Кафедра гостиничного и ресторанного бизнеса

Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИНСТИТУТ МЕЖДУНАРОДНОГО ТУРИЗМА И ГОСТЕПРИИМСТВА

Факультет международного туризма

Кафедра гостиничного и ресторанного бизнеса

Оценка персонала гостиницы

КУРСОВАЯ РАБОТА

Назначен рецензент ___________________ (ученое звание) начальник отдела кадрового обеспечения и безопасности Межрайонной ИФНС России Иванова Иван Иванович . (фамилия, имя, отчество) «___» _________ 2010 г.		Студентка группы 1541А _______________ (подпись) Руководитель канд. техн. наук, доцент (должность, ученое звание) (подпись) (и.о.ф.) «___» _________ 2010 г.
Регистрационный № _________ _____________ . подпись И.О. Фамилия «___» _________ 2010 г.		Оценка ____________ _____________ Н.П. Овчаренко . подпись И.О. Фамилия «___» _________ 2010 г.

г. Владивосток

2010г

Введение

Гостиничное хозяйство является одной из основных составляющих индустрии гостеприимства, которое считается одной из самых быстроразвивающихся и перспективных. Важной задачей индустрии гостеприимства является разработка и внедрение в практику общепринятых норм и методов обслуживания.

Искусство обслуживания - это проявления высокого профессионализма с раскрытием возрастающей роли человеческого фактора. Отличный сервис достигается работой всего коллектива, а не только работой отдельных служб, работающих непосредственно с клиентами. Реализация многочисленных организационных мер, направленных на достижение качественных услуг. В нем концентрируется реальная значимость управления персоналом, где исключается одноразовое действие по выполнению предоставляемых методов улучшения качества обслуживания. Один из важнейших методов – оценка персонала гостиницы. Поэтому, оценке необходимо уделять постоянное внимание, опираясь на собственную аттестацию, но и на оценку качества обслуживания клиентами.

Работа каждого специализированного подразделения требует добросовестности со стороны исполнителей и контроля качества со стороны соответствующего отдела, чтобы множество мелких дел выполнялось как надо. Успех этой работы зависит от согласованности действий огромного количества разных людей.

Актуальность данной курсовой работы состоит в том, что активное и рациональное применение в своей деятельности оценки персонала позволит обеспечить требуемое качество услуг, организовывать отлаженный и непрерывный технологический процесс и в конечном счете приводит к международному уровню обслуживания в гостиничных комплексах города Владивостока.

Цель курсовой работы – изучить значимость и методику оценки работы персонала как руководством гостиницы, так и потребителями услуг.

Задачи данной работы состоят в том, чтобы:

· изучить понятие и методы оценки персонала гостиницы;

· провести структуризацию повышения эффективности оценки персонала;

· выделить и охарактеризовать основные гостиничные услуги, на основании которых потребитель проводит оценку персонала;

· подробно рассмотреть критерии оценки персонала;

· оценить работу персонала гостиницы АЗИМУТ Отель Владивосток.

Объектом исследования является гостиница АЗИМУТ Отель Владивосток.

Теоретическая значимость исследования заключается в обосновании темы. Изложенный материал и его анализ в будущем поможет АЗИМУТ Отель Владивосток выделить особенности предоставления услуг в гостинице, выйти на новый качественный уровень в процессе обслуживания гостей города в преддверии саммита АТЭС-2012.

Практическая значимость работы состоит в возможности ее использования в процессе подготовки будущих специалистов для сферы гостеприимства и как наглядный материал для работы управления с персоналом.

Содержание

Введение. 2

Содержание. 4

Глава 1. Оценка персонала как форма управления персоналом гостиницы.. 5

1.1 Аттестация как метод повышения эффективности оценки персонала. 6

1.1.1 Внедрение системы формальной оценки. 7

1.1.2 Основные цели аттестации. 8

1.1.3 Критерии оценки. 11

1.2 Организация и реализация оценки персонала. 14

1.2.1 Методы оценки персонала. 14

1.2.2 Подготовка и проведение оценки. 15

1.2.3 Анализ результатов оценки. 15

Глава 2 Оценка качества гостиничных услуг как форма оценки персонала гостиницы 18

2.1 Виды услуг, оцениваемые клиентами. 19

Глава 3 Оценка персонала АЗИМУТ Отель Владивосток. 28

3.1 Общая характеристика Азимут Сеть Отелей. 28

3.2 Оценка персонала и характеристика обслуживания АЗИМУТ Отель Владивосток. 29

Заключение. 32

Список литературы.. 34

Глава 1. Оценка персонала как форма управления персоналом гостиницы

В сфере въездного и внутреннего туризма гостиничный сервис включает в себя целый комплекс услуг для туристов и является важнейшим фактором, определяющим перспективы развития туризма в России. Рыночный опыт в гостиничной индустрии показывает, что на долю взаимоотношений между потребителем и служащим приходится от 75 до 90% возникающих «нештатных» ситуаций, результатом которых являются неудовлетворенность потребителя качеством обслуживания. По этой причине на первый план выступает профессиональная подготовка персонала гостиниц и применение эффективных концепций управления персоналом. В нашей стране управлению персоналом пока не уделяется должного внимания. В условиях рыночной экономики на смену административным методам управления персоналом приходят формы работы с кадрами, основанные на заинтересованности в количестве и качестве труда, росте квалификации и профессионализма, оценки персонала и конечных результатов работы.

К основным функциям управления персоналом гостиницы можно отнести следующие:

· формирование кадровой политики компании и создание системы документов, отражающей эту кадровую политику и ее отдельные составляющие;

· проектирование должностей, определение структуры персонала и требований к работникам;

· подбор персонала;

· оценка и аттестация персонала; вывод и перемещение работников;

· обучение и профессиональное развитие работников (проведение тренингов);

· работа с кадровым резервом, планирование карьеры работ-киков;

· совершенствование оплаты и стимулирование труда;

· нематериальная мотивация работников;

· обеспечение в работе с кадрами требований действующего трудового законодательства;

· кадровое делопроизводство;

· формирование корпоративной культуры компании и управление внутрифирменным климатом.

Приведенный перечень функций нельзя рассматривать в качестве стандарта. В практике разных предприятий индустрии гостеприимства формулировки функций и их распределение могут различаться. Но в целом, этот перечень хорошо отражает состав того, что должно делаться на успешно работающем современном предприятии гостиничной индустрии для эффективного управления человеческими ресурсами.

Одна из важнейших функций управленческой службы – это оценка персонала. Постоянно проводимая оценка персонала позволяет определить качество обслуживания. Четкой системы оценки персонала не существует, но основные методики используются в зарубежной и отечественной практике.

Основные цели аттестации

1. Принятие решений, связанных с изменением конкретных материальных последствий для работников:

· изменение заработной платы;

· изменение системы поощрения (наказания);

· повышение мотивации.

2. Принятие решений, связанных с развитием организации
(приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами
организации):

· получение обратной связи;

· выявление потенциала;

· информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;

· развитие карьеры;

· личное развитие;

· корректировка планов организации;

· информация для планирования человеческих ресурсов.

3. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе оценки работника оцениваются:

· прошлая деятельность;

· достижение результатов;

· потребность в обучении;

· выявление рабочих проблем;

· улучшение деятельности.

Важнейшее условие оценки — бесконфликтность целей, процедур, подготовки, ожиданий.

На этапе выработки цели определяются:

• собственно цель и ее конкретизация (подцели). Чем четче
определены цели, тем легче построить процедуру. Если цель невозможно описать, последующая деятельность становится бессмысленной;

• как будут применяться результаты. Для начала целесообразно охарактеризовать кратко ситуацию в организации (например, планируется реструктуризация компании и расширение бизнеса, внедрение новых условий работы).

Прежде чем приступить к процедуре, стоит задуматься, как результаты будут обобщаться и анализироваться. Оценка (аттестация), как и любой сбор информации, предполагает дальнейшую обработку. Если этот фактор не учтен, процедура работы с информацией может оказаться чрезмерно затянутой и дорогостоящей (особенно в крупных организациях) (табл. 2).

Таблица 2. Кто и когда проводит оценку

Кто	Когда	Плюсы	Минусы
Непосредственный руководитель	Подходит в любых случаях. Наиболее подходит для цели «Деятельность»	Имеет наилучшее представление о работе и работнике. Логическое завершение оценки сотрудника, имеющей место постоянно в течение года, и получение обратной связи. Дешево	Работник и так общается с руководителем постоянно. Нет притока «свежей крови». Субъективизм. Учет преимущественно целей подразделения, а не организации
Руководитель руководителя	Два способа — участвует в процессе оценки руководителем или проводит самостоятельно. Используется, когда необходимо сравнивать деятельность в разных подразделениях или если цель — «Потенциал»	«Честная игра». Оценка более стандартизована, так как позволяет избежать отпечатков особенностей множества линейных руководителей. Возможность работнику пообщаться с вышестоящим руководством	Требует больше затрат и времени
Представитель службы персонала	Используется реже, чем предыдущие, или в сочетании с ними. Например, если отсутствует непосредственный руководитель, или для компании с матричной структурой, или при командной работе: Цель — «Деятельность». Идеально при оценке психологического климата	Подходит, когда нет другого варианта: например, компания работает, создавая команды под проекты, и каждый сотрудник взаимодействует с разными руководителями и коллегами в процессе работы	Очень сильная зависимость от квалификации представителя службы персонала
Самооценка	Сотрудник сам себя оценивает. Используется при сравнении различных аспектов своей собственной деятельности. Используется редко, чаще является элементом системы	Помогает избежать субъективного отношения оценщиков. Если используется как часть системы, сравнение результатов самооценки и оценки руководителя может стать отправной точкой аттестационного интервью	Самостоятельное применение крайне ограничено из-за возможности переоценки и неадекватного восприятия
Оценка равными (коллегами)	Используется не очень часто из-за психологических проблем. Если используется, оценка осуществляется группой, результаты усредняются	У коллег более ясное понимание того, как оцениваемые выполняют работу	Коллеги могут не захотеть оценивать работу друг друга (воспринимается как «донос»)
Оценка подчиненными	Используется редко. Лучше всего подходит для цели «Потенциал»	Показывает вышестоящим руководителям возможности оцениваемого сотрудника и управленческие способности. Может использоваться для планирования карьеры или корректировки деятельности оцениваемого	Подчиненные знают не все аспекты работы руководителя. Руководители могут возражать против оценки из-за боязни подрыва авторитета. Подчиненные опасаются, что их оценки идентифицируют и последуют репрессии
Центр оценки	Используется для цели «Потенциал». Оцениваются преимущественно руководители	Позволяет учитывать больше факторов, чем при сравнении со стандартами выполнения работы. Очень хорошо для решения о продвижении	Дорого. Не всегда в компании есть специалисты должной квалификации (предполагается участие нескольких «оценщиков»). Привлечение внешних консультантов

Анализ показывает, что из возможных вариантов, оптимальным будет распределение функций по проведению аттестации между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами). [1]

Критерии оценки

Самое сложное при проведении оценки — выработка критериев оценки. Оценить сотрудника «в целом» — невозможно. Она складывается из объектов, на основании которых проводится систематизация.

Объектами оценки могут быть:

• выполнение должностных обязанностей;

• особенности поведения;

• эффективность деятельности;

• уровень достижения целей;

• уровень компетентности;

• особенности личности и т. п.

При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.

Стандартная оценка проходит одновременно по трем направлениям — оценка деятельности, оценка квалификации, оценка личности.

Оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. В организации четко определены должностные обязанности, есть план-график работ (фиксируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объективно. Надо помнить, что, чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективный результат.

Оценка квалификации заключается в «экзамене» — работники в письменной форме отвечают на вопросы по специальности. (Возможна и устная форма — необходимо стандартизовать ее.) Анкета заранее подготовлена и согласована с ведущими специалистами; определено, какой результат «экзамена» приемлем для специалистов различной квалификации.

Оценка личности. Организация использует систему Томаса. Система Томаса позволяет оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с поведенческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе.

Критериев оценки персонала может быть очень много, и при оценке должен заранее определить ее вид. Наиболее распространены критерии оценки качества работы, объем работ, присутствие на работе, лояльность к гостиничному предприятию. [2]

Качество работы.

5 - Работа выполняется без ошибок (или с незначительными погрешностями, которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно. Постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется дополнительная проверка, можно полностью положиться на его работу, может выполнять работу практически без помощи руководителя.

4 - Аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, ошибки встречаются очень редко, хорошо выполняет инструкции, нуждается в незначительной помощи со стороны руководителя.

3 - Качество работы соответствует предъявляемым требованиям.

2 - Бывает небрежен, встречаются ошибки, иногда приходится проверять его работу.

1 - Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки и исправления.

Объем работ (количество). Работа выполняется в запланированном объеме.

5 - Очень быстрый и энергичный сотрудник. Постоянно с завидной легкостью делает больше, чем от него ждут.

4 - Работает быстро. Часто выполняет больший объем работ, чем запланировано.

3 - Работает стабильно. Выполняет плановые показатели.

2 - Работает медленно. Необходимо подгонять.

1 - Работает медленно, теряет много времени впустую, не справляется с запланированным объемом работ.

Присутствие на работе, дисциплина.

5 - В рабочее время занят работой. Редкие пропуски по уважительной причине, оговоренные заранее. Чрезвычайно надежен. Всегда на работе и вовремя.

4 - Надежен. Редко отсутствует, если отсутствует, то по уважительной причине. Всегда заранее ставит в известность об отсутствии руководителя и коллег.

3 - Случается отсутствие на работе по уважительной причине, не имеющее серьезных негативных последствий для работы. О своем отсутствии предупреждает заранее.

2 - Ненадежен. Не всегда пунктуален. О своем отсутствии иногда забывает своевременно предупредить.

1 - Часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Своевременно никого не ставит в известность об отсутствии.

Лояльность к организации (отделу).

5 - Уважительное отношение к организации. Очень хорошо знает организацию и предан ей. Всегда ставит интересы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо, никогда не позволяет себе плохо отзываться об организации. Позитивно и с энтузиазмом говорит о компании, руководстве, коллегах как на работе, так и за ее пределами. Искренне гордится своей организацией.

4 - Позитивно воспринимает организацию и себя в организации. Не позволяет себе неконструктивной критики или брюзжания. Доволен тем, что работает в компании.

3 - Доволен тем, что работает в компании. Избегает публично выражать недовольство организацией, коллегами, начальником.

2 - Не ощущает себя частью организации. Иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к организации.

1 - Крайне негативно относится к организации. Преследует свои личные цели. Критикует компанию и коллег как на работе, так и за ее пределами.

Методы оценки персонала

В оценке персонала используются разные методы, которые имеют различные итоговые результаты.

Рейтинговый метод — самый простой способ оценки, при котором менеджер отмечает уровень эффективности работника в специально разработанных бланках.

Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор вопросов или описаний. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок. Оценочная анкета заполняется самим работником.

Сравнительные методы: сравнивается между собой деятельность работников.

Методы записи: в течение периода, за который оценивается деятельность работника, ведутся записи, которые затем представляются при аттестации.

Подготовка и проведение оценки

После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит просчитать, во что обойдется процедура аттестации. Сделать это достаточно просто — умножить количество планируемых человеко-часов (на подготовку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недополученную прибыль (во время аттестации работник не будет выполнять основные должностные обязанности), прибавить организационные расходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма представляется разумной, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных в процедуру менеджеров, подобрать более простые методы.

Когда окончательное решение принято, необходимо

• подготовить Положение об аттестации.

• ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации;

• составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов);

• обязательно предусмотреть обратную связь — каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

Анализ результатов оценки

После проведения оценки персонала самое важное проанализировать результаты для подведения последующих действий. Анализ результатов следует разделить на оценку труда и оценку персонала.

Оценка труда:

· выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;

· выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;

· выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

Оценка персонала:

· диагностика уровня развития профессионально важных качеств;

· сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);

· выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

· оценка перспектив эффективной деятельности;

· оценка роста;

· ротации.

Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов:

· составляются сравнительные таблицы эффективности работников;

· выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);

· выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);

· готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

Организация хранения данных. Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.[3]

Оценка персонала просто необходима в гостиничном бизнесе. Из-за высокой текучести кадров, постоянного движения персонала из одной должности в другую страдает качество обслуживания. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки и научиться чему-то новому. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, такой ответ, как предполагается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев — не позднее года. Работника, не справляющегося с обязанностями в короткий срок, переводят на менее ответственную работу или увольняют. Между тем, в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать, используя уже регулярную процедуру ежегодной оценки.

Заключение

В данной работе были приведены методы оценки персонала охарактеризованы функции основных гостиничных служб. Рассмотрены критерии оценки персонала. Рассматриваются вопросы оценки персонала гостями и значимость аттестации.

Я считаю что цель, которую я ставила при написании данной курсовой работы была достигнута и подробно рассмотрела цикл оценки персонала основных и вспомогательных служб гостиниц.

Сегодня руководство гостиницы в немалой степени озабочено качеством проживания и обслуживания в гостинице. Меры, применяемые с целью улучшения качества обслуживания гостей и обновления ассортимента услуг, должны быть более эффективными и своевременными. Гостиницы, не отвечающие международным стандартам, неизбежно погибнут.

Политика руководства гостиниц заключается в том, чтобы обеспечивать эффективную работу персонала, который должен обслужить посетителей с исключительным профессионализмом, сдержанностью, с проявлением добродушия.

Обслуживание должно быть первоклассным до последней детали. Большое внимание нужно уделить вопросам управления персоналом, оценке персонала и правильному анализу итогов аттестации обучению, повышению квалификации служащих, вовлечению их в общий процесс обслуживания. Эта оценка имеет немаловажное значение для обеспечения приема иностранных туристов на уровне, соответствующем международным стандартам, что очень актуально перед проведением саммита АТЭС-2012 во Владивостоке и проводимой модернизации инфраструктуры.

Говоря о гостинице АЗИМУТ Отель Владивосток нельзя утверждать, что качество обслуживания соответствует всем требованиям высоких стандартов, но руководство усиленно работает над этой проблемой. В настоящее время руководство гостиницы обеспокоено этим фактом и проводит серьезную работу по оценке качества предоставления услуг собственными и общими методами.

Список литературы

1. Федеральный Закон «Об основах туристской деятельности в РФ» (в ред. Федеральных законов от 10.01.2003 N 15-ФЗ, от 22.08.2004 N 122-ФЗ, от 05.02.2007 N 12-ФЗ)

2. Биржаков М.Б., Воскобойникова Н.Н., Григорьева В.В. Экологический туризм // Большой Глоссарий терминов международного туризма. СПб; М.: Изд-во «Невский фонд»: Издательский дом «Герда», 2006. с. 881–906.

3. Нагимова З.А. Управление персоналом на предприятиях гост. Бизнеса. – СПб.: Питер, 2004. – 144 с.: ил.

4. Проблемы туризма и управления в социально-бытовой сфере в исследованиях студентов и преподавателей. Материалы межрегиональной научно-практической конференции (часть I). – Владивосток: Издательство ДВГУ, 2009 г. – 90с.

5. Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учеб. / -М.: Каро, 1999.

6. Сенин В.С. Гостиничный бизнес: Классификация гостиниц и других средств размещения: Учеб. пособие для вузов / -М.: Проспект, 2004.

7. http://www.new-hotel.ru/site/hotel-exploit/hotels-services/default-structure/sluzhbaobsluzhivaniya/

8. «Гостиница. Стандарты Обслуживания» Взято с сайта www.videoseminars.ru

9. Джанджугазова Е.А. Маркетинг в индустрии гостеприимства: Учеб. пособие для вузов / -М.: ПрофОбИздат, 2003.

10. Управление персоналом/Под ред. Т. Ю. Базарова. , Еремина Б.Л. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002. — 560 с.

11. Е. В. Агамирова Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе. Практикум Издательство: Дашков и Ко, 2007 г. -180с.

12. http://www.azimuthotels.ru/ru/hotels/vladivostok/about_hotel/

[1] Управление персоналом/Под ред. Т. Ю. Базарова.

[2] Е. Борисова, генеральный директор компании «U-Consult» (Санкт-Петербург), ПЕРСОНАЛ-МИКС: 2001.

[3] Управление Персоналом/Под ред. Т. Ю. Базарова.

[4] Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе

[5] Выдержки из комплекта документов «Гостиница. Стандарты Обслуживания». Взято с сайта www.videoseminars.ru