализироваться. Оценка (аттестация), как и любой сбор информации, предполагает дальнейшую обработку. Если этот фактор не учтен, процедура работы с информацией мо­жет оказаться чрезмерно затянутой и дорогостоящей (особенно в крупных организациях) (табл. 2).

Таблица 2. Кто и когда проводит оценку

Анализ показывает, что из возможных вариантов, оптималь­ным будет распределение функций по проведению аттестации между линейными руководителями (менеджерами) и менедже­рами по персоналу (кадровыми службами). [1]

Критерии оценки

Самое сложное при проведении оценки — выра­ботка критериев оценки. Оценить сотрудника «в целом» — невозможно. Она складывается из объектов, на основании которых проводится систематизация.

Объектами оценки могут быть:

• выполнение должностных обязанностей;

• особенности поведения;

• эффективность деятельности;

• уровень достижения целей;

• уровень компетентности;

• особенности личности и т. п.

При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при от­сутствии четко определенных должностных обязанностей оце­нить выполнение должностных обязанностей конкретным со­трудником можно лишь приблизительно, при этом не исключе­но, что результат будет поверхностным и субъективным.

Стандартная оценка проходит одновременно по трем направ­лениям — оценка деятельности, оценка квалификации, оценка личности.

Оценка деятельности включает в себя выполнение должност­ных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. В организации четко определены должностные обязанности, есть план-график работ (фик­сируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие зада­чи. Аттестация проходит быстро и объективно. Надо помнить, что, чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективный результат.

Оценка квалификации заключается в «экзамене» — работни­ки в письменной форме отвечают на вопросы по специальности. (Возможна и устная форма — необходимо стандартизо­вать ее.) Анкета заранее подготовлена и согласована с ведущи­ми специалистами; определено, какой результат «экзамена» при­емлем для специалистов различной квалификации.

Оценка личности. Организация использует систему Томаса. Система Томаса позволяет оценить основные поведенческие ха­рактеристики человека, сопоставить их с поведенческими тре­бованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе.

Критериев оценки персонала может быть очень много, и при оценке должен заранее определить ее вид. Наиболее распространены критерии оценки качества работы, объем работ, присутствие на работе, лояльность к гостиничному предприятию. [2]

Качество работы.

5 - Работа выполняется без ошибок (или с незначительными погрешностями, которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно. Постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется дополнительная проверка, можно полностью положиться на его работу, может выполнять работу практически без помощи руководителя.

4 - Аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, ошибки встречаются очень редко, хорошо выполняет инструкции, нуждается в незначительной помощи со стороны руководителя.

3 - Качество работы соответствует предъявляемым требованиям.

2 - Бывает небрежен, встречаются ошибки, иногда приходится проверять его работу.

1 - Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки и исправления.

Объем работ (количество). Работа выполняется в запланированном объеме.

5 - Очень быстрый и энергичный сотрудник. Постоянно с завидной легкостью делает больше, чем от него ждут.

4 - Работает быстро. Часто выполняет больший объем работ, чем запланировано.

3 - Работает стабильно. Выполняет плановые показатели.

2 - Работает медленно. Необходимо подгонять.

1 - Работает медленно, теряет много времени впустую, не справляется с запланированным объемом работ.

Присутствие на работе, дисциплина.

5 - В рабочее время занят работой. Редкие пропуски по уважительной причине, оговоренные заранее. Чрезвычайно надежен. Всегда на работе и вовремя.

4 - Надежен. Редко отсутствует, если отсутствует, то по уважительной причине. Всегда заранее ставит в известность об отсутствии руководителя и коллег.

3 - Случается отсутствие на работе по уважительной причине, не имеющее серьезных негативных последствий для работы. О своем отсутствии предупреждает заранее.

2 - Ненадежен. Не всегда пунктуален. О своем отсутствии иногда забывает своевременно предупредить.

1 - Часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Своевременно никого не ставит в известность об отсутствии.

Лояльность к организации (отделу).

5 - Уважительное отношение к организации. Очень хорошо знает организацию и предан ей. Всегда ставит интересы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо, никогда не позволяет себе плохо отзываться об организации. Позитивно и с энтузиазмом говорит о компании, руководстве, коллегах как на работе, так и за ее пределами. Искренне гордится своей организацией.

4 - Позитивно воспринимает организацию и себя в организации. Не позволяет себе неконструктивной критики или брюзжания. Доволен тем, что работает в компании.

3 - Доволен тем, что работает в компании. Избегает публично выражать недовольство организацией, коллегами, начальником.

2 - Не ощущает себя частью организации. Иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к организации.

1 - Крайне негативно относится к организации. Преследует свои личные цели. Критикует компанию и коллег как на работе, так и за ее пределами.