Ключові фактори успіху керамічної галузі

Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Чого хочуть покупці? (Аналіз попиту)	Як фірма виживає в конкурентній боротьбі? (Аналіз конкуренції)	Ключові фактори успіху
Низькі ціни Попит залежить від якості і кольору Покупці готові додатково заплатити за ексклюзивність та якість.	Високій рівень конкуренції Помірна; всі компанії мають практично однакові виробничі витрати, але можлива економія за рахунок транспортування великої партії продукції одному покупцю Конкуренція має як ціновий, так і неціновий характер Невеликі перешкоди при виході на ринок	Швидкість адоптації до змін у моді Ноу-хау, яке дозволяє зменшити собівартість продукції Різноманітний асортимент керамічної плитки, що включає близько 30 різновидів продукції. Планується впровадити у виробництво плитку з новими малюнками і колористикою

Практика стратегічного аналізу довела необхідність використання групування підприємств для підвищення якості здобутих аналітичних даних.
Стратегічні групи конкурентів. Підприємства — дуже різноманітні: навіть в одній і тій самій галузі. Різні модифікації, рівень якості, групи споживачів і т. ін. — це важливі характеристики, які дають змогу уточнити коло конкурентів.

Стратегічна група конкурентів — це певна кількість підприємств, які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних й тих самих конкурентних переваг і однаковими методами.

Різні галузі можуть мати різну кількість стратегічних груп. Важливо чітко визначити необхідні параметри для характеристики стратегічних груп галузі, які б відбивали специфічні характеристики підприємств певної галузі загалом і відмінності однієї стратегічної групи від іншої в межах галузі. Такими характеристиками можуть бути фактори конкурентоспроможності, згідно з якими треба аналізувати галузі та формувати стратегічні групи.

На рис. 2.5 наведена карта стратегічних груп конкурентів у реалізації керамічної плитки

Рис. 2.5 Карта стратегічних груп конкурентів у реалізації керамічної плитки на ринку України

1. Імпортери елітних видів керамічної плитки

2. Іноземні виробники керамічної плитки, що закріпилися на ринку в період занепаду галузі (виробники з Європи)

3. Іноземні виробники керамічної плитки, що закріпилися на ринку в період занепаду галузі (виробники з країн СНД)

4. Нові підприємства які діють на регіональному рівні

5. Нові підприємства які діють на загальнодержавному рівні

Завершальним етапом аналізу середовища підприємства є проведення SWOT – аналізу (табл. 2.14 ).

Таблиця 2.14

Аналіз сприятливих можливостей та загроз для СП ТОВ „Кераміка”

Фактори	Ймовірність здійснення			Важливість впливу
Фактори	Вис. 7-10	Серед. 4-6	Низ. 1-3	Вис. 7-10	Серед. 4-6	Низ. 1-3
Сприятливі можливості
Швидке зростання ринку		+			+
Мала ймовірність виникнення нових продуктів			+	+
Збільшення попиту на продукцію		+		+
Зниження кредитної процентної ставки			+		+
Збільшення кількості спеціалістів у сфері стратегічного управління	+			+
Невелика кількість достатня сильних конкурентів у регіоні.		+		+
Загрози
Зростання темпів інфляції	+				+
Відсутність законодавчих актів, що регулюють господарську діяльність у даній сфері		+				+
Зміни в потребах споживача		+		+
Зниження загальної платоспроможності підприємств		+		+
Зростання соціально політичної не стабільності	+			+
Збільшення податкового «пресу»		+			+

На основі даних наведених у таблиці 2.15 побудуємо матрицю SWOT – аналізу для ТОВ „Кераміка”.

Таблиця 2.15

Матриця SWOT-аналізу для СП ТОВ „Кераміка”

Можливості	Загрози
1. Швидке зростання ринку 2. Мала ймовірність виникнення нових продуктів 3. Збільшення попиту на продукцію 4. Зниження кредитної процентної ставки 5. Збільшення кількості спеціалістів у сфері стратегічного управління 6. Невелика кількість достатня сильних конкурентів у регіоні.	1. Зростання темпів інфляції 2. Відсутність законодавчих актів, що регулюють господарську діяльність у даній сфері 3. Зміни в потребах споживача 4. Зниження загальної платоспроможності підприємств 5. Зростання соціально політичної не стабільності 6. Збільшення податкового «пресу»
Сильні сторони	Слабкі сторони
1. Наявність кваліфікованого персоналу, що має досвід роботи в даній області 2. Гарні ділові зв'язки зі споживачами продукції і постачальниками матеріалів і комплектуючих 3. Висока якість продукції, що відповідає європейському рівню 4. Лояльність споживачів до фірми	1. Негнучка політика роботи з клієнтами (складна процедура надання кредитів тощо) 2. Відсутність маркетингових досліджень 3. Періодично виникаючі труднощі з розміщенням замовлень

Отже, узагальнюючи наведений в даному розділі матеріал, ми можемо констатувати, що підприємство стало розвивається, показники фінансового стану та конкурентоспроможності знаходяться в межах норми, що дозволяє підприємству провадити в життя нову стратегію по закріпленню на існуючому ринку та виходу на нові ринки збуту.

Висновки до розділу 2

В якості об’єкта дослідження виступає спільне українсько-німецьке підприємство “Кераміка”. Підприємство займається виробництвом керамічної плитки. Мета створення Спільного підприємства - це впровадження господарської діяльності для отримання прибутку шляхом розвитку в Україні виробництва і продажу якісної керамічної плитки як на території України, так і за її межами.

Місією підприємства є задоволення потреб будівельних фірм і населення в кахельних матеріалах для обробки й облицювання камінів, саун, ванних кімнат, басейнів, фонтанів і т.д. Підприємство є ліквідним, платоспроможним і фінансово стійким.

В даному параграфі автором було досліджено вплив факторів зовнішнього середовища на діяльність досліджуваного підприємства. Так, було визначено динаміку ринку керамічної плитки, на якому працює ТОВ „Кераміка”. Ми отримали значення показника інтенсивності конкуренції на рівні 0,3, отже конкуренція на ринку є далеко не „гострою”.

Найбільший негативний вплив на діяльність ТОВ „Кераміка” завдають наступні фактори зовнішнього середовища:

· високий ступінь залежності продавця від покупця;

· оцінка якості обслуговування клієнтів;

· діяльність компанії в області реклами, стимулювання збуту і підтримки каналів товароруху.

Серед позитивно впливають факторів відзначені наступні:

· високий ступінь залежності покупця від продавця і висока вартість "переходу" до іншого продавцю;

· чутливість покупця до ціни, обумовлена орієнтацією на торгову марку і прихильність до торгової марки;

· якість продукції.

Автором також була побудована матриця конкуренції на ринку. ТОВ „Кераміка” займає нішу „послідовники”. Для фірми характерно тісна взаємодія з клієнтами, прагнення максимальне задовольнити їхні запити. Однак фірма повинна бути готова до проведення заходів щодо інтенсифікації маркетингових зусиль для просування свого продукту на регіональний і загальнодержавний рівень.

В ходя дослідження нами було виявлено ключові фактори успіху в керамічній галузі, а також на основі проведеного аналізу побудувати матрицю – аналізу для ТОВ „Кераміка”.

Розділ 3. Удосконалення стратегії розвитку ТОВ „Кераміка” та підвищення її ефективності

3 .1 Оцінка готовності підприємства до реалізації стратегії розвитку

На сьогодення багато керівників українських компаній намагаються впровадити стратегічне управління в діяльність своїх організацій, що припускає організацію роботи підприємства відповідно до обраної стратегії. Однак, перш ніж розробляти стратегію, на базі якої здійснюється стратегічне управління підприємством, необхідно оцінити готовність підприємства саме до такого, стратегічного підходу в управлінні.

Найбільш удала методика оцінки розроблена московською аудиторською компанією "Полімекс", що дозволяє виявити кілька ознак, ступінь прояву яких у діяльності підприємства характеризує його готовність до використання стратегічного управління і планування. Ці ознаки виявляються на підприємстві в різній мері і характеризують в остаточному підсумку його конкурентні переваги:

· визначеність місії;

· визначеність цілей і стратегії підприємства;

· наявність налагодженого механізму збору, аналізу й обробки маркетингової інформації;

· робота з підвищення конкурентноздатності підприємства;

· адаптуємість підприємства до можливостей, що відкриваються;

· орієнтованість поточного управління на виконання стратегічних задач підприємства;

· організаційний поділ задач стратегічного управління від задач оперативного управління;

· наявність штабних підрозділів, що здійснюють внутріфірмове консультування з питань стратегічного розвитку;

· запрошення сторонніх консультантів для вирішення неспецифічних задач;

· постійне інформування персоналу про стратегічні цілі і плани підприємства;

· високий рівень корпоративної культури;

· наявність на підприємстві ефективно працюючого маркетингового підрозділу.

Виявлення ступеня прояву ознак, що характеризують підготовленість підприємства до використання принципів і методів стратегічного планування і управління, вироблялося експертним шляхом по методу Дельфи. В якості експертів виступали, менеджери компанії, що забезпечує конфіденційність заходу і не вимагає залучення великих ресурсів. Крім того, зазначена методика може неодноразово повторно застосовуватися для контролю дієвості проведених заходів, покликаних поліпшити сформовану ситуацію.

Для оцінки готовності компанії до роботи з принципів стратегічного управління менеджерам пропонувалося оцінити ступінь прояву кожного з перерахованих вище ознак у діяльності підприємства - виставити оцінки, що відповідають ступені прояву тієї чи іншої ознаки:

· "5" - якщо дана ознака на підприємстві цілком виявляється;

· "4" - якщо дана ознака виявляється не цілком;

· "3" - якщо дана ознака виявляється слабко;

· "2" - якщо дана ознака не виявляється.

Загальна оцінка ступеня готовності компанії являє собою середньозважений бал:

, (3.1)

де:

Sij - бальна оцінка j-го експерта ступеня прояву і-го ознаки;

n - кількість експертів;

m - число розглянутих ознак;

Ki - коефіцієнт важливості і-го ознаки, обумовлені за правилом:

Ki =

Для спрощення прийнято, що всі ознаки мають однакову важливість і k=1.

В оцінці брало участь десять експертів, у такий спосіб n = 10, а m = 12.

Розрахуємо по формулі 3.1 наступні граничні числа:

b_мін= 0,2 - відповідає випадку повного не прояву всіх ознак;

b_сл = 0,3 - відповідає випадку слабкого прояву всіх ознак;

b_нп = 0,4 - відповідає випадку не повного прояву всіх ознак;

b_макс= 0,5 - відповідає випадку повного прояву всіх ознак.

Тепер по формулах:

b₁ = b_мін + 0,75 (b_сл - b_мін) (3.2);

b_ср = 0,5 (b_мін + b_макс) (3.3);

b₂=b_нп + 0,25 (b_макс - b_нп) (3.4);

розрахуємо пороги b₁ = 0,275, b_ср = 0,35, b₂ = 0,425 і винесемо розраховані пороги на рис. 3.1.

Ступінь готовності компанії до стратегічного управління варто оцінювати як:

· дуже висока, якщо отриманий результат попадає в діапазон b₂ - b_макс;

· висока, якщо отриманий результат попадає в діапазон b_ср - b₂;

· помірна, якщо отриманий результат попадає в діапазон b₁ - b_ср;

· низька, якщо отриманий результат попадає в діапазон b_мін- b₁.

Нижче в таблиці наведений результат узагальненої оцінки менеджерами ТОВ „Кераміка” готовності до стратегічного управління по дванадцятьох перерахованих ознаках.

Таблиця 3.1

Готовність ТОВ „Кераміка” до реалізації маркетингової стратегії

№ пп.	Ознаки, що виявляються	Оцінка ступеня прояву ознаки
1	Визначеність місії	виявляється слабко
2	Визначеність цілей і стратегії підприємства	виявляється слабко
3	Наявність налагодженого механізму збору, аналізу й обробки маркетингової інформації	виявляється не цілком
4	Робота з підвищення конкурентноздатності підприємства	виявляється не цілком
5	Адаптуємість підприємства до можливостей, що відкриваються	виявляється слабко
6	Орієнтованість поточного управління на виконання стратегічних задач підприємства	не виявляється
7	Організаційний поділ задач стратегічного управління від задач оперативного управління	не виявляється
8	Наявність штабних підрозділів, що здійснюють внутріфірмове консультування з питань стратегічного розвитку	не виявляється
9	Запрошення сторонніх консультантів для вирішення неспецифічних задач	виявляється не цілком
10	Постійне інформування персоналу про стратегічні цілі і плани підприємства	виявляється слабко
11	Високий рівень корпоративної культури	виявляється не цілком
12	Наявність на підприємстві ефективно працюючого маркетингового підрозділу	виявляється слабко
	Підсумковий рейтинг	0,308

Отриманий у таблиці 3.1 підсумковий рейтинг винесемо на рис 3.1.

Рис. 3.1 Шкала оцінки готовності ТОВ „Кераміка” до реалізації стратегії розвитку

На підставі отриманої оцінки ступеня готовності підприємства можна зробити наступний висновок: компанія в цілому готова до формування єдиної служби маркетингу, на яку будуть покладені обов'язки по підготовці структури компанії і персоналу до реалізації стратегії розвитку підприємства.

Серед загальних недоліків в організації маркетингової діяльності можна назвати наступні:

· відсутність єдиного методологічного підходу до маркетингової концепції компанії;

· орієнтацію керівництва компанії на застарілі маркетингові концепції;

· відсутність єдиної служби маркетингу на підприємстві і цілеспрямованій діяльності в області управління маркетинговою діяльністю;

· відсутність ясних стратегічних цілей і планів компанії і лінійних підрозділів;

· недостатня діяльність компанії в області реклами і стимулювання збуту;

· відсутність налагодженої системи „зворотнього” зв'язку з покупцями товарів і послуг компанії.

З методологічної точки зору, причиною усіх вище наведених недоліків і недоглядів є недорозуміння й ігнорування керівництвом компанії ролі і місця маркетингу і маркетингу-менеджменту в управлінні підприємством. Головним і вирішальним заходом щодо подолання сформованої ситуації повинне бути формування єдиної служби маркетингу, що складається зі специалістів-маркетологів досить високої кваліфікації.

При підборі фахівців у формовану службу маркетингу, варто звернути досить велику увагу на професійну підготовку й універсальність навичок нових співробітників. Створеній службі маркетингу крім чисто маркетингових проблем прийдеться вирішувати питання, пов'язані з перерозподілом функціональних обов'язків і структурних взаємин усередині компанії, вести роз'яснювальну роботу серед співробітників про роль і місце маркетингу в сучасній ринковій економіці.

Варто взяти до уваги той факт, що створення єдиної служби маркетингу на підприємстві, досить витратний і тривалий захід. Якщо політика керівництва компанії в цьому напрямку буде двоїстою і непослідовною, то директору по маркетингу компанії прийдеться не раз відстоювати доцільність і необхідність тих чи інших заходів. Напевно, у більшості співробітників компанії домінуючим є стереотип про те, що про ефективність заходів можна судити тільки по їх миттєвій економічній ефективності, що побічно підтверджується помірним ступенем готовності компанії до реалізації маркетингової стратегії. Тому, автор роботи настійно рекомендує як перші заходи, проведених новою службою маркетингу, заходи щодо реклами і стимулювання збуту.

Пріоритет, організація і грамотне проведення заходів щодо реклами і стимулювання збуту дозволить компанії істотно збільшити власний валовий доход, а службі маркетингу - "виправдати" власну необхідність і ефективність, і покрити первинні витрати на власне формування і утримання.

Нижче викладені розрахунок витрат і ефективності проведення зазначених заходів.

3.2 Обґрунтування заходів і розрахунок бюджету по удосконалюванню управління маркетинговою діяльністю ТОВ „Кераміка”

В аналітичній частині даної роботи маркетингова діяльність ТОВ „Кераміка” була піддана ревізії й аналізу. Не дивлячись на те, що на підприємстві відсутня єдина служба маркетингу, маркетингові функції виконуються різними підрозділами, оскільки їхнє виконання є нагальною потребою для будь-якого комерційного і некомерційного підприємства. Це положення випливає із самого визначення маркетингу як такого: маркетинг - вид людської діяльності, спрямований на задоволення потреб за допомогою обміну.

Першим кроком на шляху створення служби маркетингу на підприємстві є визначення її системи організації. Найбільш проста і розповсюджена організація служби маркетингу є функціональна організація. У цьому випадку спеціалісти-маркетологи керують різними маркетинговими функціями і підкоряються керівнику служби маркетингу. Однак, така структура була прийнятна ще 2-3 роки тому, коли компанія підтримувала і просувала тільки одну торгову марку.

Найбільше повно приведеним вимогам відповідає організація служби маркетингу по товарному виробництву, представлена на рис 3.2.

Рис. 3.2 Організація служби маркетингу ТОВ „Кераміка” (департамент маркетингу).

Розглянемо докладніше запропоновану структуру, а також функції груп, функціональні обов'язки співробітників і зв'язок з іншими підрозділами компанії. Основні принципи, що пропонується закласти при створенні служби маркетингу:

· служба маркетингу організується у виді самостійного підрозділу (департаменту);

· департамент маркетингу має у своєму складі групи (відділи), що планують, організують і контролюють виконання визначених маркетингових функцій компанії;

· у процесі своєї діяльності департаменту маркетингу в спеціальному (функціональному) відношенні підкоряються відповідні підрозділи компанії; тобто департамент маркетингу виконує роль своєрідного "інтелектуального штабу" компанії.

Директор по маркетингу управляє департаментом маркетингу компанії, організує і управляє всією діяльністю компанії в сфері маркетингу, реклами і стимулювання збуту. Він є першим заступником генерального директора й у його відсутність виконує його функції. Функціонально він входить до складу ради директорів компанії і підкоряється безпосередньо генеральному директору. Йому прямо підлеглі керівники груп департаменту маркетингу, а в спеціальному відношенні - директора департаментів, підрозділів і служб, що виконують маркетингові функції і задачі в компанії.

Група маркетингового планування і контролю відповідає за стратегічне і поточне планування маркетингової діяльності компанії. Фахівці цієї групи здійснюють контроль виконання маркетингових функцій підрозділами компанії, що структурно не входять до складу департаменту маркетингу. На них же покладена задача періодичної ревізії організації системи маркетингової діяльності на підприємстві.

Група маркетингових досліджень відповідає за планування, організацію, збір інформації й обробку результатів маркетингових досліджень, проведених департаментом маркетингу. При цьому, сферою досліджень може виступати будь-який елемент як зовнішнього та і внутрішнього маркетингового середовища підприємства. При необхідності, фахівці даної групи можуть залучати зовнішні ресурси (компанії) до проведення маркетингових досліджень.

Група економічного аналізу і цінової політики здійснює аналіз економічних показників діяльності підприємства. При цьому в задачі групи не входять задачі фінансового аналізу і планування діяльності. Фахівці цієї групи визначають цінову політику компанії, політику знижок, складають прайс-листи компанії.

Група реклами і стимулювання збуту призначена для планування, організації і контролю рекламної діяльності компанії, діяльності в області просування товарів і стимулювання збуту. На цю же групу покладаються обов'язки по підтримці суспільних зв'язків компанії.

Група управління товарними марками складається з менеджерів по товарних марках (бренд-менеджерів), у задачі яких входить координування всього комплексу маркетингу своєї торгової марки і визначення товарної політики компанії по кожній товарній марці. Менеджери цієї групи можуть оперативніше реагувати на найменші зміни ситуації на ринку, вони краще інших співробітників департаменту маркетингу знають особливості свого ринкового сегмента і свого продукту (товарної марки).

Група розробки нових товарів і послуг відповідає за планування, організацію і контроль діяльності компанії в області розробки і впровадження нових товарів і послуг, а також виведення з ринку товарів і послуг, життєвий цикл яких підходить до кінцю.

Запропонована структура департаменту маркетингу і рівень повноважень його співробітників максимально адаптовані до особливостей і потреб ТОВ „Кераміка” на даному етапі діяльності. Не виключено, що в процесі впровадження даної пропозиції, знадобиться переглядати функції окремих підрозділів чи уводити додаткові групи в сам департамент.

Первісні витрати на створення департаменту маркетингу і витрати на підтримку діяльності департаменту протягом 2007 року приведені в таблиці 3.2.

Таблиця 3.2

Розрахунок бюджету витрат на створення підтримка єдиної служби маркетингу у ТОВ „Кераміка”

Статті витрат	Сума, грн.
Разові витрати при формуванні департаменту
Оренда і ремонт приміщення	79 800,00
Меблі	7 448,46
Обчислювальна й офісна техніка	34 048,10
Засоби зв'язку	5 958,40
Транспортні засоби	18 758,32
Усього	146 013,28
Річні витрати операційної діяльності
Палата за оренду приміщень	9 576,36
ПММ	14 236,98
Запчастини і ремонт автотехніки	563,00
Витрати на персонал (зарплата, страхування, відрядження, навчання)	44 156,00
Канцтовари й офісний папір	1 170,40
Госптовари	456,00
Послуги зв'язку	23 620,80
Інтернет	6 384,00
Обслуговування і ремонт основних засобів	1 915,20
Експлуатаційні і комунальні послуги	3 192,00
Представницькі витрати	6 584,00
Усього	111 854,74
Разом	257 868,02

В якості наступного заходу, який здатний уплинути на ріст валового доходу компанії, пропонуємо провести рекламну компанію в спеціалізованих виданнях і каталогах.

В даний момент список спеціалізованих видань, що розміщають на своїх сторінках публікації про сферу діяльності ТОВ „Кераміка”, досить малий (див. таблицю 3.3). Оскільки усі з перерахованих видань спрямовані тільки на цільову аудиторію і є визнаними авторитетами розглянутого сегмента ринку, а також через відсутність об'єктивних даних щодо тиражу видань, числа читачів серед цільової аудиторії того чи іншого видання, розрахунок рейтингів видань недоцільний.

План подачі рекламних оголошень і рекламних статей повинний відповідати призначенню видання (див. таблицю 3.3).

Таблиця 3.3

План подачі рекламних оголошень і рекламних статей у спеціалізованих виданнях

№ пп.	Найменування видання	Заявлений тираж, шт.	Періодичність виходу	Призначення видання	Характер розміщуваної реклами	Вартість реклами, грн.
1.	Спеціалізований каталог «HiTec от А до Я»	5 000	1 раз в рік	Консолідований прайс-лист	2 стор. обкладинки, кольорова вставка, рекламна стаття, 160 прайс-рядків	23 778,48
2.	Спеціалізований каталог «Системи управління 2007»	5 000	1 раз в рік	Аналітичний огляд, перелік продукції, що виготовляється, особливості компаній	3 стор. обкладинки, рекламна стаття	15 990,00
3.	Журнал "Дзеркало реклами"	5 000	9 раз в рік	Інформаційне видання	9 подач: 1 кольорова смуга і рекламна стаття	79 806,38
4.	Журнал "Маркетинг і реклама"	5 000	6 раз в рік	Науково-аналітичне видання	6 подач: 1 кольорова смуга	31 920,00
5.	Журнал "Маркетинг в Україні"	5 000	6 раз в рік	Науково-аналітичне видання про стан і розвиток маркетингу на Україні	6 подач: 1 кольорова смуга	29 366,40
6.	Каталог виставки "Techno 2007"	1 000	1 раз в рік	Перелік експонентів виставки, короткий огляд діяльності	2 стор. обкладинки, кольорова вставка	10 635,74

Разом

191 497,00

Для розрахунку планованої ефективності витрат на проведення рекламної ТОВ „Кераміка” у 2007 році скористаємося формулою, запропонованої Ж.-Ж. Ламбеном [18, с.20]:

Q₁ = 2,024 * Q _t-1^0,565 * S₁^0,190

де Q₁ - планований приріст валового доходу за період t, Q _t-1 - фактичний валовий доход за попередній період, S₁ - витрати на рекламу.

Підставимо дані валового доходу компанії за 2006 рік і плановані витрати на рекламу в 2007 р. у запропоновану формулу.

Q1 = 2,024 * 49 501, 4 тис. грн.^0,565 * 191,497 тис. грн.^0,190 = 454,235 тис. грн..

Економічний ефект витрат на рекламу в спеціалізованих виданнях складає 2,37 грн. на кожну гривню, витрачену на рекламу. Планований ріст річного валового доходу складає 0,91%.

Підводячи підсумки економічної ефективності двох запропонованих заходів, необхідно відзначити, що сукупне зростання валового доходу компанії від їхнього впровадження повинне скласти 703 858 тис. грн.. При цьому, весь приріст річного валового доходу забезпечується тільки за рахунок маркетингових заходів, без нарощування інших потужностей.

Висновок до розділу 3

Третій розділ магістерської роботи присвячено напрацюванню дієвої стратегії розвитку СП ТОВ „Кераміка”. Нами було розглянуто готовність підприємствадо до реалізації стратегії розвитку. Автором було виявлено, що компанія в цілому готова до формування єдиної служби маркетингу, на яку будуть покладені обов'язки по підготовці структури компанії і персоналу до реалізації стратегії розвитку підприємства.

Серед загальних недоліків в організації маркетингової діяльності можна назвати такі як відсутність єдиного методологічного підходу до маркетингової концепції компанії; орієнтацію керівництва компанії на застарілі маркетингові концепції; відсутність єдиної служби маркетингу на підприємстві і цілеспрямованій діяльності в області управління маркетинговою діяльністю; відсутність ясних стратегічних цілей і планів компанії і лінійних підрозділів; недостатня діяльність компанії в області реклами і стимулювання збуту; відсутність налагодженої системи „зворотнього” зв'язку з покупцями товарів і послуг компанії. З методологічної точки зору, причиною усіх вище наведених недоліків і недоглядів є недорозуміння й ігнорування керівництвом компанії ролі і місця маркетингу і маркетингу-менеджменту в управлінні підприємством. Головним і вирішальним заходом щодо подолання сформованої ситуації повинне бути формування єдиної служби маркетингу, що складається зі специалістів-маркетологів досить високої кваліфікації.

Першим кроком на шляху створення служби маркетингу на підприємстві є визначення її системи організації.Обраховано первісні витрати на створення департаменту маркетингу і витрати на підтримку діяльності департаменту протягом 2007 року. В якості наступного заходу, який здатний уплинути на ріст валового доходу компанії, нами було запропоновано провести рекламну компанію в спеціалізованих виданнях і каталогах.

В даний момент список спеціалізованих видань, що розміщають на своїх сторінках публікації про сферу діяльності ТОВ „Кераміка”, досить малий. Оскільки усі з перерахованих видань спрямовані тільки на цільову аудиторію і є визнаними авторитетами розглянутого сегмента ринку, а також через відсутність об'єктивних даних щодо тиражу видань, числа читачів серед цільової аудиторії того чи іншого видання, розрахунок рейтингів видань недоцільний. Сукупне зростання валового доходу компанії від впровадження запропонованих заходів повинне скласти 703 858 тис. грн..

Висновок

Стратегія підприємства – це генеральна комплексна програма дій, яка визначає пріоритети і для підприємства проблеми, його місію, головні цілі і розподіл ресурсів для їх досягнення. Вона формулює цілі та основні шляхи для їх досягнення, таким чином, що підприємство має спільний напрямок розвитку. За своїм змістом стратегія розвитку підприємства – це довгостроковий плановий документ, тобто це результат стратегічного планування. В свою чергу стратегічне планування – це процес здійснення цілей на певний період та напрямків діяльності підприємства. Розробка стратегій підприємств – це досить складний і тривалий процес, враховуючи постійну переоцінку і періодичну перевірку вибраних цілей, аналізуючи при цьому стан середовища діяльності самого підприємства.

Розглянувши теоретичні основи формування стратегії спільних підприємств ми можемо констатувати, що спільне підприємництво є однією з форм реалізації суперечливого процесу інтернаціоналізації виробництва та обігу. В межах спільного підприємництва проходить становлення міжнародних форм виробництва шляхом об'єднання в єдиному виробничому процесі інтернаціональних за своїм характером факторів робочої сили, засобів виробництва, інформаційних та інших ресурсів, які забезпечують процес відтворення.

Офіційно визначеними пріоритетними завданнями для іноземного інвестування економіки України є:

· виробництво товарів широкого вжитку з орієнтацією на підвищення якості життя, культури споживання;

· структурна перебудова економіки, створення сучасної галузевої структури на основі технологічного оновлення виробництва;

· подолання залежності України від імпорту;

· створення ринкової інфраструктури для більш ефективного просування товарів до споживачів;

· реабілітація забруднених радіонуклідами територій.

Реалізація цих завдань переважно на технологічно - інноваційній основі може бути здійснена через залучення іноземних інвестицій до таких пріоритетних сфер і галузей економіки України, як: високотехнологічні наукоємні галузі - літако-, судно- і машинобудування; виробництво надміцних матеріалів, кераміки; електрозварювальне виробництво; енергозберігаючі технології.