Під стратегією прийнято розуміти комплексну програму дій (заходів), яка забезпечує здійснення місії (генеральної мети) фірми і досягнення її множинних цілей. При цьому стратегія завжди є багато-об'єктною. Зокрема, об'єктами стратегії можуть бути продукція, капітал, максимізація прибутку, поведінка на ринку, конкурентоспро­можність, технологія та інші елементи ринкової системи господа­рювання.

Стратегію від інших планів і програм відрізняють [6, c.138]:

· комплексний характер;

· практична спрямованість;

· орієнтація на використання переваг фірми.

Процес стратегічного планування (далекоглядного передбачен­ня) є досить складним і трудомістким, але він забезпечує успіх підпри­ємницької діяльності, оскільки:

· привчає підприємця до чесного й активного ведення справ у власному бізнесі;

· значно підвищує шанси підприємця не лише вижити, а й ефективно діяти в конкретному середовищі;

· допомагає підприємцю чітко усвідомлювати місію своєї організації та вірогідних конкурентів.

Діагностика стратегії фірми передбачає аналітичну оцінку її вну­трішніх можливостей щодо задоволення потреб ринку і досягнутого ступеня їх використання. Дієздатність стратегії має визначатись за допомогою відповідних критеріїв і умов. Основними з них є такі [6, c.139]:

· цілісність; за яких умов кожна з її складових може “працювати” на загальну стратегію;

· адекватність стратегії навколишньому зовнішньому ринковому середовищу (відповідає принципу сумісності з ним) з огля­ду на його швидкі зміни;

· збалансованість між собою стратегічних цілей і матеріально-фінансових ресурсів фірми;

· врахування потенційної можливості комерційного ризику і передбачення конкретних заходів для його мінімізації або повної "нейтралізації;

· обґрунтованість ділового планування і термінів реалізації, які містить у собі довго- та короткострокові цілі;

Аналіз діючої стратегії фірми може засвідчити, що фірма:

а) перебуває у більш-менш повній відповідності з сучасною інвестиційною, виробничою і комерційно-фінансовою політикою підприємництва;

б) відповідає сучасним вимогам ринку частково і потребує ко­ригування стратегічних альтернатив;

в) потребує докорінного перегляду своєї діяльності.

Внаслідок перегляду результатів діяльності фірми і виявлення невідповідності між запланованими результатами та фактичними даними, може висуватися пропозиція щодо перегляду діючої стратегії фірми.

Залежно від того, на якій стадії життєвого циклу перебуває фірма у даний час, її керівництво може вибрати одну з наведених нижче базових стратегій (таблиця 1.1):

· стратегію виживання - вона є, по суті, захисною стра­тегією і використовується за кризового стану економічної діяльності підприємства;

· стратегію стабілізації - стратегію діяльності підпри­ємства з урахуванням нестабільності (коливання) обсягу продажу своєї продукції і отримуваної величини доходів;

· стратегію зростання (наступальну) – стратегію стабільного зростання обсягів продажу, прибутку капіталу, зайняття вигідних положень (ніш) на ринку.

Таблиця 1.1

Можливі альтернативи стратегічної політики фірми [6]

    Розглянемо докладніше складові базових стратегій, так стратегія виживання передбачає [13, c.57]:

1. У сфері маркетингу - перегляд товарної політики, системи товаропросування, її більшу адаптацію до зовнішнього середови­ща і кон'юнктури ринку; проведення гнучкішої цінової політики; вне­сення необхідних змін в організацію виробництва;

2. У фінансовій діяльності - створення умов жорсткої економії витрат матеріальних ресурсів, обмеження до виправданого мінімуму процесу інвестування; залучення нових банківських кредитів (бажа­но на пільгових та ощадливих умовах); централізацію фінансових операцій; аукціонний продаж чи закриття збиткових виробництв;

3. У системі управління - перегляд методів управління, співвідношення централізації і децентралізації управлінських рішень; проведення необхідних кадрових змін.

При цьому варто наголосити, що стратегія виживання не може бути довготривалою, оскільки не відповідає економічним інтересам підприємця і всього персоналу. Її практична реалізація майже завж­ди потребує жорсткої централізації управління виробництвом, гра­ничної обачливості у прийнятті та максимальної рішучості в проведенні управлінських рішень [12, c.527].

Стратегія стабілізації теж має свої особливості. Залежно від реальної економічної ситуації на підприємстві реко­мендується використовувати один з трьох вірогідних підходів до практичного здійснення стратегії стабілізації:

1. Економія та найбільш ощадливе використання всіх видів ресурсів з активним наміром швидкої стабілізації системи господарювання;

2. Пози­тивне зрушення в обсягах і ефективності виробництва з певною надією на швидке пожвавлення підприємницької діяльності;

3. Обґрунтована стабілізація економічної ситуації, за якої стають необхідними довгострокові науково-технічні і соціально-економічні програми для досягнення міцної ринкової позиції фірми.

Стратегія економії може бути використана у випадках, коли спад виробництва передбачений і контролюється дирекцією фірми або йоли починається непередбачений раптовий спад обсягу прода­жу і загальної величини прибутку.

Цілі даної стратегії у відповідному вимірі часу можна сфор­мулювати так: найближча (термінова) — зупинити спад ділової активності та результативності підприємницької діяльності; середньо-строкова—розпочати процес поліпшення економічного стану фірми; довгострокова — започаткувати стадію пожвавлення і зростання. При цьому стратегія економії може охоплювати три фази [12, c.528]:

1. Ревізія витрат - звичайно передбачає: скорочення чисельності персоналу і витрат на його утримання; зменшення накладних витрат; здешевлення маркетингових досліджень, науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт тощо. Особливу увагу звертають на програ­ми жорсткої економії по кожному виробу, застосовуваній технології по всіх виробничих підрозділах, постійно регулюючи ці програми з урахуванням кон'юнктури ринку.

2. Консолідація - як окрема фаза економії витрат зв'язана з обґрунтуванням часу і швидкості пожвавлення економічної діяльності та розробкою програми підвищення прибутковості фірми. У цій пло­щині діяльність підприємства концентрується на розв'язанні таких завдань: загальне керівництво — раціоналізація системи управління і мінімізація адміністративних витрат; науково-технічні дослідження і розробки - переміщення головних зусиль у сфері фінансування з пошукових до дослідно-конструкторських робіт; виробництво - аналітична оцінка чинників динаміки продуктивності праці та прак­тична реалізація виявлених резервів зростання.

3. Пожвавлення - особлива фаза стратегії фірми, що може передувати переходу до наступальної стратегії діяльності. Це має супроводжуватись завершенням прин­ципових перегрупувань у системі формування і використання ресурсів, активізацією маркетингової та фінансової діяльності.

Стабілізація економічної ситуації звичайно здійснюється за умови, коли результативність підприємницької діяльності харак­теризується значними коливаннями.

Специфічні дії дирекції фірми (підприємства, організації) щодо досягнення стабілізації зводяться до такого. Якщо коливання показників ефективності бізнесу мають короткостроковий характер, то варто домагатися необхідної збалансованості між обсягами виготовленої продукції і ринку її збуту. За досить тривалого періоду коливань, коли фірма тривалий час не спроможна забезпечити стабільність виробництва і продажу товарів, їй варто розпочати здійснення програми переходу на випуск іншого виду продукції.

У випадку успішного функціонування фірми, достатнього рівня забезпеченості ресурсами, високого виробничого та науково-технічного потенціалу, керівництво підприємства може обирати наступальну стратегію.

Стратегія зростання е важливою і привабливою для будь-якої підприємницької структури. Її можна і треба розглядати як певну сукупність окремих стадій і адекватних їм різновидів стратегій за­гального циклу зростання, а саме: 1) початкову; 2) проникнення;3) прискореного зростання; 4) перехідну [18, c.23-24].

1) початкова стадія і стратегія зростання. Початкова стадія характеризується певними особливостями. Основні з них такі:

· виявляють і ліквідують вузькі місця у процесах і структурі реалізації конкретних проектів (інноваційних, інвестиційних, виробничих, сервісних), що не передбачені планом і програмами;

· обсяг прода­жу товару повільно зростає, проте прибутку фірма практично не отримує. Метою цього різновиду стратегії є поступове зростання ділової активності для того, щоб забезпечити фірмі (підприємству, організації) досягнення оптимальної ефективності господарської діяльності. При цьому необхідне достатньо виважене ставлення до виявлення і ліквідації “вузьких місць” (не узгоджених за спроможніс­тю ланок виробництва, всієї системи господарювання). Реалізація цього різновиду стратегії вимагає значних витрат ресурсів.

2) стадія і стратегія проникнення. До визначальних і харак­терних їхніх властивостей належать:

· подальше проникнення фірми на товарний ринок, знаходження нових збутових ніш;

· відносно пропорційне зростання обсягу продажу та прибутку (доходів);

· поява певних конкурентних переваг в окремих напрямках діяль­ності. Стратегія проникнення звичайно передбачає: більш глибоку дифузію у ринкові ніші, збільшення темпів зростання обсягу прода­жу, придбання (купівлю) інших підприємницьких структур; активі­зацію реалізації довгострокових програм з метою модернізації технологічної бази фірми і зміцнення фінансового її стану.

3) стадія і стратегія прискореного зростання супроводжуєть­ся швидким збільшенням обсягу продажу і доходів. Причому має місце позитивна тенденція, яка полягає у тому, що зростання доходів за своїми темпами випереджає динаміку обсягу продажу. Разом з тим спостерігається і негативна тенденція - необхідність вкладання великих фінансових ресурсів у технічний розвиток виробництва і після продажний сервіс. Метою цього різновиду стратегії зростання є максимально можливе використання внутрішньо фірмових можливостей. Тому фірмі вигідно стратегію прискореного зростання підтримувати якомога довше.

Співробітництво у межах спільних підприємств передбачає не тільки залучення капітальних вкладень, матеріально-технічних та фінансових вкладень, але й сучасних форм організації та управління даними капіталами. Переймаючи досвід зарубіжних підприємств, вітчизняні фірми стають на шлях у напрямку до стабілізації. За подібних умов фірма в питаннях управління та координації виробничо-комерційної діяльності може використовувати не лише оперативне, а й стратегічне планування.

Напрацювання і реалізація стратегії фірми передбачає аналітичну оцінку її вну­трішніх можливостей щодо задоволення потреб ринку і досягнутого ступеня їх використання. Дієздатність стратегії має визначатись за допомогою відповідних критеріїв і умов, основним з яких є економічна оцінка її результативності.